Shoe Dog - Anecdotes From Nike

خلاصه

شرکت معروف ورزشی نایک بیش از 50 سال پیش به عنوان یک 'ایده دیوانه‌وار' در ذهن یک دونده جوان در اورگن شروع شد. Shoe Dog - Anecdotes From Nike خاطرات شخصی فیل نایت از شرکتی است که با فروش کفش‌های دویدنی که او آن‌ها را تایگر می‌نامید از عقب ماشینش شروع شد. در این راه، او اهمیت تشکیل یک تیم از افراد باهوش، متعهد و هم‌فکر را فهمید؛ اهمیت تمرکز بر افراد قبل از سود؛ و نترسیدن از مواجهه با چالش‌ها و رویارویی با آن‌ها بر اساس شرایط خود.

در روزهای اول، تیم مدیریت نایک، تیم Buttface، به یکدیگر اعتماد کامل داشتند. این روح و اخلاق باعث شد تا کل شرکت را در بر گیرد، جایی که همیشه تمرکز بر ورزشکاران و ایجاد اعتماد بود. رویکرد "ما در برابر دنیا" شرکت به آن‌ها کمک کرد تا برخی از چالش‌های سخت را غلبه کنند: از دست دادن تامین‌کننده ژاپنی اصلی خود، حل مشکل تامین نامتعادل و موجودی اضافی، و حتی مبارزه با دولت در مورد مالیات واردات.

حمایت از دونده استیو پریفونتین در زمانی که او در نقطه پایینی از زندگی خود بود، به شرکت جوان یک سخنگو و سفیر قدرتمند برای برند داد. تصمیم به حفظ یادبود او پس از مرگ تراژیک او نمادی از شرکت محور افراد بود که نایک در حال تبدیل شدن به آن بود. این ارتباط با ورزشکارانش تا به امروز ادامه دارد.

اختراع دو محصول نمادین نایک - کفش دویدن با پاشنه وفل و نایک ایر - از منابع غیرمنتظره آمد و دنیای کفش ورزشی را انقلابی کرد. حوادثی نیز وجود داشت، مانند کفش Tailwind که خود را به قطعات کوچک پاره کرد. و اختلافات وجود داشت، به خصوص ادعاهایی در مورد استفاده از کارگاه‌های خیاطی در آسیا.

فیل نایت و نایک هر مانعی را به یک چالش برای انجام کار بهتر، دستیابی به بیشتر، و ادامه برد در مسابقه تبدیل کردند.

خلاصه

امروزه، شرکتی که به عنوان یک 'ایده دیوانه‌وار' در سر یک علاقه‌مند جوان به دویدن در اورگن شروع شد، به نایک، Inc. تبدیل شده است، یک شرکت معروف ورزشی، که کفش و لباس را در هزاران فروشگاه در سراسر جهان می‌فروشد و بیش از 68,000 نفر را استخدام می‌کند. در روزهای اولیه، این شرکت Blue Ribbon نام داشت، و فقط شامل فیل نایت بود که سعی می‌کرد کفش‌های دویدنی را از عقب ماشینش بفروشد. کفش‌هایی که تایگر نامیده شده بودند، در یک کارخانه در ژاپن ساخته شده، به اورگن در دسته‌ها ارسال می‌شدند، و یک جفت در هر بار فروخته می‌شدند. داستان تبدیل شدن Blue Ribbon به نایک، از افرادی که نایت در این راه ملاقات کرد و آزمایش‌ها و سختی‌هایی که همه آن‌ها روبرو شدند، هم یک داستان شخصی از موفقیت در برابر شانس‌ها، و هم یک مطالعه موردی در چگونگی دنبال کردن رویای خود برای ایجاد چیزی منحصر به فرد است.

داستان‌های زیر از Shoe Dog از دیدگاه نایت ارائه شده‌اند.

تیم Buttface

در اوایل سال 1964، من اولین دسته کفش‌های دویدنی که از کارخانه در ژاپن سفارش داده بودم را دریافت کردم: دوازده جفت کفش سفید خامه‌ای زیبا با نوارهای آبی در کنارها. من دو جفت از آن‌ها را به مربی دو قدیمی‌ام در دانشگاه اورگن، بیل بورمن، فرستادم، زیرا در همان زمان می‌دانستم که این رویای من فقط درباره کفش‌ها نیست، بلکه درباره افرادی است که به دویدن علاقه‌مند هستند. من نیاز به کار با کسی داشتم که می‌توانم به او اعتماد کنم، کسی که اهمیت چیزی که دوندگان روی پاهایشان می‌گذارند را درک می‌کند، و کسی که من را می‌شناسد. بورمن اولین شریک من شد، با 49٪ سهم در شرکت نوپا.

تا سال 1976، این عملیات دو نفره تبدیل به یک شرکت در حال رشد شد، و من یک تیم مدیریتی پنج نفره قدرتمند، اگرچه عجیب و غریب، تشکیل داده بودم. فکر می‌کنم جف جانسون بود که نام ما را ابداع کرد: ما تیم Buttface بودیم. همانطور که جانسون گفت: "چند شرکت چند میلیون دلاری می‌توانید 'Hey, Buttface,' را صدا بزنید و تمام تیم مدیریت برگردد؟" ما قطعاً یک گروه عجیب و غریب بودیم: دو نفر چاق و چله، یک زنجیره سیگاری، و یک نفر فلج در یک صندلی چرخدار، و ما کفش ورزشی می‌فروختیم؟ با این حال، ما همچنین بسیاری از چیزها را با هم داشتیم. ما بیشتر افراد اورگن بودیم، همه ما نیاز عمیقی به اثبات خود داشتیم، و همچنین یک رگه قوی از خودبیزاری داشتیم (که باعث می‌شد اگوها در چک باشند). هر یک از اعضای تیم می‌توانست ادعا کند که هوشمندترین مرد اتاق است اما هیچکدام از آن‌ها به خود یا به مرد بعدی اعتقاد نداشت. سال‌ها بعد یک استاد تجارت هاروارد به این نتیجه رسید که ما خوش‌شانس بودیم که یک تیم داشتیم که بیش از نیمی از اعضای آن می‌توانستند هم به صورت تاکتیکی و هم استراتژیک فکر کنند؛ در بیشتر کسب و کارها، شما خوش‌شانس خواهید بود اگر حتی یک مدیر داشته باشید که بتواند هر دو را انجام دهد. من خوش‌شانس بودم که چهار نفر از آن‌ها را پیدا کردم.

Buttface همچنین نامی بود که ما به اردوهای دوره‌ای خود در این روزهای اولیه می‌دادیم - ما یک سری از کلبه‌ها را در یک منتجع اورگن رزرو می‌کردیم، و چند روز را در یک اتاق کنفرانس با فریاد زدن خود را گرفتار می‌کردیم. هیچ ایده‌ای برای تمسخر بیش از حد مقدس نبود، هیچ شخصی برای ریختن بیش از حد مهم نبود. من هم استثنا نبودم: نام مستعار من بوکی the Bookkeeper بود.

همیشه ما در برابر دنیا بودیم: مردی که در شرکت قدیمی‌اش برای شریک شدن خیلی چاق بود؛ کسی که نمی‌توانست در دنیای 'عادی' ساعت نه تا پنج کنار بیاید؛ وکیل بیمه‌ای که بیمه و وکلا را متنفر بود؛ و مردی که رویاهای جوانی‌اش را در یک حادثه عجیب و غریب از دست داده بود. ما یک گروه از بازنده‌های متولد شده بودیم که با یکدیگر همسویی می‌کردیم و به یکدیگر اعتماد می‌کردیم. این روح و اخلاقیت نه تنها از تیم بلکه از کل شرکت بود.

این حس "ما در آن با هم هستیم" چسبی بود که ما را در طول تمام زمان‌های سخت به جلو می‌برد. این همچنین در بسیاری از راه‌های دیگر نیز اعمال می‌شد. به عنوان مثال، تا سال 1979 ما 300 کارمند داشتیم، و نیاز به حرکت به یک فضای بزرگتر داشتیم.اما برای اطمینان از اینکه ما به هویت خود وفادار می‌مانیم، شرکت به همان روشی که همیشه حرکت کرده بود، حرکت کرد: تمام 300 کارمند در آخر هفته به دفتر آمدند، وسایل خود را در خودروهای خود بسته‌بندی کردند و با کمک آبجو، پیتزا و برخی از مردان انبار، به محل جدید کاروان راه انداختند. ما یک تیم بودیم و همه کمک می‌کردند.

بیشتر از یک کسب و کار

برای برخی شرکت‌ها، همه چیز در تعقیب سود است؛ اما برای ما کسب و کار هرگز درباره پول درآوردن نبود. من باور دارم اگر آنچه در حال انجام آن هستید فقط یک کسب و کار شود، پس این یک کسب و کار بد است. برای ما، این موضوع درباره ورزشکاران بود و این موضوع درباره اعتماد بود. تا سال 1972، بلو ریبون شروع به توسعه یک خط جدید از کفش‌ها کرد، به نام نایکی، که ما سعی می‌کردیم آن را در کنار تایگرهایی که ساخته بودیم، بفروشیم. ما هیچ ایده‌ای نداشتیم چگونه مشتریانمان را برای امتحان کردن این کفش‌های جدید ترغیب کنیم؛ ما حتی مطمئن نبودیم که آن‌ها خوب هستند. تایگرها مقدار معروفی بودند، اما نایکی؟ این چیست؟ در یک کنوانسیون در همان سال، ما غرفه خود را با تایگرها و نایکی‌ها مجهز کردیم و وقتی مردم واقعا سفارشات بزرگی از ما برای کفش‌های جدید گذاشتند، متعجب شدیم. من یادم است جف جانسون متحیر بود - چرا خریداران مایل بودند پولی را برای یک کفش جدید و آزمایشی پایین بگذارند؟ یک نماینده از یکی از بزرگترین حساب‌های ما به جانسون خندید و گفت: "شما همیشه راست می‌گویید. پس، اگر شما بگویید این کفش جدید، این نایکی، ارزش تلاش دارد، ما باور داریم." این اعتماد ارزش بیشتری از هر کمپین تبلیغاتی داشت.

اگر یک نفر جوان از من بخواهد که به او توصیه کنم، من می‌گویم، درباره چهل سال آینده فکر کنید و چگونه می‌خواهید وقت خود را سپری کنید. برای یک شغل یا حتی یک حرفه راضی نشوید، به دنبال یک فراخوان بگردید. اگر شما در حال پیگیری فراخوان خود هستید، پس خستگی، ناامیدی‌ها و پایین‌ها آسان‌تر قابل تحمل خواهند بود و بالاها مانند چیزی خواهند بود که شما نمی‌توانید تصور کنید.

این اصول از بودن بیشتر از یک کسب و کار، همه چیزی را که ما انجام می‌دادیم را راهنمایی می‌کرد. تا سال 1977 ما متوجه شدیم، مردم به ظاهر کفش‌های ما علاقه داشتند، اما آن‌ها داستان ما را نیز دوست داشتند: یک شرکت اورگون تاسیس شده توسط دیوانه‌های دویدن. آن‌ها دوست داشتند که پوشیدن نایکی‌ها درباره آن‌ها چه می‌گفت. ما فقط یک برند نبودیم، ما یک بیانیه بودیم.

تغییر داستان

داستان ما در برابر جهان ما را قدرت داد تا نه تنها با چالش‌های زیادی در طول سال‌ها روبرو شویم، بلکه این چالش‌ها را برگردانیم و روی سر آن‌ها بیاندازیم. در سال 1972، ما با یک مانع بزرگ روبرو شدیم - تامین کننده اصلی ژاپنی ما، اونیتسوکا، شرکتی که کفش‌های تایگر را برای بلو ریبون تولید می‌کرد، ما را به خاطر بیرون آوردن کفش‌های نایکی خود، در نقض قرارداد اعلام کرد. این یک ضربه احتمالا مخرب بود. آیا شرکت می‌توانست بقا داشته باشد؟

من همه را در اتاق کنفرانس جمع کردم و خبر بد را به حدود 30 نفر اعلام کردم. همه شوکه شدند؛ آن‌ها شروع به افتادن به جلو کردند، غرق شدند. من باید چیزی را برای برگرداندن این وضعیت انجام می‌دادم. پس، من گلویم را پاک کردم: "آنچه سعی دارم بگویم این است که، ما آن‌ها را دقیقا جایی داریم که می‌خواهیم."همه راست نشستند. "این لحظه ای است که منتظر آن بودیم. لحظه ما. دیگر نباید برند دیگری را بفروشیم." سخت خواهد بود، جنگ باز خواهد بود، اما این فرصت ما برای موفقیت بر اساس شرایط خودمان، با برند خودمان است. من به همه یادآوری کردم: ما سال گذشته دو میلیون کفش فروخته بودیم، و این به خاطر ما بود، نه به خاطر Onitsuka. به آنها گفتم، این روز استقلال ما است. بعداً، جانسون به من گفت که این سخنرانی بهترین ساعت من بود. اما من می دانستم چه چیز واقعاً مهم است؛ من حقیقت را گفته بودم و آن را برای تغییر داستان استفاده کرده بودم.

چالش بزرگ دیگری در سال 1973 به وجود آمد: حالا، ما با مشکلات تامین بزرگی روبرو بودیم. همه کفش های دویدن می خواستند، اما تامین نامنظم بود. چگونه می توانیم تامین خود را بدون اینکه ریسک موجودی بزرگی را بپذیریم، به طرز قابل توجهی افزایش دهیم؟ بچه های بزرگ، Adidas و Puma، همین مشکل را داشتند؛ اما برای یک شروع کننده مثل ما، اشتباه در اعداد می تواند ما را به ورشکستگی بکشد. ما تابستان را با تلاش برای پیدا کردن راه حل سپری کردیم. سپس، در پاییز، من یک ایده داشتم: ما مشکلات تامین خود را با تغییر کل رابطه با فروشگاه های خود حل خواهیم کرد. ما به بزرگترین خرده فروشان خود گفتیم که ما در حال راه اندازی یک برنامه نوآورانه جدید به نام Futures هستیم - اگر آنها تعهدات قاطع در مورد سفارشات بزرگ و غیر قابل استرداد، شش ماه پیش، امضا کنند، ما به آنها تخفیف سنگینی 7٪ خواهیم داد. در یک گام، ما زمان بیشتری برای سررسید داشتیم، حمل و نقل کمتر، و اطمینان بیشتر. خرده فروشان مقاومت کردند، اما من به آنها می گفتم که بهتر است سوار شوند زیرا این روش آینده است. بین پیش بینی های جسورانه من و چندین کفش جدید که در حال راه اندازی بود، برنامه Futures به تدریج جذب شد. در نهایت، حتی افرادی که مقاومت می کردند نیز ثبت نام کردند.

شاید ترسناک ترین و جسورانه ترین مثال بر تغییر داستان در سال 1977 با یک پاکت شروع شد. این پاکت چیز زیادی به نظر نمی رسید، اما درون آن چیزی بود که من را لرزاند: یک صورتحساب از دولت آمریکا به ارزش 25 میلیون دلار. دولت ادعا می کرد که ما باید سه سال گمرک را به خاطر روش قدیمی ارزیابی گمرکی به نام American Selling Price بپردازیم. اگر این واقعی بود، ما در مشکل بزرگی بودیم؛ هیچ راهی نبود که بتوانیم 25 میلیون دلار ارزیابی را بپردازیم. این تقریباً کل فروش سالانه ما بود؛ و حتی اگر ما راهی برای پرداخت صورتحساب پیدا کنیم، نمی توانیم هر سال چنین حقوق گمرک سنگینی را بپردازیم. همه چیزی که ما به دست آورده بودیم نابود خواهد شد. ASP گفت که حقوق ورود کفش های نایلون باید 20٪ هزینه تولید کفش باشد؛ مگر اینکه کفش مشابهی در آمریکا تولید شود، در این صورت حقوق ورود باید 20٪ قیمت فروش رقیب باشد. و این کاری بود که رقبای ما انجام داده بودند: تعدادی کفش در آمریکا تولید کردند، آنها را "مشابه" اعلام کردند، سپس قیمت آنها را بالا بردند تا حقوق ورود ما را افزایش دهند. ما باید با همه چیزی که داشتیم مبارزه کنیم. ما یک تیم حقوقی تشکیل دادیم، جلسات بی پایانی برگزار کردیم، به واشنگتن، DC رفتیم تا پرونده خود را بیان کنیم. پرونده به طول انجامید و انجامید.

در نهایت، در سال 1980، به تیم گفتم که باید کاری دیوانه‌وار انجام دهیم: باید خودمان را 'قیمت فروش آمریکایی' کنیم. ما یک کفش دویدن ارزان جدید را راه اندازی کردیم، One Line، یک کپی با بالادستی نایلون و یک لوگوی ساده، که در یک کارخانه در ایالات متحده تولید شد. ما آن را با قیمت پایین، فقط بالاتر از هزینه قرار دادیم. حالا، مقامات گمرک باید این کفش 'رقیب' را به عنوان نقطه مرجع جدیدی در تصمیم گیری درباره وظیفه واردات ما استفاده کنند. این حرکت اول برای جلب توجه فدرال بود. سپس، ما یک تبلیغ تلویزیونی راه اندازی کردیم که داستان شرکت کوچک اورگان را در مقابل دولت بزرگ و بد می گفت: یک دونده روی یک جاده تنها، با صدایی که درباره پاتریوتیسم، آزادی، و راه آمریکایی صحبت می کرد. در نهایت، حرکت پایانی - ما یک دعوای قانونی 25 میلیون دلاری ضد انحصار در دادگاه فدرال منطقه جنوبی نیویورک ارائه دادیم، مدعی شدیم که رقبای ما از روش های زیر دستی برای سعی در بیرون راندن ما از کسب و کار استفاده می کنند. در این نقطه، دولت مذاکرات تسویه حساب را آغاز کرد. در بهار 1980 وکلا به تسویه نهایی موافقت کردند؛ 9 میلیون دلار. من از نوشتن این چک متنفر بودم، اما بهترین معامله ای بود که می توانستیم بگیریم. مهمتر از این، ما توانستیم با رقبایمان و دولت مقابله کنیم و در بازی خودشان شان را ببریم.

مثل Pre بدوید

در سال 1970، من درباره سریع ترین دونده میان فاصله در جهان شنیدم، یک اورگانی جوان پر از اعتماد به نفس، به نام Steve Prefontaine. در آن زمان، ما هنوز یک شرکت کوچک و مبتلا به مشکلات بودیم که نام آن Blue Ribbon بود؛ ما دسته هایی از کفش های دویدن را از ژاپن وارد می کردیم، سعی می کردیم بفهمیم چگونه می توانیم آنها را توزیع و فروخته کنیم، با هیچ بودجه ای برای حمایت از ورزشکاران. اما من چشمم را روی پسر جوان اورگانی که توسط دوست و همکار من Bill Bowerman مربیگری می شد، نگه داشتم. تا سال 1972 ما شروع به ساخت کفش Nike کردیم و Steve، که اکنون به عنوان Pre شناخته می شد، یک ستاره ترک و فیلد بود. او یک دونده روان و شاعرانه بود، یک برونگرا که سخت برای بردن فشار می آورد، و من واقعاً می خواستم او را به عنوان یک ورزشکار Nike داشته باشم. اما در المپیک 1972، تحت تاثیر حملات تروریستی که در آن سال به بازی ها زد، Pre چهارم شد. بعد از آن، او ناامید، سرگردان، و بالاتر از همه فقیر بود.

بنابراین، در سال 1973، برای دادن احساس هدف و بازگرداندن او به پاهایش، ما Pre را به عنوان مدیر ملی امور عمومی ما استخدام کردیم. او دومین ورزشکار مشهوری بود که ما حمایت کردیم. اولین ما یک بازیکن تنیس جوان رومانیایی بود که با یک جفت کفش Nike Match Points جدید از طریق مسابقات Rainier International Classic در پاییز 1972 راه خود را پیدا کرد. نام او Ilie Nastase بود. بعد از مسابقات، من با وکیل او تماس گرفتم و یک قرارداد حمایت را برای 10,000 دلار مذاکره کردم.

Pre یک پدیده بود؛ او سال 1973 را در یک سفر جاده ای سراسر کشور گذراند، به مسابقات دویدن، دانشگاه ها، و نمایشگاه های ایالتی می رفت. هر جا که می رفت، مردم می خواستند او را ببینند، و هر جا که می رفت او کفش های جدید Nike ما را تبلیغ می کرد.

او سفیر برجسته ما بود، کلینیک ها برگزار می کرد، به عنوان یک مدل برای طراحی کفش های جدید عمل می کرد و جفت هایی از کفش های نایکی را به همدوانان خود با یک یادداشت می فرستاد که می گفت: "این ها را امتحان کنید، شما آنها را دوست خواهید داشت." تا پایان سال 1974 او باز هم در بهترین شکل خود برگشت، رکوردهای دویدن آمریکا را شکست داد و این کار را با نایکی انجام داد. آخرین باری که من او را دیدم در یک مسابقه در اوژن در ماه می 1975 بود. همانطور که معمولاً بود، او باور نکردنی بود؛ در برابر برخی از بهترین دوندگان جهان، او در دورهای نهایی 5,000 متر در مکان دوم قرار گرفت، سپس کاری کرد که همیشه بهترین کار پری بود. او عمیقاً حفر کرد و از یک منبع جدید انرژی استفاده کرد، به سمت پیروزی در مسابقه قدرتمند شد. صبح روز بعد، من تماس گرفتم: در راه برگشت از مهمانی پس از مسابقه، او کنترل خودروی خود را از دست داد، به یک صخره برخورد کرد و مرد. او 24 سال داشت.

در زمان مرگ او، پری همه رکوردهای فاصله آمریکا را از 2,000 تا 10,000 متر، از دو مایل تا شش، نگه داشت. اما، بیشتر از یک ورزشکار، او یک افسانه بود که تخیل ما را بر انگیخت. او فقط نمی خواست بهترین دونده باشد، او می خواست تمام قوانینی را که ورزشکاران آماتور را محدود می کرد، بشکند و به آنها کمک کند تا به پتانسیل کامل خود برسند.

در طی چند روز، مکانی که او در آن مرده بود، یک مکان مقدس موقت شد، با مردمی که گل، یادداشت، هدایا، حتی نایکی ها را می گذاشتند. ما تصمیم گرفتیم که مکان صخره نیاز به گردانندگی دارد. ما نمی دانستیم چگونه می توانیم هزینه چنین کاری را بپردازیم، اما همه ما موافق بودیم: تا زمانی که ما در کسب و کار هستیم، پول چنین چیزهایی را پیدا خواهیم کرد.

پری همیشه می گفت: "ممکن است کسی من را شکست دهد - اما آنها باید برای انجام آن خون ببینند." و این تبدیل به منتری من شد. ممکن است برخی از بانکداران، بدهکاران یا رقبا سعی کنند من را متوقف کنند، اما آنها باید برای انجام آن خون ببینند.

ارتباط با ورزشکاران

از روزهای اولیه، ما می دانستیم که کلید موفقیت ابتدا برای Blue Ribbon و سپس برای Nike نه فقط دریافت ورزشکاران برای پوشیدن کفش و لباس ما بود، بلکه ارتباطات واقعی با آنها برقرار کردن بود. یکی از چیزهایی در مورد نایکی که من بیشتر از همه به آن افتخار می کنم. چیزی بسیار خاصی که بین من و بیشتر ورزشکارانی که با آنها کار می کنم می گذرد. معمولاً کوتاه است، اما تقریباً همیشه اتفاق می افتد؛ یک ارتباط، یک همدلی. این چیزی بود که من در سال 1962 به دنبال آن بودم. من از دانشگاه اورگون فارغ التحصیل شدم و سپس یک کارشناسی ارشد در کسب و کار از استنفورد به دست آوردم، و سعی می کردم بفهمم چگونه می توانم ایده دیوانه وار خود را محقق کنم. در یک مقاله برای یک کلاس در مورد کارآفرینی، من یک طرح برای یک شرکت ارائه دادم که از توانایی تولید ژاپنی نوپا برای ساخت کفش های دویدن استفاده می کرد. اما، من هیچ ایده ای نداشتم چگونه می توانم آن طرح را به زندگی برسانم. بنابراین، من یک سال را در سفر به سراسر جهان سپری کردم، به دنبال آنچه ممکن است بعد بیاید، و سعی در برقراری ارتباطات کردم.

سال ها بعد، این ارتباطات، این همدلی، به روش های غیرمنتظره ای پرداخت. من در یک رویدادی بودم، در جولای 2005، وقتی لبرون جیمز برای یک کلمه خصوصی درخواست کرد.او گفت، وقتی اولین بار با نایکی قرارداد امضا کرد، چندان در مورد شرکت اطلاعاتی نداشت، بنابراین در مورد تاریخچه ما مطالعه کرده بود. متوجه شده بودم که من بنیانگذار بودم و نایکی به عنوان یک شرکت در سال 1972 تاسیس شده است. "بنابراین من به جواهرباز خود رفتم و از آنها خواستم یک ساعت رولکس از سال 1972 پیدا کنند." و او یک ساعت به من داد. روی آن حکاکی شده بود، "با تشکر برای اینکه ریسکی برای من پذیرفتید." البته ما آنقدر ریسک نکردیم؛ لبرون در واقع یک چیز مطمئن بود. اما در یک معنی او درست بود - همیشه در مورد این بوده است که ریسکی برای مردم بپذیریم، در مورد اینکه آماده باشیم ارتباطی را پیدا کنیم.

در سال 2000 پسر بزرگتر من، متیو، در یک حادثه غیرمنتظره غواصی در السالوادور کشته شد. در عرض چند ساعت، خبر در همه جا بود؛ همسرم پنی و من خود را دور کردیم و در غم فرو رفتیم. و هر ورزشکار نایکی، هر یک از آنها، با ما تماس گرفت. آنها نوشتند، ایمیل فرستادند و تماس گرفتند. اولین تماس، ساعت 7:30 صبح روز بعد از اینکه خبر منتشر شد، از تایگر وودز بود. ورزشکاران ما بخشی از خانواده ما هستند.

وفل و هوا

در سال 1971 مربی قدیمی و همکار من بیل بورمن شروع به آزمایش با پاشنه جدیدی برای کفش های دویدن ما کرد، چیزی که می توانست روی مسیر چسبندگی داشته باشد اما هنوز هم سبک و انعطاف پذیر باشد. او به الگوی شبکه ای روی وفل آهنی همسرش کشیده شد و نمونه اولیه ای را ارائه داد که فکر می کرد می تواند کار کند. پس از چند ماه آزمایش بیشتر، در سال 1972 من درخواست اختراع شماره 284,736 را برای یک کفش با "پاشنه ای بهبود یافته با میخ های چندضلعی یکپارچه... با بخش مربع، مستطیل یا مثلث... [و] تعدادی از طرفداران تخت که لبه های چسبندگی بسیار بهبود یافته ای را فراهم می کنند." ما در آن زمان نمی دانستیم، اما بورمن به تازگی کفش ورزشی را انقلابی کرده بود.

تا سال 1976، تقاضا برای کفش ورزشی وفل بورمن قوی بود. با بالشتک میانی نرم، بالای قرمز روشن، و نشانگر سفید چاق نایکی، این کفش هزاران مشتری جدید را به نایکی جذب کرد، و من فکر کردم: چه چیزی می تواند مردم را وادار کند تا این کفش را همه جا بپوشند، به کلاس، به فروشگاه مواد غذایی، حتی به دفتر کار؟ آدیداس سعی کرده بود این کار را با چندین کفش خود انجام دهد، اما بدون موفقیت زیاد. و در آن زمان بود که من لحظه ای از الهام گرفتم: آنها را به رنگ آبی بسازید، تا با شلوار جین بهتر سازگار باشد! این کار جواب داد - کفش ورزشی وفل آبی جدید یک موفقیت بزرگ بود، نایکی یک نام خانگی شد، نه فقط یک برند، و در نهایت ما شاهد ارقام فروشی بودیم که شرکت ما را تغییر داد. بعد از آن سال، ما به عنوان نایکی، Inc. تشکیل شد.

سال بعد نیز بذر تحول دیگری را از یک شروع ناچیز آورد. یک مهندس هوافضای سابق، ام. فرانک رودی، با همکار خود باب بوگرت وارد دفتر شد، و ایده دیوانه وار خود را ارائه داد: تزریق هوا در یک کفش دویدن. این مانند چیزی از یک کتاب کمیک به نظر می رسید، اما رودی پیگیر بود. در نهایت، من موافقت کردم تا یکی از پاشنه های هوایی خود را در کفش خود قرار دهم و برای دویدن بروم.شش مایل بعد، من متقاعد شدم و رودی شروع به کار بر روی نمونه های اولیه برای آنچه که به نایکی ایر تبدیل شد کرد.

یادگیری از شکست

در اواخر سال 1978، ما کفش Tailwind را راه اندازی کردیم - یک کفش نقره ای درخشان پر از دوازده نوآوری، از جمله کفه های هوایی اختراعی رودی. ما این موضوع را تا به بهشت تبلیغ کردیم، با یک کمپین تبلیغاتی جذاب و رویاهایی که حتی از کفش وافل ترینر هم بیشتر بود. در مدت چند هفته، رویا به خاکستر تبدیل شد. Tailwind یک فاجعه بود. مشتریان کفش ها را به فروشگاه ها برگرداندند، شکایت کردند که آنها از هم پاشیده اند. یک تشریح کفش مشکل را آشکار کرد: تکه های فلزی در آن رنگ نقره ای مانند تیغه های اصلاح می کردند، پارچه را پاره می کردند. نیمی از نسل اول Tailwinds در سطل های بازیافت پایان یافت.

ما نابود شدیم. اما، ما همچنین یک درس ارزشمند یاد گرفتیم: دوازده نوآوری را در یک کفش قرار ندهید. این برای یک کفش بیش از حد است، و برای یک تیم طراحی هم بیش از حد است. در نهایت، ما توانستیم به حرکت ادامه دهیم. ترس از شکست نمی توانست سقوط ما به عنوان یک شرکت باشد. ما همیشه می دانستیم که در نقطه ای شکست خواهیم خورد؛ ما فقط باید ایمان داشتیم که سریع انجام می دهیم، از آن یاد می گیریم و برای آن بهتر می شویم.

ادامه حرکت از جدل

یکی از بدترین دوره ها برای من، زمانی که احساس خیانت عمیقی داشتم، زمانی بود که نایکی برای شرایط در کارخانجات خارجی ما حمله شد. رسانه ها در مورد کارگاه های تعریق صحبت می کردند، اما هرگز در مورد اینکه چقدر کارخانجات بهتر شدند پس از اینکه ما شروع به اجرای آنها کردیم، در مورد همه بهبودی هایی که ایجاد کردیم، صحبت نمی کردند، نه برای اینکه ما فقط اجاره دهندگان این تاسیسات بودیم، نه مالکان.

با این حال، من کل این جدل را بدتر مدیریت کردم - من خودخواه، بی توجه و عصبانی بودم، که این بدترین واکنش ممکن بود. در نهایت شرکت از واکنش عاطفی خود عبور کرد و دریافت که اینکه آیا ما به عنوان یک قربانی ساخته شده ایم یا نه، بی اهمیت است. حقیقت این بود که ما نیاز به بهتر شدن داشتیم. بنابراین، ما تصمیم گرفتیم که به جهان نشان دهیم فقط چقدر نایکی می تواند انجام دهد، با استفاده از بحران عناوین بد برای اختراع مجدد روش ساخت محصولات ما. ما قرار بود از هدف اصلاحگران کارخانه به یک بازیکن اصلی در حرکت اصلاح تبدیل شویم.

برای مثال، اتاق لاستیکی معمولا بدترین بخش هر کارخانه کفش بود، پر از بخارات سمی که برای اتصال بالا و پایین استفاده می شد. نایکی یک عامل اتصال مبتنی بر آب را اختراع کرد که هیچ بخاری را تولید نمی کند، بنابراین اکثر کارسینوژن ها در هوا را حذف می کند - و ما فرآیند را به رقبایمان هم به صورت رایگان ارائه دادیم.

یکی از توسعه های کلیدی که از این بحران بیرون آمد، تلاش بزرگی بود که نایکی برای کمک به شکستن چرخه های فقر در فقرترین بخش های جهان کرد. با همکاری با سازمان ملل متحد و سایر شرکت ها، ما اثر دختر را ایجاد کردیم - یک کمپین جهانی بزرگ برای آموزش، اتصال و برافراشتن دختران جوان.چرا دختران؟ چون دانشمندان و قلب خودمان به ما گفت که کمک به آسیب پذیرترین افراد، یعنی دختران جوان، به همه کمک می کند. این کمپین فضای امنی برای مطالعه دختران ایجاد می کند، علیه ازدواج کودکان سازماندهی می کند و به دختران دسترسی به منابعی را می دهد که می تواند زندگی آنها را تغییر دهد.

چیزهای زیادی وجود داشت که می توانستم به طور متفاوت انجام دهم که باعث بحران کارگاه های تعریق کننده نمی شد؛ اما این منجر به چیزی شگفت انگیز شده است، هم درون شرکت و هم خارج از آن.