Das ikonische Sportartikelunternehmen Nike begann vor über 50 Jahren als 'verrückte Idee' im Kopf eines jungen Läufers in Oregon. Shoe Dog - Anecdotes From Nike ist Phil Knights persönliche Memoiren des Unternehmens, das mit ihm begann, Laufschuhe, die er Tigers nannte, aus dem Kofferraum seines Autos zu verkaufen. Auf dem Weg lernte er die Bedeutung eines Teams aus brillanten, engagierten, gleichgesinnten Individuen; die Konzentration auf Menschen vor Profit; und die Notwendigkeit, sich Herausforderungen zu stellen und sie auf eigenen Bedingungen zu bewältigen.
Ask follow up
In den Anfangstagen identifizierte sich das Nike-Managementteam, das Buttface-Team, stark miteinander und vertraute einander. Dieser Geist und diese Ethik kamen, um das gesamte Unternehmen zu verkörpern, wo der Fokus immer auf den Athleten und dem Aufbau von Vertrauen lag. Die "wir gegen die Welt"-Haltung des Unternehmens half ihnen, einige gewaltige Herausforderungen zu überwinden: den Verlust ihres Hauptlieferanten in Japan, die Lösung des Problems ungleichmäßiger Versorgung und überschüssiger Bestände, und sogar die Auseinandersetzung mit der Regierung über Importsteuern.
Ask follow up
Die Unterstützung des Läufers Steve Prefontaine in einer Tiefphase seines Lebens gab dem jungen Unternehmen einen starken Sprecher und Botschafter für die Marke. Die Entscheidung, sein Denkmal nach seinem tragischen Tod zu erhalten, war bezeichnend für das menschenorientierte Unternehmen, das Nike wurde. Diese Verbindung mit seinen Athleten besteht bis heute.
Ask follow up
Die Erfindungen von zwei von Nikes ikonischen Produkten - dem Waffelsohlen-Laufschuh und Nike Air - kamen aus unerwarteten Quellen und revolutionierten die Welt der Sportschuhe. Es gab auch Katastrophen, wie den vielgepriesenen Tailwind-Schuh, der sich buchstäblich selbst zerriss. Und es gab Kontroversen, insbesondere die Vorwürfe über die Nutzung von Sweatshops in Asien.
Ask follow up
Phil Knight und Nike verwandelten jedes Stolperstein in eine Herausforderung, um besser zu werden, mehr zu erreichen und das Rennen zu gewinnen.
Heute ist das Unternehmen, das als 'verrückte Idee' im Kopf eines jungen Laufbegeisterten in Oregon begann, zu Nike, Inc., einem ikonischen Sportartikelunternehmen, geworden, das Schuhe und Kleidung in Tausenden von Geschäften weltweit verkauft und über 68.000 Menschen beschäftigt. In seinen Anfangstagen hieß das Unternehmen Blue Ribbon und bestand aus nichts anderem als Phil Knight, der versuchte, Laufschuhe aus dem Kofferraum seines Autos zu verkaufen. Die Schuhe, die Tigers genannt wurden, wurden in einer Fabrik in Japan hergestellt, in Chargen nach Oregon verschickt und paarweise verkauft. Die Geschichte, wie aus Blue Ribbon Nike wurde, von den Menschen, die Knight auf dem Weg traf und den Prüfungen und Schwierigkeiten, denen sie alle gegenüberstanden, ist sowohl eine persönliche Geschichte des Erfolgs gegen alle Widrigkeiten als auch eine Fallstudie darüber, wie man seinem Traum folgt, um etwas Einzigartiges zu schaffen.
Ask follow up
Die folgenden Geschichten aus Shoe Dog werden aus Knights Perspektive präsentiert.
Anfang 1964 bekam ich meine erste Lieferung der Laufschuhe, die ich in der Fabrik in Japan bestellt hatte: zwölf Paar wunderschöne, cremeweiße Schuhe mit blauen Streifen an den Seiten. Ich schickte zwei Paar an meinen alten Lauftrainer an der University of Oregon, Bill Bowerman, denn ich wusste, dass dieser Traum von mir nicht nur um die Schuhe ging, sondern um die Menschen, die leidenschaftlich gerne laufen. Ich musste mit jemandem zusammenarbeiten, dem ich vertrauen konnte, jemandem, der die Bedeutung dessen verstand, was Läufer an ihren Füßen tragen, und jemandem, der mich kannte. Bowerman wurde mein erster Partner, mit einem 49%igen Anteil an dem aufstrebenden Unternehmen.
Ask follow up
Bis 1976 war diese Zweimannoperation zu einem schnell wachsenden Unternehmen geworden, und ich hatte ein formidables, wenn auch exzentrisches, fünfköpfiges Managementteam zusammengestellt. Ich glaube, es war Jeff Johnson, der unseren Namen prägte: Wir waren das Buttface-Team. Wie Johnson sagte: "Wie viele Multimillionen-Dollar-Unternehmen kann man 'Hey, Buttface' rufen und das gesamte Managementteam dreht sich um?" Wir waren sicherlich eine bunte Truppe: zwei morbide übergewichtige Typen, ein Kettenraucher und ein gelähmter Typ im Rollstuhl, und wir verkauften Sportschuhe? Aber wir hatten auch viel gemeinsam. Wir waren größtenteils Oregon-Jungs, wir alle hatten ein tief verwurzeltes Bedürfnis, uns zu beweisen, und wir hatten auch eine starke Selbstverachtung (die die Egos in Schach hielt). Jeder im Team hätte behaupten können, der klügste Kerl im Raum zu sein, aber keiner von ihnen glaubte das von sich selbst oder vom nächsten Kerl. Jahre später kam ein Harvard-Business-Professor zu dem Schluss, dass wir Glück hatten, ein Team zu haben, in dem mehr als die Hälfte der Mitglieder sowohl taktisch als auch strategisch denken konnten; in den meisten Unternehmen wäre man froh, überhaupt einen Manager zu haben, der beides kann. Ich hatte das Glück, vier von ihnen gefunden zu haben.
Ask follow up
Buttface war auch der Name, den wir unseren periodischen Retreats in diesen frühen Tagen gaben - wir reservierten eine Reihe von Hütten in einem Oregon-Resort und verbrachten ein paar Tage damit, uns in einem Konferenzraum heiser zu schreien. Keine Idee war zu heilig, um verspottet zu werden, keine Person war zu wichtig, um lächerlich gemacht zu werden. Ich war nicht ausgenommen: Mein Spitzname war Bucky der Buchhalter.
Ask follow up
Es war immer wir gegen die Welt: Der Typ, der zu fett war, um Partner in seiner alten Firma zu werden; derjenige, der in der 'normalen' Welt von neun bis fünf nicht zurechtkam; der Versicherungsanwalt, der Versicherungen und Anwälte hasste; und der Typ, der die Träume seiner Jugend in einem Freak-Unfall verloren hatte. Wir waren eine Gruppe von geborenen Verlierern, die sich mit einander identifizierten und einander vertrauten. Das war der Geist und die Ethik, nicht nur des Teams, sondern des gesamten Unternehmens.
Ask follow up
Dieses Gefühl von "wir stecken da gemeinsam drin" war der Klebstoff, der uns durch all die harten Zeiten brachte. Es zeigte sich auch in vielen anderen Bereichen. Zum Beispiel hatten wir 1979 300 Mitarbeiter und mussten in einen größeren Raum umziehen. Aber um sicherzustellen, dass wir uns treu blieben, zog das Unternehmen so um, wie wir es immer getan hatten: Alle 300 Mitarbeiter kamen am Wochenende, packten ihre Sachen in ihre eigenen Autos und zogen mit Hilfe von Bier, Pizza und einigen Jungs aus dem Lagerhaus in den neuen Raum. Wir waren ein Team und jeder packte mit an.
Ask follow up
Für manche Unternehmen geht es nur darum, Gewinne zu verfolgen; aber für uns war das Geschäft nie darum, Geld zu verdienen. Ich glaube, wenn das, was man tut, jemals nur ein Geschäft wird, dann ist es ein schlechtes Geschäft. Für uns ging es um die Athleten, und es ging um Vertrauen. 1972 hatte Blue Ribbon begonnen, eine neue Schuhlinie namens Nike zu entwickeln, die wir versuchten, neben den Tigers, die wir herstellten, zu verkaufen. Wir hatten keine Ahnung, wie wir unsere Kunden dazu bringen konnten, diesen neuen Schuhen eine Chance zu geben; wir waren uns nicht einmal sicher, ob sie so gut waren. Die Tigers waren eine bekannte Größe, aber Nike? Was war das? Auf einer Messe in diesem Jahr bestückten wir unseren Stand mit Tigers und Nikes und waren überrascht, als die Leute tatsächlich Bestellungen für die neuen Schuhe bei uns aufgaben, große Bestellungen. Ich erinnere mich, dass Jeff Johnson verblüfft war - warum waren die Käufer bereit, Geld für einen neuen, ungetesteten Schuh auf den Tisch zu legen? Ein Vertreter eines unserer größten Konten lachte Johnson aus und sagte: "Ihr Jungs seid immer ehrlich. Also, wenn ihr sagt, dieser neue Schuh, dieser Nike, ist einen Versuch wert, dann glauben wir das." Dieses Vertrauen war mehr wert als jede Werbekampagne.
Ask follow up
Wenn ein junger Mensch mich um Rat fragen würde, würde ich sagen, denke an die nächsten vierzig Jahre und wie du deine Zeit verbringen möchtest. Begnüge dich nicht mit einem Job oder sogar einer Karriere, suche nach einer Berufung. Wenn du deiner Berufung folgst, dann werden die Müdigkeit, die Enttäuschungen und die Tiefpunkte leichter zu ertragen sein, und die Höhepunkte werden wie nichts sein, was du dir vorstellen kannst.
Ask follow up
Diese Ethik, mehr als nur ein Geschäft zu sein, prägte alles, was wir taten. Bis 1977 erkannten wir, dass die Leute das Aussehen unserer Schuhe mochten, aber sie mochten auch unsere Geschichte: ein Unternehmen aus Oregon, gegründet von Lauf-Nerds. Sie mochten, was das Tragen von Nikes über sie aussagte. Wir waren nicht nur eine Marke, wir waren eine Aussage.
Ask follow up
Unsere Geschichte von uns gegen den Rest der Welt gab uns die Kraft, nicht nur viele Herausforderungen im Laufe der Jahre zu bewältigen, sondern diese Herausforderungen umzudrehen und zu unseren Gunsten zu nutzen. 1972 trafen wir auf ein großes Hindernis - unser Hauptlieferant aus Japan, Onitsuka, das Unternehmen, das die Tiger-Schuhe für Blue Ribbon herstellte, erklärte uns wegen der Einführung unserer eigenen Nike-Schuhe vertragsbrüchig. Dies war ein potenziell verheerender Schlag. Könnte das Unternehmen überleben?
Ask follow up
Ich versammelte alle im Konferenzraum und überbrachte die schlechte Nachricht an etwa 30 Personen. Alle waren geschockt; sie begannen nach vorne zu sinken, zu versinken. Ich musste etwas tun, um die Situation umzukehren. Also räusperte ich mich: "Was ich sagen will ist, wir haben sie genau da, wo wir sie haben wollen." Jeder richtete sich auf. "Dies ist der Moment, auf den wir gewartet haben. Unser Moment. Kein Verkauf mehr von jemand anderem Marke." Es würde hart werden, es würde offener Krieg sein, aber dies war unsere Chance, nach unseren eigenen Bedingungen, mit unserer eigenen Marke, erfolgreich zu sein. Ich erinnerte alle daran: wir hatten im Jahr zuvor zwei Millionen Schuhe verkauft, und das war unser Verdienst, nicht der von Onitsuka. Ich sagte ihnen, dies sei unser Unabhängigkeitstag. Später sagte mir Johnson, dass diese Rede meine beste Stunde gewesen sei. Aber ich wusste, was wirklich zählte; ich hatte die Wahrheit gesagt und sie genutzt, um die Geschichte zu ändern.
Ask follow up
Eine weitere große Herausforderung kam 1973: Jetzt hatten wir große Probleme mit der Versorgung. Jeder wollte Laufschuhe, aber das Angebot war ungleichmäßig. Wie konnten wir unser Angebot deutlich erhöhen, ohne riesige Lagerbestandsrisiken einzugehen? Die großen Jungs, Adidas und Puma, hatten das gleiche Problem; aber für einen Neuling wie uns könnte eine falsche Zahlenberechnung uns in den Bankrott treiben. Wir kämpften den ganzen Sommer, um eine Lösung zu finden. Dann, im Herbst, hatte ich eine Idee: Wir würden unsere Versorgungsprobleme lösen, indem wir die gesamte Beziehung zu unseren Geschäften ändern. Wir sagten unseren größten Einzelhändlern, dass wir ein innovatives neues Programm namens Futures starten - wenn sie feste Verpflichtungen für große und nicht erstattungsfähige Bestellungen, sechs Monate im Voraus, unterzeichnen würden, würden wir ihnen einen saftigen Rabatt von 7% gewähren. In einem Schritt hätten wir längere Vorlaufzeiten, weniger Lieferungen und mehr Sicherheit. Die Einzelhändler wehrten sich, aber ich sagte ihnen immer wieder, dass sie besser an Bord kommen sollten, denn das sei die Zukunft. Zwischen meinen kühnen Vorhersagen und mehreren neuen, auffälligen Schuhen, die auf den Markt kamen, gewann das Futures-Programm langsam an Zugkraft. Schließlich meldeten sich sogar die Zögernden an.
Ask follow up
Vielleicht das beängstigendste und kühnste Beispiel für das Ändern der Geschichte begann 1977 mit einem Umschlag. Es sah nicht nach viel aus, dieser Umschlag, aber darin war etwas, das mich zum Zittern brachte: eine Rechnung der US-Regierung über 25 Millionen Dollar. Die Regierung behauptete, wir schuldeten drei Jahre Zollgebühren wegen einer obskuren alten Methode zur Berechnung der Zollgebühren, dem American Selling Price. Wenn das echt war, waren wir in Schwierigkeiten; es gab keine Möglichkeit, dass wir eine Forderung von 25 Millionen Dollar bezahlen könnten. Das war fast unser gesamter Umsatz für das Jahr; und selbst wenn wir einen Weg finden würden, die Rechnung zu bezahlen, könnten wir nicht jedes Jahr solche hohen Zölle bezahlen. Alles, was wir erreicht hatten, würde zerstört werden. Der ASP besagte, dass die Einfuhrzölle auf Nylon-Schuhe 20% der Herstellungskosten des Schuhs betragen müssen; es sei denn, es gibt einen ähnlichen Schuh, der in den USA hergestellt wird, in welchem Fall der Zoll 20% des Verkaufspreises des Wettbewerbers betragen muss. Und genau das hatten unsere Wettbewerber getan: Sie stellten ein paar Schuhe in den USA her, ließen sie als "ähnlich" deklarieren, und setzten dann den Preis hoch, um unsere Einfuhrzölle in die Höhe zu treiben. Wir mussten mit allem, was wir hatten, kämpfen. Wir stellten ein juristisches Team zusammen, hielten endlose Meetings ab, gingen nach Washington, DC, um unseren Fall zu plädieren. Der Fall zog sich hin und her.
Ask follow up
Schließlich sagte ich 1980 zum Team, wir müssen etwas Verrücktes tun: wir müssen uns selbst 'American Selling Price' machen. Wir brachten einen billigen neuen Laufschuh auf den Markt, den One Line, eine Nachahmung mit Nylon-Obermaterial und einem einfachen Logo, hergestellt in einer Fabrik in den USA. Wir setzten den Preis niedrig an, knapp über den Kosten. Jetzt mussten die Zollbeamten diesen 'Konkurrenz'-Schuh als neuen Referenzpunkt bei der Entscheidung über unseren Einfuhrzoll verwenden. Das war der erste Schritt, um die Aufmerksamkeit der Bundesbehörden zu erregen. Als nächstes starteten wir einen Fernsehwerbespot, der die Geschichte des kleinen Unternehmens aus Oregon erzählte, das gegen die große böse Regierung kämpfte: ein Läufer auf einer einsamen Straße, mit einer Voiceover-Stimme, die von Patriotismus, Freiheit und der amerikanischen Art sprach. Schließlich der letzte Zug - wir reichten eine Kartellklage über 25 Millionen Dollar beim US-Bezirksgericht für den Southern District of New York ein, mit der Behauptung, dass unsere Wettbewerber unlautere Praktiken anwendeten, um uns aus dem Geschäft zu drängen. Daraufhin leitete die Regierung Vergleichsverhandlungen ein. Im Frühjahr 1980 einigten sich die Anwälte auf einen endgültigen Vergleich; 9 Millionen Dollar. Ich hasste es, diesen Scheck zu schreiben, aber es war das beste Angebot, das wir bekommen würden. Wichtiger noch, wir hatten es geschafft, uns mit unseren Wettbewerbern und der Regierung anzulegen und sie bei ihrem eigenen Spiel zu schlagen.
Ask follow up
Schon 1970 hatte ich von dem schnellsten Mittelstreckenläufer der Welt gehört, einem jungen Oregonianer, der vor Selbstvertrauen strotzte, namens Steve Prefontaine. Zu dieser Zeit waren wir noch ein kleines, kämpfendes Unternehmen namens Blue Ribbon; wir importierten Chargen von Laufschuhen aus Japan, versuchten herauszufinden, wie wir sie verteilen und verkaufen konnten, ohne Budget für die Sponsoring von Athleten. Aber ich behielt den jungen Kerl aus Oregon im Auge, der von meinem Freund und Partner Bill Bowerman trainiert wurde. 1972 hatten wir angefangen, Nike-Schuhe herzustellen, und Steve, jetzt als Pre bekannt, war ein Leichtathletik-Superstar. Er war ein flüssiger, poetischer Läufer, ein Extrovertierter, der hart daran arbeitete zu gewinnen, und ich wollte ihn unbedingt als Nike-Athleten. Aber bei den Olympischen Spielen 1972, die von den Terroranschlägen in diesem Jahr überschattet wurden, kam Pre auf den vierten Platz. Danach war er niedergeschlagen, orientierungslos und vor allem pleite.
Ask follow up
Also stellten wir Pre 1973 ein, um ihm einen Sinn zu geben und ihn wieder auf die Beine zu bringen. Wir machten ihn zu unserem Nationalen Direktor für Öffentlichkeitsarbeit. Er war unser zweiter Promi-Athleten-Endorser. Unser erster war ein feuriger junger rumänischer Tennisspieler, der sich im Herbst 1972 mit einem brandneuen Paar Nike Match Points durch das Rainier International Classic Turnier kämpfte. Sein Name war Ilie Nastase. Nach dem Turnier nahm ich Kontakt mit seinem Agenten auf und verhandelte einen Sponsoring-Vertrag für 10.000 Dollar.
Ask follow up
Pre war ein Phänomen; er verbrachte 1973 auf einer landesweiten Road-Trip, ging zu Leichtathletik-Meetings, Colleges und Landesmessen. Überall, wo er hinging, wollten die Leute ihn treffen, und überall, wo er hinging, pries er unsere neuen Nike-Schuhe an. Er war unser Star-Botschafter, hielt Kliniken ab, diente als Modell für neue Schuhdesigns und schickte Paare von Nikes an andere Läufer mit einer Notiz, die sagte: "Probier diese aus, du wirst sie lieben." Bis Ende 1974 war er wieder in Topform, brach amerikanische Laufrekorde und tat dies in Nikes. Das letzte Mal, dass ich ihn laufen sah, war bei einem Meeting in Eugene im Mai 1975. Wie immer war er unglaublich; gegen einige der besten Läufer der Welt ging er in die letzten Runden der 5.000 Meter auf dem zweiten Platz, dann tat er, was Pre immer am besten konnte. Er grub tief und fand eine neue Reserve an Energie, trieb weiter, um das Rennen zu gewinnen. Am nächsten Morgen bekam ich den Anruf: Auf dem Heimweg von der After-Race-Party hatte er die Kontrolle über sein Auto verloren, einen Felsen getroffen und war gestorben. Er war 24.
Ask follow up
Zum Zeitpunkt seines Todes hielt Pre jeden amerikanischen Distanzrekord, von 2.000 bis 10.000 Metern, von zwei Meilen bis sechs. Aber mehr als ein Athlet war er eine Legende, die unsere Vorstellungskraft beflügelte. Er wollte nicht nur der beste Läufer sein, er wollte alle Regeln brechen, die Amateurathleten zurückhielten, und ihnen helfen, ihr volles Potenzial zu verwirklichen.
Ask follow up
Innerhalb weniger Tage wurde der Ort, an dem er gestorben war, zu einer improvisierten Gedenkstätte, an der die Menschen Blumen, Notizen, Geschenke, sogar Nikes hinterließen. Wir beschlossen, dass der Felsenort kuratiert werden musste.Wir wussten nicht, wie wir uns so etwas leisten könnten, aber wir waren uns alle einig: Solange wir im Geschäft waren, würden wir das Geld für solche Dinge finden.
Ask follow up
Pre sagte immer: "Jemand könnte mich schlagen - aber er wird dafür bluten müssen." Und das wurde mein Mantra. Ein Bankier, Gläubiger oder Wettbewerber mag versuchen, mich zu stoppen, aber er wird dafür bluten müssen.
Von Anfang an wussten wir, dass der Schlüssel zum Erfolg zunächst für Blue Ribbon und dann für Nike nicht nur darin bestand, Athleten dazu zu bringen, unsere Schuhe und Kleidung zu tragen, sondern echte Beziehungen zu ihnen aufzubauen. Das ist eine der Dinge, auf die ich bei Nike am stolzesten bin. Es gibt etwas ganz Besonderes, das zwischen mir und den meisten Athleten, mit denen ich zusammenarbeite, stattfindet. Es ist meistens kurz, aber es passiert fast immer; eine Verbindung, eine Kameradschaft. Das ist es, wonach ich 1962 gesucht habe. Ich hatte meinen Abschluss an der University of Oregon gemacht und dann einen Master in Business an der Stanford University erworben und versuchte herauszufinden, wie ich meine verrückte Idee verwirklichen konnte. In einer Arbeit für einen Kurs über Unternehmertum hatte ich einen Plan für ein Unternehmen skizziert, das die aufstrebende japanische Fertigungsstärke nutzen sollte, um Laufschuhe herzustellen. Aber ich hatte keine Ahnung, wie ich diesen Plan in die Tat umsetzen sollte. Also verbrachte ich ein Jahr damit, die Welt zu bereisen, nach dem zu suchen, was als nächstes kommen könnte, und Verbindungen zu knüpfen.
Ask follow up
Jahre später zahlten sich diese Verbindungen, diese Kameradschaft, auf überraschende Weise aus. Ich war im Juli 2005 bei irgendeiner Veranstaltung, als LeBron James um ein privates Gespräch bat. Er sagte, als er das erste Mal bei Nike unterschrieb, wusste er nicht viel über das Unternehmen, also hatte er sich über unsere Geschichte informiert. Er hatte erkannt, dass ich der Gründer war und dass Nike als Unternehmen 1972 gegründet wurde. "Also ging ich zu meinem Juwelier und ließ ihn eine Rolex-Uhr aus dem Jahr 1972 finden." Und er gab mir eine Uhr. Sie war graviert mit den Worten: "Mit Dank dafür, dass Sie ein Risiko mit mir eingegangen sind." Natürlich haben wir nicht so viel riskiert; LeBron war ziemlich sicher. Aber in gewisser Weise hatte er recht - es ging immer darum, ein Risiko mit Menschen einzugehen, bereit zu sein, die Verbindung zu finden.
Ask follow up
Im Jahr 2000 starb mein ältester Sohn Matthew bei einem tragischen Tauchunfall in El Salvador. Innerhalb weniger Stunden war die Nachricht überall; meine Frau Penny und ich zogen uns zurück und brachen in Trauer zusammen. Und jeder Nike-Athlet, jeder einzelne, meldete sich. Sie schrieben, schickten E-Mails und riefen an. Der erste Anruf, um 7:30 Uhr am Tag nachdem die Nachricht bekannt wurde, kam von Tiger Woods. Unsere Athleten sind Teil unserer Familie.
Ask follow up
1971 hatte mein alter Trainer und Partner Bill Bowerman begonnen, mit einer neuen Sohle für unsere Laufschuhe zu experimentieren, etwas, das die Bahn greifen, aber dennoch leicht und flexibel sein sollte. Er war von dem Gittermuster auf dem Waffeleisen seiner Frau fasziniert und kam auf einen Prototyp, von dem er dachte, dass er funktionieren könnte. Nach ein paar weiteren Monaten des Experimentierens reichte ich 1972 die Patentanmeldung Nummer 284,736 für einen Schuh mit einer "verbesserten Sohle mit integrierten polygonförmigen Stollen... von quadratischem, rechteckigem oder dreieckigem Querschnitt... [und] einer Vielzahl von flachen Seiten, die Greifkanten bieten, die eine deutlich verbesserte Traktion bieten." Wir wussten es damals nicht, aber Bowerman hatte gerade den Sportschuh revolutioniert.
Ask follow up
Bis 1976 war die Nachfrage nach Bowermans Waffelsohlentrainer stark. Mit seiner kissenartigen Mittelsohle, dem leuchtend roten Obermaterial und dem dicken weißen Nike-Swoosh zog der Schuh Tausende von neuen Kunden in die Nike-Falte, und ich fragte mich: Was würde es brauchen, um die Leute dazu zu bringen, diesen Schuh überall zu tragen, zur Schule, zum Lebensmittelgeschäft, sogar ins Büro? Adidas hatte versucht, dies mit ein paar seiner Schuhe zu tun, aber ohne großen Erfolg. Und dann hatte ich einen Moment der Inspiration: Mach sie in Blau, um besser zu Jeans zu passen! Es funktionierte - der neue blaue Waffeltrainer war ein großer Erfolg, Nike wurde ein Haushaltsname, nicht nur eine Marke, und endlich sahen wir die Art von Verkaufszahlen, die unser Unternehmen verwandelten. Später in diesem Jahr gründeten wir Nike, Inc.
Ask follow up
Das folgende Jahr brachte den Keim einer weiteren Transformation aus einem unscheinbaren Anfang. Ein ehemaliger Raumfahrtingenieur, M. Frank Rudy, kam mit seinem Partner Bob Bogert ins Büro und stellte ihre verrückte Idee vor: Luft in einen Laufschuh zu injizieren. Es klang wie etwas aus einem Comic, aber Rudy war hartnäckig. Schließlich stimmte ich zu, eine seiner Luftsohlen in meine eigenen Schuhe zu stecken und einen Lauf zu machen. Sechs Meilen später war ich überzeugt, und Rudy begann mit der Entwicklung von Prototypen für das, was zum Nike Air wurde.
Ask follow up
Ende 1978 brachten wir den Tailwind auf den Markt - einen glänzenden silbernen Schuh, vollgestopft mit einem Dutzend Innovationen, einschließlich Rudys patentierter Luftsohlen. Wir hypeten dieses Ding bis zum Himmel, mit einer auffälligen Werbekampagne und Träumen von etwas, das sogar den Waffeltrainer übertreffen würde. Innerhalb weniger Wochen verwandelte sich der Traum in Staub. Der Tailwind war ein Desaster. Kunden brachten die Schuhe in die Läden zurück und beschwerten sich, dass sie auseinanderfielen. Eine Schuhautopsie enthüllte das Problem: Metallpartikel in dieser silbernen Farbe wirkten wie Rasierklingen auf das Obermaterial des Schuhs und zerrissen den Stoff. Die Hälfte der ersten Generation von Tailwinds landete in den Recyclingbehältern.
Ask follow up
Wir waren am Boden zerstört. Aber wir hatten auch eine wertvolle Lektion gelernt: Stecken Sie nicht zwölf Innovationen in einen Schuh. Es ist einfach zu viel für einen Schuh zu tragen, und zu viel für ein Designteam, um es auch zu schaffen. Letztendlich konnten wir weitermachen. Die Angst vor dem Scheitern durfte nicht unser Untergang als Unternehmen sein. Wir wussten immer, dass wir irgendwann scheitern würden; wir mussten nur den Glauben haben, dass wir es schnell tun, daraus lernen und dadurch besser werden würden.
Ask follow up
Eine der schlimmsten Zeiten für mich, eine Zeit, in der ich ein tiefes Gefühl des Verrats empfand, war, als Nike wegen der Bedingungen in unseren ausländischen Fabriken angegriffen wurde. Die Medien sprachen von Sweatshops, aber sie sprachen nie darüber, wie viel besser die Fabriken waren, sobald wir sie betrieben, über all die Verbesserungen, die wir gemacht haben, ganz zu schweigen von der Tatsache, dass wir nur Mieter dieser Einrichtungen waren, keine Eigentümer.
Ask follow up
Trotzdem habe ich die ganze Kontroverse schlecht gehandhabt - ich war selbstgerecht, trotzig und wütend, was so ziemlich die schlechteste mögliche Reaktion war. Schließlich kam das Unternehmen über seine emotionale Reaktion hinweg und erkannte, dass es irrelevant war, ob wir zum Sündenbock gemacht wurden oder nicht. Die Tatsache war, dass wir es besser machen mussten. Also beschlossen wir, der Welt zu zeigen, wie viel Nike tun konnte, und nutzten die Krise der schlechten Schlagzeilen, um die Art und Weise, wie unsere Produkte hergestellt wurden, neu zu erfinden. Wir würden vom Ziel der Fabrikreformer zu einem wichtigen Akteur in der Reformbewegung werden.
Ask follow up
Ein Beispiel: Der Gummiraum war früher der schlimmste Teil jeder Schuhfabrik, voll mit den giftigen Dämpfen, die zum Verbinden von Obermaterial und Sohlen verwendet wurden. Nike erfand einen wasserbasierten Bindemittel, das keine Dämpfe abgibt, und eliminierte so die meisten Karzinogene in der Luft - und wir gaben den Prozess auch freiwillig an unsere Wettbewerber weiter.
Ask follow up
Eine wichtige Entwicklung, die aus der Krise hervorging, war eine große Anstrengung von Nike, die Armutskreisläufe in den ärmsten Teilen der Welt zu durchbrechen. In Partnerschaft mit den Vereinten Nationen und anderen Unternehmen schufen wir den Girl Effect - eine massive globale Kampagne zur Bildung, Vernetzung und Förderung junger Mädchen. Warum Mädchen? Weil die Wissenschaft und unser eigenes Herz uns sagten, dass die Unterstützung der Verwundbarsten, d.h. junger Mädchen, allen helfen würde. Die Kampagne schafft sichere Räume für Mädchen zum Lernen, organisiert sich gegen Kinderehen und gibt Mädchen Zugang zu den Ressourcen, die ihr Leben verändern können.
Ask follow up
Es gab so viele Dinge, die ich anders hätte machen können, die die ganze Sweatshop-Krise verhindert hätten; aber sie hat zu etwas Wunderbarem geführt, sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens.
