Quali politiche e principi organizzativi portano alla luce il meglio del tuo staff? Qual è il tipo di ambiente di lavoro che porta alla migliore produzione creativa?
In Creativity, Inc.: Superare le forze invisibili che ostacolano la vera ispirazione, il co-fondatore di Pixar, Ed Catmull, condivide le intuizioni acquisite in decenni come capo di una delle aziende più creative di tutti i tempi.
Catmull ci porta dietro le quinte di Pixar, mentre cresceva da un negozio di animazione in erba a una forza con cui fare i conti con Disney stessa. Più importante, condivide i passi che ha intrapreso per mantenere le menti brillanti e creative che lavoravano per lui sane, felici e produttive.
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Scopri come Pixar mantiene la salute e il vigore della sua cultura creativa in modo che tu possa fare lo stesso per la tua azienda. Pixar è cresciuta da una start-up grintosa a un luogo che spende intenzionalmente milioni in esperimenti creativi. I valori di Catmull di collaborazione, rischio sano, feedback e iterazione risaltano attraverso i meccanismi che ha creato a Pixar che hanno aiutato lo studio a prosperare.Che si tratti del "Braintrust –" il gruppo di geni di Pixar – o di un "Postmortem" per ogni film di successo, Catmull ha incastonato l'eccellenza nel DNA di Pixar. Infine, entra nella mente dei più brillanti registi di Pixar per capire come pensano alla leadership nelle acque torbide della creatività.
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Catmull è un brillante informatico e animatore. Accoppiato con il genio della narrazione John Lasseter e altre menti talentuose, hanno aperto nuovi territori nel cinema creando il primo film animato al computer, "Toy Story." Fin dalla sua giovinezza, realizzare un film animato al computer era stato il sogno di Catmull. Quindi, dopo aver realizzato questa impresa e Pixar si trovava su terreno solido, fu sorpreso da sentimenti di inquietudine. "Ho passato due decenni a costruire un treno e a posare i suoi binari. Ora, l'idea di guidarlo semplicemente mi sembrava un compito molto meno interessante."
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Catmull era stato fortemente influenzato dal suo tempo all'Università dello Utah, circondato da professori ispiratori e compagni di classe inventivi. Si sfidavano a nuove vette di informatica e mantenevano una cultura di collaborazione e cameratismo. Un intero anno passò dopo "Toy Story" prima che si rendesse conto di quale sarebbe stata la sua prossima aspirazione professionale. Era motivato dalla sfida di creare una cultura simile nella sua azienda in crescita, Pixar.Come poteva Pixar continuare a produrre contenuti di grado A bilanciando la crescente domanda di più film? Come poteva Catmull, come loro leader, sostenere uno staff sovraccarico mantenendo allo stesso tempo efficienza, produttività e creatività?
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Questa nuova sfida di formare e sostenere una cultura creativa è diventata la forza motrice di Catmull. Ha iniziato a guardare oltre l'eccitazione della narrazione e dell'animazione al computer e verso la salute e la sostenibilità a lungo termine di Pixar come gigante del cinema. Abbracciando questo ruolo, ha catturato diversi principi replicabili per chiunque cerchi di migliorare la propria cultura aziendale. Questi principi sono particolarmente applicabili a coloro che lavorano in ambienti creativi.
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Chiavi per la cultura
"Credo che i manager debbano allentare i controlli, non stringerli. Devono accettare il rischio; devono fidarsi delle persone con cui lavorano e cercare di sgombrare il cammino per loro; e sempre, devono prestare attenzione e impegnarsi con qualsiasi cosa che crea paura," scrive Catmull.
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Per valutare i progressi, devi fare un bilancio della cultura da tutte le angolazioni e livelli. Alla Pixar, un semplice tavolo da conferenza stava perpetuando problemi e bloccando la creatività. Un designer favorito da Steve Jobs aveva scelto questo tavolo esteticamente bello. Era lungo, grande e rettangolare, occupando la maggior parte di una sala riunioni spesso utilizzata.Per tredici anni, questo tavolo è stato utilizzato per riunioni per discutere di contenuti creativi. Era così grande che poteva ospitare trenta persone in totale, la maggior parte delle quali "si confrontava" l'una con l'altra in due lunghe file. Quindi, qual era il problema?
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La geometria del tavolo perpetuava nozioni di gerarchia, limitava le nuove voci e bloccava la creatività. Ad un certo punto, sono stati creati dei cartellini per i dirigenti senior per garantire che si sedessero insieme vicino al centro per ascoltare quante più persone possibile. Tuttavia, il messaggio che questo trasmetteva non faceva alcun favore alla cultura collaborativa e piatta che Catmull sperava di creare.
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Per tredici anni, questo tavolo sembrava adeguato dal punto di vista di Catmull e degli altri leader senior di Pixar. È stato solo dopo aver parlato con più persone e riflettuto sui loro problemi che si sono resi conto che qualcosa di semplice come l'organizzazione di un tavolo stava ostacolando le menti creative.
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Sfrutta il "braintrust"
Pixar produce costantemente contenuti di alta qualità da una varietà di registi. Ma l'ascesa a quel posto di forza non è stata facile. Lungo il cammino, Pixar ha avuto film che sono stati relativi fallimenti. Hanno licenziato registi a metà produzione. Hanno speso milioni per sviluppare un film e poi lo hanno chiuso. Ma nonostante tutto, hanno trovato un modo per creare continuamente film premiati e straordinariamente popolari. Il "Braintrust" è stato un elemento chiave del loro successo.
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Il "Braintrust" era un gruppo di "risolutori di problemi provati di Pixar che lavoravano magnificamente insieme per dissezionare scene che non funzionavano." Questo gruppo non era qualcosa che Catmull aveva progettato o scelto. Invece, si era assemblato organicamente a causa di come si erano amalgamati, applicando i loro talenti e personalità complementari per migliorare i film in sviluppo.
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Pixar aveva scelto diversi registi junior per dirigere "Toy Story 2." Sfortunatamente, una crisi si è presentata a metà strada quando John Lasseter ha eseguito una revisione approfondita del film in bozza e ha realizzato che aveva problemi debilitanti. Per risolvere questi problemi, è nato il "Braintrust". I suoi membri erano leader senior di grande talento e altamente impegnati a Pixar. Come lavoravano insieme e cosa rendeva distintivo il loro lavoro? Questo diagramma spiega come era strutturato il "Braintrust".
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Inizialmente, c'erano solo cinque membri del "Braintrust:" John Lasseter, Andrew Stanton, Pete Docter, Lee Unkrich e Joe Ranft. Questi uomini erano alcuni dei migliori e più brillanti di Pixar, con competenze in storytelling, montaggio, regia, animazione e sceneggiatura. Individualmente, ognuno aveva un talento per risolvere problemi fondamentali per i film in sviluppo. Insieme, erano una forza inarrestabile che garantiva che ogni film Pixar fosse della massima qualità possibile. I registi con film in sviluppo programmarebbero riunioni del "Braintrust" ogni uno o due mesi durante tutto il processo di sviluppo.L'intento delle riunioni era di fornire uno spazio per la franchezza nella risoluzione delle inadeguatezze fondamentali di un film. Cosa stava funzionando? Cosa stava cadendo a pezzi? Quali personaggi, battute o animazioni potevano essere migliorati?
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Il "Braintrust" si incontrava di persona con i registi, dove i membri del "Braintrust" fornivano feedback verbali, e i registi e il loro team prendevano note copiose. Tuttavia, non era compito del "Braintrust" risolvere i problemi, ma semplicemente fornire feedback. Essi diagnosticano ma non curano. Catmull e il suo team senior erano fermamente convinti che questo confine migliorasse le capacità di risoluzione dei problemi di un regista. Ancora più importante, avevano anche fiducia nel talento del loro staff, concedendo che il regista era la persona più probabile a trovare la migliore soluzione al problema.
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Iterare spesso e imparare sempre
La pratica di fare rapide iterazioni del proprio lavoro è un principio guida che appare in tutto il libro. I lavoratori creativi possono sentire una grande pressione e aspettarsi falsamente di finire o nel territorio del "blocco dello scrittore" o in quello del "flusso". Al contrario, il lavoro creativo assomiglia a molti altri tipi di produttività e progresso. La prima versione sarà disordinata e imperfetta. I prototipi e i piloti sono necessari perché ti fanno iniziare e non rimanere bloccato nell'indcisione. Il primo tentativo ti insegnerà sempre qualcosa, e un atteggiamento di continua crescita e apprendimento è di massimo valore.Più presto viene completata la prima bozza, più presto gli altri possono fornire feedback per migliorarla, e più imparerai su te stesso e sul tuo lavoro. Più cicli di questo si verificano, migliore sarà il risultato finale. L'importanza dell'iterazione, della crescita continua e del feedback non sono novità. Tuttavia, Catmull ha istituito diversi meccanismi presso Pixar per inculcare questi principi nella cultura. Questi erano tutti in aggiunta al forse più fruttuoso meccanismo di feedback, il "Braintrust."
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Oltre alle riunioni del "Braintrust", le tre pratiche più centrali all'iterazione e all'apprendimento presso Pixar erano i "Dailies"," "esperimenti brevi" e i "Postmortem." I "Dailies" avvenivano durante lo sviluppo di un film, mentre gli esperimenti brevi avvenivano prima che un film fosse sviluppato e i post mortem avvenivano dopo che un film era stato rilasciato. Tutte e tre le pratiche hanno contribuito a creare una cultura dell'apprendimento.
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I Dailies erano il forum attraverso il quale gli animatori inesperti e i registi junior ricevevano feedback quotidiani e meticolosi dai registi senior e da altri leader di Pixar. Gli animatori preparavano bozze o schizzi di scene in corso e le presentavano al regista del film e ad altri membri del team. Attraverso questa pratica, tutti presso Pixar hanno imparato che era accettabile e previsto condividere lavori incompleti. Ha garantito che si stesse facendo progresso e ha dato agli animatori la proprietà creativa ma ha garantito che ricevessero feedback tempestivi.Dailies" ha contribuito a rompere lo stigma di mostrare il proprio lavoro incompleto.
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Gli esperimenti brevi si riferiscono principalmente ai famosi cortometraggi di Pixar, di solito di durata compresa tra due e sei minuti. Questi film vengono spesso proiettati prima dei film di lungometraggio nei cinema e sono di solito molto affascinanti. In questo modo, i fan di Pixar hanno imparato a conoscere, aspettare e apprezzare questi cortometraggi. A prima vista, i "Shorts" sono difficilmente giustificabili, costando fino a due milioni di dollari per film da realizzare e non generando alcun reddito. Ma Pixar ha trovato un modo per rendere questi cortometraggi degni del loro costo. Inizialmente, speravano che i "Shorts" aiutassero a sviluppare registi junior e inesperti e a mantenere una cultura di creatività eccentrica. Sapevano già che ai spettatori piacevano, quindi questo era un vantaggio. Tuttavia, hanno scoperto che il vero valore dei "Shorts" risiedeva nella loro capacità di fungere da "esperimenti brevi". Ricordiamo, Pixar è un pioniere nel cinema animato al computer. Come leader, stavano producendo film di successo cercando allo stesso tempo di avanzare la tecnologia dell'animazione.
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I cortometraggi sono diventati il veicolo per testare nuove tecnologie e metodi di animazione. L'uso di tecnologia non collaudata in un cortometraggio era significativamente meno rischioso che progettare un intero film di lungometraggio utilizzando una metodologia che potrebbe rivelarsi inefficace. Come ha detto il membro fondatore del "Braintrust" Joe Ranft, "Meglio avere disastri con treni in miniatura che con quelli veri."
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Inoltre, i "Cortometraggi" permettevano ai membri junior del team di sviluppare un set di competenze più ampio di quello che avrebbero acquisito lavorando su un film più lungo. I "Cortometraggi" erano come start-up in cui un team più piccolo significava responsabilità più ampie per ogni membro del team. I "Cortometraggi" sono diventati un terreno di formazione per la tecnologia vincente e il talento di Pixar.
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Infine, i "Postmortem" erano fondamentali per fare il punto su come funzionava il processo di produzione dei film di Pixar. Dopo l'uscita di un film, la tentazione era quella di sedersi e godersi il suo successo, guardando avanti verso il prossimo. Ma Catmull insisteva affinché il team si riunisse, discutesse, analizzasse, riflettesse e portasse alla luce eventuali problemi sorti durante lo sviluppo del film, mentre l'esperienza era ancora fresca. Sapeva che ai dipendenti di Pixar non piaceva questa pratica, ma insisteva su di essa a causa del suo valore per l'apprendimento. I "Postmortem" codificavano gli insegnamenti per il futuro e, in molti casi, risolvevano le tensioni personali che si erano verificate durante il processo.
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Nelle discussioni con i direttori senior di Pixar, Catmull ha appreso che la maggior parte dei leader dei processi creativi utilizza "modelli mentali" per gestire i loro team. I modelli hanno una cosa in comune: immaginano il ruolo di un direttore come qualcuno che ha bisogno di rilassarsi più di quanto pensi, e spesso guida gli altri attraverso territori inesplorati.
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Brad Bird, regista de "Gli Incredibili", considera la regia come lo sci discesa. Quando si impara a sciare, se si pensa troppo, si finirà per cadere (come è successo a lui). Sarà spaventoso a volte, ma se ti rilassi e cerchi di godertelo, troverai il maggior successo. Dirige e guida anche in questo modo.
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Byron Howard, che ha diretto "Rapunzel - L'intreccio della torre", paragona la regia al suonare la chitarra. Saprai che stai migliorando quando diventerai così a tuo agio da non dover più pensare.
Peter Docter, regista di "Monsters & Co.", pensa che guidare gli altri nella creatività sia come correre attraverso un lungo tunnel buio. Come regista, devi mantenere la fede che uscirai dall'altra parte. Sarà lungo, e non sai esattamente dove stai andando, ma la tua squadra ti sta seguendo attraverso il tunnel. Devi continuare ad andare avanti e, alla fine, vedrai la luce, dice.
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Rich Moore di "Ralph Spaccatutto" dice che fare un film è come attraversare un labirinto. La cosa peggiore che puoi fare è entrare nel panico e correre in cerchio. Moore sconsiglia di correre "alla cieca" ma invece dice di rallentare. Ricorda da dove sei venuto e dove stai andando. Continua a muoverti e inizierai a riconoscere le curve e i percorsi da prendere.
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