خلاقیت، شرکت: غلبه بر نیروهای نادیده که در راه الهام واقعی ایستاده اند

چکیده

چه سیاست ها و اصول سازمانی باعث می شوند که بهترین ها در کارکنان شما به چشم بیایند؟ چه نوع محیط کاری منجر به بهترین خروجی خلاقیت می شود؟

در خلاقیت، شرکت: غلبه بر نیروهای نادیده که در راه الهام واقعی ایستاده اند، هم بنیانگذار پیکسار، اد کتمول، بینش هایی را از دهه ها رهبری یکی از خلاق ترین شرکت های تمام اوقات به اشتراک می گذارد.

کتمول ما را پشت صحنه های پیکسار می برد، همانطور که از یک فروشگاه انیمیشن نوپا به یک نیروی قابل توجه برای دیزنی خود تبدیل شد. مهم تر از همه، او مراحلی را که برای نگه داشتن ذهن های درخشان و خلاق که برای او کار می کردند سالم، خوشحال و محصولاتی به اشتراک می گذارد.

بیشترین 20 بینش

1. برای طراحی یک محیط کار خلاق، اصول محیط دانشگاهی را بپذیرید. کتمول به عنوان یک دانشجوی فارغ التحصیلی در علوم کامپیوتر در دانشگاه یوتا موفق شد و سعی کرد محیط مشابهی در پیکسار ایجاد کند زیرا اساتید او بیشتر با مربیگری و همکاری نسبت به آموزش و تکالیف نگران بودند.
2. از افراد باهوش تر از خود استخدام کنید و بپذیرید که ترس می تواند در راه انتخاب درست مانع شود. در نظر بگیرید که این استخدام ها شما و شرکت شما را به صورت مثبت رشد خواهند داد. کتمول امنیت خود را کنار گذاشت تا کسی باهوش تر و با تجربه تر استخدام کند و این حرکت را به موفقیت پیکسار بسیار حیاتی می داند.
3. در یک زمینه یا صنعت جدید، شجاعت شفافیت را در نظر بگیرید.

کتمول تصمیم گرفت با جامعه گرافیک کامپیوتری در تماس باشد، هر چیزی که تیم کشف کرد را منتشر کند و در کمیته هایی برای بررسی مقالات شرکت کند. پیکسار هنوز هم تلاش های خود را برای بهره برداری از فناوری جدید ادامه داد و در این راه "روابط و ارتباطات" بی نظیری بدست آورد.

بزرگترین مانع در پیاده سازی فناوری یا فرآیندهای جدید احتمالاً مردم شما خواهند بود. بیشتر رهبران برای موانعی مانند تهیه مالی یا تایید هیئت مدیره آماده می شوند. اما در نظر بگیرید که ویراستاران فیلم جورج لوکاس حتی پس از اختراع ویرایش فیلم الکترونیکی، ترجیح می دادند قطعات فیلم واقعی را با تیغ ریش تراش ببرند.

کتمول درک کرد که مشکلات همیشه پیش خواهند آمد، حتی وقتی همه چیز خوب است. وقتی کار بر روی "داستان اسباب بازی" در حال پیشرفت بود، اختلافی بین هنرمندان و مدیران تولید پیش آمد. از آنجا که فرآیند بیشتر وقت ها روان بود، مردم مردد بودند مسائل را مطرح کنند. وقتی همه چیز در حال بهبود است، بیشتر مراقب باشید.

سلسله مراتب می تواند مفید باشد اما مطمئن شوید که آنها را به خرد کاری استفاده کنید. کتمول پس از "داستان اسباب بازی" مشکل دیگری را کشف کرد زیرا تیم از ساختار سازمانی به عنوان سلسله مراتب ارتباطی استفاده کرده بود، که بسیار ناکارآمد شد. کارکنان جوان احساس نمی کردند که بتوانند مستقیماً به مقامات بالاتر مراجعه کنند اما باید هر مسئله را در زنجیره فرماندهی مطرح کنند.

داشتن تیم خوب از داشتن ایده های خوب ایمن تر است.کتمول می گوید: "اگر یک ایده خوب را به یک تیم متوسط بدهید، آنها آن را خراب خواهند کرد. اگر یک ایده متوسط را به یک تیم درخشان بدهید، آنها یا آن را تعمیر می کنند یا دور می اندازند و چیزی بهتر از آن ارائه می دهند."

اگر کسی از شما می خواهد به فرآیند اعتماد کنید، مراقب باشید. در طول سال ها، کتمول کشف کرد که اعتماد به فرآیند، انتقادات سالم را متوقف می کند و یک "عصا" می شود که کار ناهموار را حمایت می کند. فرآیند چیزی را تعمیر نمی کند؛ فقط افراد هوشمند و متعهد می توانند.

برای ارتقاء فرهنگ بازخورد سالم، از مردم برای "صداقت" خود نپرسید، بلکه برای "رک و راستی" آنها بپرسید. کلمه "صداقت" ارتباطات سنگینی با اخلاق و سقوط سیاه و سفید دارد، در حالی که "رک و راستی" یک مفهوم مثبت، تقریبا خنده دار دارد که کمک می کند مردم باز شوند.

برای ادغام بازخورد در فرهنگ خود و بهبود کیفیت کار خود، گروهی مانند "Braintrust" پیکسار را برقرار کنید. این گروه فیلم های پیش نویس را با کارگردان بررسی و بحث می کرد. هر عضو "Braintrust" تجربه عمیقی در فیلم یا داستان سرایی داشت، با این حال هیچکدام از آنها اختیار بر کارگردان نداشتند.

ترس از شکست را در محل کار خود حذف کنید و در نتیجه خلاقیت را افزایش دهید. کتمول توصیه می کند که پس از کشف یک خطا، پیامدها را تحلیل کنید. اگر تیم شما به جای راه حل های همکاری محور، تمرکز خود را بر سرزنش و شرم سازی قرار دهد، دیدگاه منفی از شکست پایدار می ماند.

خلاقیت را مانند یک آزمایش علمی در نظر بگیرید تا به پیشرفت ایده های خود کمک کنید.در تحقیقات علمی، موفقیت یا شکست وجود ندارد، فقط اطلاعات جدید وجود دارد. بهتر است چیزی را امتحان کنید تا بی نهایت برنامه ریزی کنید.

مطمئن ترین راه برای متوجه شدن زمانی که باید یک نفر را اخراج کنید این است که وقتی او حمایت و اعتماد تیم خود را از دست داده است. پس از تجربه چندین اشتباه با کارگردانان ضعیف، کتمول این الگو را در بین شکست ها شناخت.

از شفافیت در میان کسانی که شما مدیریت می کنید و کسانی که شما را مدیریت می کنند نترسید. بر اساس گفته کتمول، "جلسات پیش از جلسات" به منظور عدم شوک کسی زمانی را تلف می کنند. و پنهان کردن اطلاعات از زیردستان شما یک بازی قدرت است که کارکنان را غیرفعال و از کار انگیزه برمی دارد.

مراقب باشید که هنگامی که شرکت ها رشد می کنند و موفقیت بیشتری می بینند، فشار برای خروجی سودآورتر می تواند کیفیت را تضعیف کند و خلاقیت را کاهش دهد. هنگامی که پیکسار پرواز کرد، کتمول تقاضای تجاری افزایش یافته را با فضایی برای تلاش های هنری سبک قلب مانند فیلم "کوتاه" و آزمایش متعادل کرد.

کارگردان "The Incredibles" و "Ratatouille" برد برد می گوید که محیط خلاق سالم مانند آب و هوا است. روزهایی که بازدهی و هماهنگی وجود دارد روزهای آفتابی هستند، اما همچنین ارزشمند هستند روزهای طوفانی. طوفان ها در محل کار - نزاع سازنده، انتقاد یا سردرگمی - ممکن است نیز منجر به چیزهای خوب شود.

چگونه می توانید بگویید که یک ایده بزرگ وعده دار است؟ کتمول می گوید بهترین ایده ها کاملا شکل گرفته نیستند. آنها کوچک و آسیب پذیر هستند و نیاز به زمان برای رشد دارند.او از ایده هایی که از ابتدا به نظر می رسد داستان و شخصیت های آنها در محل خود قرار دارند، بی اعتماد است.

در حالی که پیکسار رشد کرد، سایر شرکت های Silicon Valley به دلیل عدم پیش بینی عوامل تجاری مهم شکست خوردند. حالا، Catmull به آنچه او آن را "مخفی" می نامد، توجه دارد. او می داند که پیکسار به طور حتم در معرض لغزش و مبارزه قرار خواهد گرفت، اما هر چه زودتر او این مشکلات مخفی را پیدا کند، زودتر می تواند آنها را رفع کند.

شما می توانید تعارض در محل کار را با تمرین یک روش "نقطه نظر افزودنی" حل کنید. وقتی اختلافات پیش می آید، به دیگران کمک کنید تا درک کنند که گرچه دیدگاه های آنها متفاوت است، لازم نیست رقابت کنند، بلکه نقاط نظر افزودنی باشند.

تجربه مستقیم جایگزین ناپذیر است. Catmull یک بودجه سالم برای سفرهای تحقیقاتی تخصیص می دهد تا تیم خود را در موضوعات مربوطه غوطه ور کند. تیم به MIT، Princeton و Harvard رفت تا برای نوشتن "دانشگاه هیولاها" آماده شود. یک تیم پیکسار نیز به فرانسه رفت و یک آشپز برجسته را دنبال کرد تا "Ratatouille" را طراحی کند.

خلاصه

یاد بگیرید که چگونه پیکسار سلامت و شور و شوق فرهنگ خلاق خود را حفظ می کند تا شما بتوانید همین کار را برای شرکت خود انجام دهید. پیکسار از یک شرکت دست به دست شروع به کار کرد تا جایی که عمدا میلیون ها دلار برای آزمایش های خلاقانه صرف می کند. ارزش های Catmull از همکاری، ریسک سالم، بازخورد و تکرار در مکانیزم هایی که او در پیکسار ایجاد کرده است که به استودیو کمک کرده است تا رشد کند.چه این "Braintrust –" گروهی از نابغه‌های پیکسار باشد یا "Postmortem" برای هر فیلم موفق، Catmull موفقیت را در DNA پیکسار جای داده است. در نهایت، وارد ذهن برترین کارگردانان پیکسار شوید تا درک کنید چگونه آن‌ها در مورد رهبریت در آب‌های تاریک خلاقیت فکر می‌کنند.

پیکسار در ابتدا

Catmull یک عالم کامپیوتر و انیماتور برجسته است. با همراهی استعداد داستان‌سرایی John Lasseter و سایر ذهن‌های با استعداد، آن‌ها با ایجاد اولین فیلم انیمیشنی کامپیوتری، "Toy Story"، در سینما مسیر جدیدی را شکل دادند. از زمان جوانی، ساخت یک فیلم انیمیشنی کامپیوتری رویای Catmull بود. بنابراین، پس از اینکه او این کار را انجام داد و پیکسار روی زمین استوار شد، او توسط احساسات ناراحتی متحیر شد. "من دو دهه را صرف ساخت یک قطار و قرار دادن ریل آن کردم. حالا، فکر فقط راندن آن برایم کاری کمتر جذاب به نظر می‌رسید."

Catmull تحت تاثیر زمانی که در دانشگاه یوتا بود، تحت تاثیر اساتید الهام‌بخش و همکلاسی‌های خلاق قرار گرفت. آن‌ها یکدیگر را به سمت ارتفاعات جدید علم کامپیوتر چالش می‌کردند و فرهنگ همکاری و همدلی را حفظ می‌کردند. یک سال کامل پس از "Toy Story" گذشت تا او متوجه شود که آرزوی بعدی حرفه‌ای او چه خواهد بود. او توسط چالش ایجاد یک فرهنگ مشابه در شرکت رو به رشد خود، پیکسار، تحریک شد.چگونه پیکسار می‌توانست محتوای درجه یک را تولید کند در حالی که با تقاضای افزایشی برای فیلم‌های بیشتر موازنه می‌کرد؟ چگونه کتمول به عنوان رهبر آن‌ها، می‌توانست به کارکنانی که فشار زیادی روی آن‌ها وارد شده بود حمایت کند، در حالی که همچنین کارایی، بهره‌وری و خلاقیت را حفظ می‌کرد؟

این چالش جدید شکل‌دهی و حفظ فرهنگ خلاق شدن نیروی محرکه کتمول. او شروع به نگاه کردن فراتر از هیجان داستان‌سرایی و انیمیشن کامپیوتری کرد و به سمت سلامت و پایداری بلند مدت پیکسار به عنوان یک غول فیلم سینمایی رفت. با در برگیری این نقش، او چندین اصل قابل تکرار برای هر کسی که می‌خواهد فرهنگ شرکت خود را بهبود ببخشد، را ثبت کرد. این اصول به خصوص برای کسانی که در محیط‌های خلاق کار می‌کنند، قابل اجرا هستند.

کلیدهای فرهنگ

"من باور دارم که مدیران باید کنترل‌ها را شل کنند، نه محکم‌تر. آن‌ها باید ریسک را بپذیرند؛ آن‌ها باید به افرادی که با آن‌ها کار می‌کنند اعتماد کنند و سعی کنند مسیر را برای آن‌ها پاک کنند؛ و همیشه، آن‌ها باید به هر چیزی که ترس ایجاد می‌کند توجه کنند و با آن درگیر شوند،" کتمول می‌نویسد.

به همه گوش دهید

برای ارزیابی پیشرفت، شما باید فرهنگ را از همه زوایا و سطوح بررسی کنید. در پیکسار، یک میز کنفرانس ساده مسائل را تشدید می‌کرد و خلاقیت را مسدود می‌کرد. یک طراح مورد علاقه استیو جابز این میز زیبای زیبایی را انتخاب کرده بود. این میز بزرگ، طولانی و مستطیلی بود، که بیشترین بخش یک اتاق جلسه مرسوم را اشغال می‌کرد.برای سیزده سال، این میز برای جلساتی استفاده شد که در آن محتوای خلاقانه مورد بحث قرار می‌گرفت. این میز به اندازه‌ای بزرگ بود که می‌توانست سی نفر را در مجموع نشان دهد، بیشتر آنها در دو خط طولانی یکدیگر را "مواجه" می‌کردند. پس، مشکل چه بود؟

هندسه میز، مفاهیم سلسله مراتبی را تقویت می‌کرد، صدای جدید را محدود می‌کرد و خلاقیت را مسدود می‌کرد. در یک نقطه، کارت‌های مکان برای مدیران ارشد ایجاد شد تا مطمئن شویم که آنها در نزدیکی مرکز نشسته‌اند تا بتوانند از تعداد بیشتری از افراد بشنوند. با این حال، پیامی که این امر ارسال می‌کرد، به فرهنگ همکاری و سطحی که Catmull امیدوار بود ایجاد کند، کمکی نمی‌کرد.

برای سیزده سال، این میز از دیدگاه Catmull و سایر رهبران ارشد Pixar، مناسب به نظر می‌رسید. فقط پس از اینکه با تعداد بیشتری از افراد صحبت کردند و در مورد مشکلات خود تأمل کردند، متوجه شدند که چیزی ساده مثل تنظیمات میز، ذهن‌های خلاق را مانع می‌شود.

از "مغز اعتماد" استفاده کنید

Pixar به طور مداوم محتوای برتری را از مجموعه‌ای از کارگردان‌ها تولید می‌کند. اما صعود به این مکان قدرت آسان نبوده است. در طول راه، Pixar فیلم‌هایی داشته است که نسبتاً شکست خورده‌اند. آنها کارگردانان را در حین تولید اخراج کردند. آنها میلیون‌ها دلار برای توسعه یک فیلم خرج کردند و بعداً آن را تعطیل کردند. اما در این همه، راهی برای ایجاد فیلم‌های برنده جایزه و بسیار محبوب پیدا کردند. "مغز اعتماد" کلید حیاتی به موفقیت آنها بوده است.

"Braintrust" گروهی از حل کنندگان مشکلات برجسته پیکسار بود که به طور فوق العاده ای با هم کار می کردند تا صحنه هایی که دچار مشکل شده بودند را تجزیه و تحلیل کنند. این گروه چیزی نبود که Catmull طراحی یا انتخاب کرده بود. بلکه به طور طبیعی به دلیل هماهنگی آنها تشکیل شده بود، با استفاده از استعدادها و شخصیت های مکمل خود برای بهبود فیلم های در حال توسعه.

پیکسار چندین کارگردان جوان را برای رهبری "Toy Story 2" انتخاب کرده بود. متاسفانه، بحرانی در میانه راه پیش آمد وقتی John Lasseter بازبینی عمیقی از فیلم پیش نویس انجام داد و متوجه شد که با مشکلات معیوبی روبرو است. برای حل این مشکلات، "Braintrust" به وجود آمد. اعضای آن از رهبران برجسته و متعهد پیکسار بودند. آنها چگونه با هم کار می کردند و چه چیزی کار آنها را متمایز می کرد؟ این نمودار نشان می دهد که چگونه "Braintrust" ساختار یافته است.

در ابتدا، فقط پنج عضو در "Braintrust" وجود داشت: John Lasseter، Andrew Stanton، Pete Docter، Lee Unkrich و Joe Ranft. این مردان برخی از بهترین و درخشان ترین افراد پیکسار بودند، با تخصص در داستان سرایی، ویرایش، کارگردانی، انیمیشن و نویسندگی فیلم. به طور جداگانه، هر یک توانایی حل مشکلات اساسی برای فیلم های در حال توسعه را داشت. با هم، آنها نیروی متوقف ناپذیری بودند که اطمینان می داد هر فیلم پیکسار از بالاترین کیفیت ممکن برخوردار است. کارگردانان با فیلم های در حال توسعه، جلسات "Braintrust" را هر یک تا دو ماه در طول فرآیند توسعه برنامه ریزی می کردند.هدف از برگزاری این جلسات فراهم کردن فضایی برای صداقت در حل نقص های اساسی یک فیلم بود. چه چیزی کار می کرد؟ چه چیزی ناکام می ماند؟ کدام شخصیت ها، خطوط یا انیمیشن ها می توانند بهبود یابند؟

"Braintrust" با کارگردانان حضوری ملاقات می کرد، جایی که اعضای "Braintrust" بازخورد شفاهی ارائه می دادند و کارگردانان و تیم آنها یادداشت های فراوانی می گرفتند. با این حال، نقش "Braintrust" تعمیر مشکلات نبود بلکه فقط بازخورد ارائه می داد. آنها تشخیص می دهند اما درمان نمی کنند. Catmull و تیم ارشد او با این حسگری قوی احساس می کردند که این مرز مهارت حل مشکلات یک کارگردان را بهبود می بخشد. مهمتر از همه، آنها همچنین به استعداد کارکنان خود اعتماد داشتند، و می پذیرند که کارگردان شخصی است که احتمالاً بهترین راه حل را برای مشکل ارائه می دهد.

به طور مکرر تکرار کنید و همیشه در حال یادگیری باشید

تمرین ساخت نسخه های سریع از کار خود یک اصل محرک است که در سراسر کتاب ظاهر می شود. کارکنان خلاق می توانند فشار زیادی را حس کنند و به طور غلط انتظار دارند که خود را در قلمرو "بلوک نویسنده" یا "جریان" قرار دهند. در مقابل، کار خلاقانه بسیاری از انواع دیگر بهره وری و پیشرفت را شبیه سازی می کند. نسخه اول همیشه درهم و برهم و ناقص خواهد بود. نمونه های اولیه و پایلوت ها ضروری هستند زیرا شما را مجبور به شروع می کنند و نمی گذارند در بی تصمیمی غرق شوید. اولین تلاش همیشه چیزی به شما آموخته و روحیه رشد و یادگیری مداوم بیشترین ارزش را دارد.هرچه زودتر پیش نویس اولیه تکمیل شود، زودتر دیگران می توانند بازخوردی برای بهبود آن ارائه دهند و شما بیشتر درباره خود و کار خود می آموزید. هرچه دوره های بیشتری از این رخ دهد، نتیجه نهایی بهتر خواهد بود. اهمیت تکرار، رشد مداوم و بازخورد چیزهای جدیدی نیستند. با این حال، کتمول چندین مکانیزم را در پیکسار ایجاد کرد تا این اصول را در فرهنگ سازمانی جا بندازد. اینها همه علاوه بر شاید مهمترین مکانیزم بازخورد، "مغز اعتماد" بودند.

علاوه بر جلسات "مغز اعتماد"، سه روش مرکزی برای تکرار و یادگیری در پیکسار "روزانه ها"، "آزمایش های کوتاه" و "مرگ و میر پس از عمل" بودند. "روزانه ها" در طول توسعه فیلم رخ می دادند، در حالی که آزمایش های کوتاه قبل از توسعه فیلم اتفاق می افتادند و مرگ و میر پس از عمل پس از انتشار فیلم رخ می داد. همه سه روش به فرهنگ یادگیری کمک می کردند.

روزانه ها انجمنی بودند که از طریق آن انیماتورهای تازه کار و کارگردانان جوان بازخورد روزانه و دقیق از کارگردانان ارشد و سایر رهبران پیکسار دریافت می کردند. انیماتورها پیش نویس ها یا طرح های صحنه های در حال پیشرفت را آماده و آنها را به کارگردان فیلم و سایر اعضای تیم ارائه می دادند. از طریق این روش، همه در پیکسار یاد گرفتند که اشتراک گذاری کار ناقص خوب و انتظار می رفت. این مطمئن می شد که پیشرفت در حال اتفاق افتادن بود و انیماتورها مالکیت خلاق را اطمینان می داد اما مطمئن می شد که آنها بازخورد به موقع دریافت می کنند.روزانه ها" کمک کرد تا بر تحقیر نشان دادن کار ناتمام خود برکنار شود.

آزمایش های کوتاه بیشتر به فیلم های کوتاه معروف پیکسار اشاره دارد، معمولاً به مدت دو تا شش دقیقه. این فیلم ها اغلب قبل از فیلم های ویژگی در سینماها پخش می شوند و معمولاً دوست داشتنی هستند. به این ترتیب، طرفداران پیکسار این فیلم های کوتاه را شناخته اند، انتظار دارند و آنها را قدردانی می کنند. در نگاه اول، "کوتاه ها" به سختی قابل توجیه هستند، هزینه تا دو میلیون دلار برای ساخت هر فیلم و دریافت صفر درآمد. اما پیکسار راهی برای ارزشمند کردن این موارد پیدا کرد. در ابتدا، آنها امیدوار بودند که "کوتاه ها" به توسعه کارگردانان جوان و بی تجربه کمک کند و فرهنگ خلاقیت عجیب و غریب را حفظ کند. آنها از قبل می دانستند که تماشاگران آنها را دوست دارند، بنابراین این یک مزیت بود. با این حال، آنها متوجه شدند که ارزش واقعی "کوتاه ها" در توانایی آنها برای عمل کردن به عنوان "آزمایش های کوتاه" است. به یاد داشته باشید، پیکسار پیشگام در فیلم انیمیشن کامپیوتری است. به عنوان رهبر، آنها همزمان با تولید فیلم های موفق سعی در پیشرفت فناوری انیمیشن داشتند.

کوتاه ها وسیله ای برای آزمایش فناوری ها و روش های جدید انیمیشن شدند. استفاده از فناوری آزمایشی در یک فیلم کوتاه خطرناک تر از طراحی یک فیلم ویژگی کامل با استفاده از روشی که ممکن است ناکارآمد باشد، بود. همانطور که عضو بنیانگذار "Braintrust"، جو رانفت، گفت: "بهتر است با قطارهای کوچک تصادف کنیم تا با قطارهای واقعی."

همچنین، "کوتاه ها" به کارکنان جوان اجازه می دادند تا مجموعه مهارت های گسترده تری را نسبت به کار بر روی یک فیلم طولانی تر ایجاد کنند. "کوتاه ها" مانند استارتاپ ها بودند که یک تیم کوچکتر به معنای مسئولیت های گسترده تر برای هر عضو تیم بود. "کوتاه ها" زمینه آموزشی برای فناوری برنده و استعداد پیکسار شدند.

در نهایت، "پس مرگ ها" در بررسی چگونگی کارکرد فرآیند تولید فیلم پیکسار بسیار حیاتی بودند. پس از انتشار یک فیلم، وسوسه برای نشستن و لذت بردن از موفقیت آن وجود داشت، در حالی که به فکر فیلم بعدی بود. اما کتمول اصرار داشت که تیم دیدار کند، بحث کند، تحلیل کند، تأمل کند و هرگونه مسئله ای که در طول توسعه فیلم پیش آمده است، در حالی که تجربه هنوز تازه است، بررسی کند. او می دانست که کارکنان پیکسار از این روش بیزار هستند، اما به دلیل ارزش آموزشی آن اصرار داشت. "پس مرگ ها" یادگیری ها را برای آینده رسمی کردند و در بسیاری از موارد، تنش های شخصی که در طول فرآیند رخ داده بودند را حل کردند.

مدل های ذهنی برای مدیر خلاق

در گفتگوهایی با کارگردانان ارشد در پیکسار، کتمول یاد گرفته است که بیشتر رهبران فرآیندهای خلاق از "مدل های ذهنی" برای مدیریت تیم های خود استفاده می کنند. این مدل ها یک چیز مشترک دارند - آنها نقش یک کارگردان را به عنوان کسی تصور می کنند که نیاز به آرامش بیشتری از آنچه فکر می کنند دارد، و اغلب دیگران را از طریق قلمرو ناشناخته رهبری می کنند.

برد برد، کارگردان "نابغه ها"، کارگردانی را مانند اسکی پایین کوه می اندیشد. وقتی برای اولین بار یاد می گیرید اسکی بزنید، اگر بیش از حد فکر کنید، سقوط خواهید کرد (مثل او). گاهی اوقات ترسناک خواهد بود، اما اگر فقط آرام باشید و سعی کنید از آن لذت ببرید، بیشترین موفقیت را خواهید یافت. او به همین شیوه هم کارگردانی و رهبری می کند.

بایرون هوارد، کارگردان "پیچیده"، کارگردانی را به نواختن گیتار تشبیه می کند. شما می دانید که خوب می شوید وقتی به حدی راحت شوید که نیازی به فکر کردن نداشته باشید.

پیتر داکتر، کارگردان "هیولاها، شرکت" معتقد است که رهبری دیگران در خلاقیت مانند دویدن در یک تونل تاریک طولانی است. به عنوان کارگردان، باید ایمان داشته باشید که در نهایت از طرف دیگر خارج خواهید شد. مسیر طولانی خواهد بود و دقیقا نمی دانید کجا می روید، اما تیم شما در حال پیگیری شما از طریق تونل است. باید ادامه دهید و در نهایت، نور را خواهید دید، او می گوید.

ریچ مور از "ویرانگر رالف" می گوید که ساخت یک فیلم مانند رفتن از طریق یک میز است. بدترین کاری که می توانید انجام دهید این است که وحشت کنید و در حلقه ها بدوید. مور علیه دویدن "بدون توجه" هشدار می دهد اما به جای آن می گوید که کند شوید. به یاد داشته باشید کجا بوده اید و کجا می روید. فقط ادامه دهید و شما شروع به شناختن چرخه ها و مسیرهایی که باید برید خواهید کرد.