Welche organisatorischen Richtlinien und Prinzipien bringen das Beste aus Ihrem Personal hervor? Welche Art von Arbeitsumgebung führt zu der besten kreativen Leistung?
In Kreativität, Inc.: Die unsichtbaren Kräfte überwinden, die dem wahren Inspiration im Weg stehen teilt Pixar-Mitbegründer Ed Catmull Erkenntnisse aus Jahrzehnten als Leiter eines der kreativsten Unternehmen aller Zeiten.
Catmull führt uns hinter die Kulissen von Pixar, als es von einer aufstrebenden Animationswerkstatt zu einer Kraft wurde, die es mit Disney selbst aufnehmen konnte. Am wichtigsten ist, dass er die Schritte teilt, die er unternommen hat, um die brillanten und kreativen Köpfe, die für ihn gearbeitet haben, gesund, glücklich und produktiv zu halten.
Ask follow up
Ask follow up
Erfahren Sie, wie Pixar die Gesundheit und Vitalität seiner kreativen Kultur aufrechterhält, damit Sie dasselbe für Ihr Unternehmen tun können. Pixar wuchs von einem kämpferischen Start-up zu einem Ort, der bewusst Millionen für kreative Experimente ausgibt. Catmulls Werte von Zusammenarbeit, gesundem Risiko, Feedback und Iteration leuchten durch die Mechanismen, die er bei Pixar geschaffen hat und die dem Studio geholfen haben, zu gedeihen. Ob es sich um das "Braintrust –" Pixars Gruppe von Masterminds – oder eine "Postmortem" für jeden erfolgreichen Film handelt, Catmull hat die Exzellenz in Pixars DNA eingebettet. Schließlich erhalten Sie Einblick in die Gedanken der brillantesten Regisseure von Pixar, um zu verstehen, wie sie über Führung in den trüben Gewässern der Kreativität denken.
Ask follow up
Catmull ist ein brillanter Informatiker und Animator. Zusammen mit dem Geschichtenerzähl-Genie John Lasseter und anderen talentierten Köpfen betrat sie Neuland im Film, indem sie den ersten computeranimierten Film, "Toy Story", schufen. Seit seiner Jugend war es Catmulls Traum, einen computeranimierten Film zu machen. Also, nachdem er dieses Kunststück vollbracht und Pixar auf festem Boden stand, war er überrascht von Gefühlen der Unruhe."Ich hatte zwei Jahrzehnte damit verbracht, einen Zug zu bauen und seine Gleise zu legen."Nun erschien mir der Gedanke, es nur zu fahren, als eine weitaus weniger interessante Aufgabe."
Ask follow up
Catmull war stark beeinflusst von seiner Zeit an der Universität von Utah, umgeben von inspirierenden Professoren und erfinderischen Kommilitonen. Sie forderten einander zu neuen Höhen der Informatik heraus und pflegten eine Kultur der Zusammenarbeit und Kameradschaft. Ein ganzes Jahr verging nach "Toy Story", bevor er erkannte, was seine nächste berufliche Bestrebung sein würde. Er war motiviert von der Herausforderung, eine gleichgesinnte Kultur in seinem wachsenden Unternehmen, Pixar, zu schaffen. Wie könnte Pixar weiterhin erstklassige Inhalte produzieren, während die steigende Nachfrage nach mehr Filmen ausgeglichen wird? Wie könnte Catmull, als ihr Anführer, ein überbeanspruchtes Personal unterstützen und gleichzeitig Effizienz, Produktivität und Kreativität aufrechterhalten?
Ask follow up
Diese neue Herausforderung, eine kreative Kultur zu formen und aufrechtzuerhalten, wurde zu Catmulls treibender Kraft. Er begann, über den Nervenkitzel des Geschichtenerzählens und der Computeranimation hinauszuschauen und sich auf die langfristige Gesundheit und Nachhaltigkeit von Pixar als Filmriese zu konzentrieren. In dieser Rolle erfasste er mehrere replizierbare Prinzipien für jeden, der seine Unternehmenskultur verbessern möchte. Diese Prinzipien sind besonders anwendbar für diejenigen, die in kreativen Umgebungen arbeiten.
Ask follow up
Schlüssel zur Kultur
"Ich glaube, dass Manager die Kontrollen lockern müssen, nicht anziehen. Sie müssen Risiken akzeptieren; sie müssen den Menschen, mit denen sie arbeiten, vertrauen und sich bemühen, ihnen den Weg zu ebnen; und immer müssen sie auf alles achten und sich mit allem auseinandersetzen, was Angst erzeugt", schreibt Catmull.
Ask follow up
Hören Sie auf jeden
Um den Fortschritt zu bewerten, müssen Sie die Kultur aus allen Blickwinkeln und Ebenen betrachten. Bei Pixar verursachte ein einfacher Konferenztisch Probleme und blockierte die Kreativität. Ein von Steve Jobs bevorzugter Designer hatte diesen ästhetisch schönen Tisch ausgewählt. Er war lang, groß und rechteckig und nahm den größten Teil eines oft genutzten Besprechungsraums ein. Dreizehn Jahre lang wurde dieser Tisch für Meetings zur Diskussion kreativer Inhalte genutzt. Er war so groß, dass er insgesamt dreißig Personen Platz bot, die meisten von ihnen "traten" in zwei langen Reihen gegeneinander an. Also, was war das Problem?
Ask follow up
Die Geometrie des Tisches verstärkte Vorstellungen von Hierarchie, begrenzte neue Stimmen und blockierte die Kreativität. An einem Punkt wurden Platzkarten für die leitenden Führungskräfte erstellt, um sicherzustellen, dass sie zusammen in der Mitte saßen, um so viele Menschen wie möglich zu hören. Die Botschaft, die dies jedoch aussandte, war der kollaborativen, flachen Kultur, die Catmull zu schaffen hoffte, nicht zuträglich.
Ask follow up
Dreizehn Jahre lang schien dieser Tisch aus der Perspektive von Catmull und den anderen leitenden Führungskräften bei Pixar in Ordnung zu sein. Erst nachdem sie mit mehr Menschen gesprochen und über ihre Probleme nachgedacht hatten, erkannten sie, dass etwas so Einfaches wie eine Tischanordnung kreative Köpfe behinderte.
Ask follow up
Nutzen Sie das "Braintrust"
Pixar produziert konsequent erstklassige Inhalte von einer Vielzahl von Regisseuren. Aber der Aufstieg zu dieser Stärkeposition war nicht einfach. Auf dem Weg dorthin hatte Pixar Filme, die relative Misserfolge waren. Sie entließen Regisseure mitten in der Produktion. Sie gaben Millionen aus, um einen Film zu entwickeln, und stellten ihn später ein. Aber trotz alledem fanden sie einen Weg, immer wieder preisgekrönte und äußerst beliebte Filme zu schaffen. Das "Braintrust" war ein entscheidender Schlüssel zu ihrem Erfolg.
Ask follow up
Das "Braintrust" war eine Gruppe von Pixars "bewährten Problemlösern, die hervorragend zusammenarbeiteten, um Szenen zu sezieren, die flach fielen." Diese Gruppe war nicht etwas, das Catmull entworfen oder ausgewählt hatte. Stattdessen hatte sie sich organisch zusammengeschlossen, weil sie harmonierten und ihre komplementären Talente und Persönlichkeiten einsetzten, um Filme, die sich in Entwicklung befanden, zu verbessern.
Ask follow up
Pixar hatte mehrere Junior-Regisseure beauftragt, "Toy Story 2" zu leiten. Leider kam es mitten im Strom zu einer Krise, als John Lasseter eine eingehende Überprüfung des Entwurfsfilms durchführte und erkannte, dass er schwerwiegende Probleme hatte. Um diese Probleme zu beheben, wurde das "Braintrust" geboren. Seine Mitglieder waren äußerst talentierte, hoch engagierte leitende Führungskräfte bei Pixar. Wie arbeiteten sie zusammen und was machte ihre Arbeit einzigartig? Dieses Diagramm erklärt, wie das "Braintrust" strukturiert war.
Ask follow up
Ursprünglich gab es nur fünf Mitglieder des "Braintrust": John Lasseter, Andrew Stanton, Pete Docter, Lee Unkrich und Joe Ranft. Diese Männer waren einige von Pixars Besten und Hellsten, mit Expertise in Storytelling, Schnitt, Regie, Animation und Drehbuchschreiben. Jeder von ihnen hatte ein Talent dafür, grundlegende Probleme für Filme in Entwicklung zu lösen. Zusammen waren sie eine unaufhaltsame Kraft, die sicherstellte, dass jeder Pixar-Film von höchstmöglicher Qualität war. Regisseure mit Filmen in Entwicklung würden alle ein bis zwei Monate während des Entwicklungsprozesses Treffen des "Braintrust" einberufen. Der Zweck der Treffen war es, einen Raum für Offenheit bei der Lösung grundlegender Mängel eines Films zu schaffen. Was funktionierte? Was fiel flach? Welche Charaktere, Zeilen oder Animationen könnten verbessert werden?
Ask follow up
Das "Braintrust" würde sich persönlich mit den Regisseuren treffen, wo die Mitglieder des "Braintrust" mündliches Feedback gaben und die Regisseure und ihr Team ausgiebige Notizen machten. Es war jedoch nicht die Aufgabe des "Braintrust", die Probleme zu beheben, sondern lediglich Feedback zu geben. Sie diagnostizieren, behandeln aber nicht. Catmull und sein leitendes Team waren fest davon überzeugt, dass diese Grenze die Problemlösungsfähigkeiten eines Regisseurs verbessert. Noch wichtiger war, dass sie auch das Talent ihres Personals vertrauten und zugaben, dass der Regisseur die Person war, die am ehesten die beste Lösung für das Problem finden würde.
Ask follow up
Iterieren Sie oft und lernen Sie immer
Die Praxis, schnelle Iterationen seiner Arbeit zu machen, ist ein treibendes Prinzip, das im gesamten Buch auftaucht. Kreative Arbeiter können einen großen Druck verspüren und sich fälschlicherweise erwarten, entweder in der "Schreibblockade" oder im "Flow" zu landen. Im Gegenteil, kreative Arbeit ähnelt vielen anderen Arten von Produktivität und Fortschritt. Die erste Version wird unordentlich und unvollkommen sein. Prototypen und Piloten sind notwendig, weil sie Sie dazu bringen, zu beginnen und nicht in Unentschlossenheit zu verharren. Der erste Versuch wird Ihnen immer etwas beibringen, und eine Denkweise des kontinuierlichen Wachstums und Lernens ist von größtem Wert. Je früher der erste Entwurf fertiggestellt ist, desto früher können andere Feedback geben, um ihn zu verbessern, und desto mehr werden Sie über sich selbst und Ihre Arbeit lernen. Je mehr Zyklen davon stattfinden, desto besser wird das Endergebnis sein. Die Bedeutung von Iteration, kontinuierlichem Wachstum und Feedback sind nicht neu. Catmull hat jedoch bei Pixar mehrere Mechanismen eingerichtet, um diese Prinzipien in die Kultur zu integrieren. Diese waren alle zusätzlich zu vielleicht dem fruchtbarsten Feedback-Mechanismus, dem "Braintrust".
Ask follow up
Zusätzlich zu den "Braintrust"-Meetings waren die drei Praktiken, die am zentralsten für Iteration und Lernen bei Pixar waren, "Dailies", "kurze Experimente" und "Postmortems". "Dailies" fanden während der Entwicklung eines Films statt, während kurze Experimente vor der Entwicklung eines Films stattfanden und Postmortems nach der Veröffentlichung eines Films stattfanden. Alle drei Praktiken trugen zu einer Lernkultur bei.
Ask follow up
Dailies waren das Forum, durch das unerfahrene Animatoren und Junior-Regisseure täglich und akribisch Feedback von Senior-Regisseuren und anderen Pixar-Führungskräften erhielten. Animatoren würden Entwürfe oder Skizzen von Szenen in Arbeit vorbereiten und sie dem Regisseur des Films und anderen im Team präsentieren. Durch diese Praxis lernte jeder bei Pixar, dass es in Ordnung und erwartet war, unvollständige Arbeit zu teilen. Es stellte sicher, dass Fortschritte gemacht wurden und gab den Animatoren kreative Eigenverantwortung, stellte aber sicher, dass sie rechtzeitig Feedback erhielten. "Dailies" halfen dabei, das Stigma des Zeigens unvollständiger Arbeit abzubauen.
Ask follow up
Kurze Experimente beziehen sich hauptsächlich auf Pixars berühmte Kurzfilme, die normalerweise zwei bis sechs Minuten lang sind. Diese Filme werden oft vor Spielfilmen in Kinos gezeigt und sind normalerweise sehr charmant. Auf diese Weise haben Pixar-Fans diese Kurzfilme kennen, erwarten und schätzen gelernt. Auf den ersten Blick scheinen die "Shorts" kaum gerechtfertigt zu sein, da sie bis zu zwei Millionen Dollar pro Film kosten und keine Einnahmen erzielen. Aber Pixar fand einen Weg, diese lohnenswert zu machen. Ursprünglich hofften sie, dass die "Shorts" dazu beitragen würden, junge, unerfahrene Regisseure zu entwickeln und eine Kultur der skurrilen Kreativität aufrechtzuerhalten. Sie wussten bereits, dass die Zuschauer sie mochten, also war das ein Vorteil. Sie stellten jedoch fest, dass der wahre Wert der "Shorts" in ihrer Fähigkeit lag, als "kurze Experimente" zu dienen. Denken Sie daran, Pixar ist ein Pionier im computeranimierten Film. Als Marktführer produzierten sie sowohl erfolgreiche Filme als auch versuchten gleichzeitig, die Technologie der Animation voranzutreiben.
Ask follow up
Shorts wurden zum Fahrzeug, um neue Technologien und Animationsmethoden zu testen. Der Einsatz von unerprobter Technologie in einem Kurzfilm war deutlich weniger riskant als die Gestaltung eines ganzen Spielfilms mit einer Methode, die sich als unwirksam erweisen könnte. Wie das Gründungsmitglied des "Braintrust", Joe Ranft, es ausdrückte: "Besser, man hat Zugunglücke mit Miniaturzügen als mit echten."
Ask follow up
Außerdem ermöglichten die "Shorts" jungen Mitarbeitern, ein breiteres Fähigkeitsset zu entwickeln, als sie es bei der Arbeit an einem längeren Film hätten. "Shorts" waren wie Start-ups, bei denen ein kleineres Team bedeutete, dass jedes Teammitglied mehr Verantwortung hatte. "Shorts" wurden zu einer Ausbildungsstätte für Pixars siegreiche Technologie und Talente.
Ask follow up
Schließlich waren "Postmortems" entscheidend, um Bilanz darüber zu ziehen, wie Pixars Filmproduktionsprozess funktionierte. Nachdem ein Film veröffentlicht wurde, war die Versuchung groß, sich zurückzulehnen und seinen Erfolg zu genießen und sich auf den nächsten zu freuen. Aber Catmull bestand darauf, dass das Team sich trifft, diskutiert, analysiert, reflektiert und alle Probleme aufdeckt, die während der Entwicklung des Films aufgetreten sind, während die Erfahrung noch frisch ist. Er wusste, dass die Mitarbeiter von Pixar diese Praxis nicht mochten, aber er bestand darauf, wegen ihres Wertes für das Lernen. "Postmortems" kodifizierten Erkenntnisse für die Zukunft und glätteten in vielen Fällen persönliche Spannungen, die während des Prozesses aufgetreten waren.
Ask follow up
In Gesprächen mit leitenden Regisseuren bei Pixar hat Catmull gelernt, dass die meisten Leiter kreativer Prozesse "mentale Modelle" zur Führung ihrer Teams verwenden. Die Modelle haben eines gemeinsam - sie stellen sich die Rolle eines Regisseurs als jemanden vor, der mehr entspannen muss, als er denkt, und oft andere durch unbekanntes Gebiet führt.
Ask follow up
Brad Bird, Regisseur von "Die Unglaublichen", sieht das Regieführen wie das Abfahrtski. Wenn man beim ersten Erlernen des Skifahrens zu viel nachdenkt, wird man stürzen (wie er). Es wird manchmal beängstigend sein, aber wenn man sich einfach entspannt und versucht, es zu genießen, wird man den größten Erfolg haben. Er führt und leitet auch auf diese Weise.
Ask follow up
Byron Howard, der Regisseur von "Rapunzel - Neu verföhnt", vergleicht das Regieführen mit dem Spielen von Gitarre. Sie wissen, dass Sie gut werden, wenn Sie so bequem sind, dass Sie nicht nachdenken müssen.
Peter Docter, der Regisseur von "Die Monster AG", denkt, dass das Führen anderer in der Kreativität wie das Durchlaufen eines langen dunklen Tunnels ist. Als Regisseur müssen Sie den Glauben bewahren, dass Sie auf der anderen Seite herauskommen werden. Es wird lang sein, und Sie wissen nicht genau, wohin Sie gehen, aber Ihr Team folgt Ihnen durch den Tunnel. Sie müssen weitermachen, und schließlich werden Sie das Licht sehen, sagt er.
Ask follow up
Rich Moore von "Ralph reichts" sagt, dass das Drehen eines Films wie das Durchlaufen eines Labyrinths ist. Das Schlimmste, was man tun kann, ist in Panik zu geraten und im Kreis zu rennen. Moore rät davon ab, "kopflos" zu rennen, sondern sagt stattdessen, man solle sich beruhigen. Erinnern Sie sich daran, wo Sie gewesen sind und wohin Sie gehen. Bewegen Sie sich einfach weiter, und Sie werden beginnen, die Kurven und Wege zu erkennen, die Sie nehmen müssen.
Ask follow up