¿Qué políticas y principios organizacionales sacan lo mejor de su personal? ¿Qué tipo de ambiente de trabajo conduce a la mejor producción creativa?
En Creatividad, Inc.: Superando las Fuerzas Invisibles que se Interponen en el Camino de la Verdadera Inspiración, Ed Catmull, cofundador de Pixar, comparte percepciones de décadas como líder de una de las compañías más creativas de todos los tiempos.
Catmull nos lleva detrás de escena de Pixar, mientras crecía de un pequeño taller de animación a una fuerza a tener en cuenta con Disney. Lo más importante, comparte los pasos que tomó para mantener las mentes brillantes y creativas que trabajaban para él saludables, felices y productivas.
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Aprenda cómo Pixar mantiene la salud y el vigor de su cultura creativa para que pueda hacer lo mismo en su empresa. Pixar pasó de ser una start-up luchadora a un lugar que gasta intencionalmente millones en experimentos creativos. Los valores de Catmull de colaboración, riesgo saludable, retroalimentación e iteración brillan a través de los mecanismos que ha creado en Pixar que ayudaron al estudio a prosperar. Ya sea el "Braintrust –" el grupo de genios de Pixar – o un "Postmortem" para cada película exitosa, Catmull ha incrustado la excelencia en el ADN de Pixar. Finalmente, adéntrese en la mente de los directores más brillantes de Pixar para entender cómo piensan sobre el liderazgo en las aguas turbias de la creatividad.
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Catmull es un brillante científico de la computación y animador. Junto con el genio narrativo John Lasseter y otras mentes talentosas, forjaron un nuevo territorio en el cine al crear la primera película animada por computadora, "Toy Story." Desde su juventud, hacer una película animada por computadora había sido el sueño de Catmull. Por lo tanto, después de lograr esta hazaña y que Pixar se asentara en terreno firme, se sorprendió por los sentimientos de inquietud. "Había pasado dos décadas construyendo un tren y colocando su vía. Ahora, la idea de simplemente conducirlo me parecía una tarea mucho menos interesante."
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Catmull había sido fuertemente influenciado por su tiempo en la Universidad de Utah, rodeado de profesores inspiradores y compañeros de clase inventivos. Se desafiaban mutuamente a nuevas alturas de la ciencia de la computación y mantenían una cultura de colaboración y camaradería. Pasó un año entero después de "Toy Story" antes de que se diera cuenta de cuál sería su próxima aspiración profesional. Estaba motivado por el desafío de crear una cultura de mentalidad similar en su creciente empresa, Pixar. ¿Cómo podría Pixar continuar produciendo contenido de grado A mientras equilibra la creciente demanda de más películas? ¿Cómo podría Catmull, como su líder, apoyar a un personal sobreextendido mientras también mantiene la eficiencia, la productividad y la creatividad?
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Este nuevo desafío de formar y mantener una cultura creativa se convirtió en la fuerza impulsora de Catmull. Comenzó a mirar más allá de la emoción de contar historias y la animación por computadora y hacia la salud y sostenibilidad a largo plazo de Pixar como un gigante del cine. Al asumir este papel, capturó varios principios replicables para cualquiera que busque mejorar su cultura corporativa. Estos principios son especialmente aplicables a aquellos que trabajan en entornos creativos.
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Claves para la cultura
"Creo que los gerentes deben aflojar los controles, no apretarlos. Deben aceptar el riesgo; deben confiar en las personas con las que trabajan y esforzarse por despejar el camino para ellos; y siempre, deben prestar atención e involucrarse con cualquier cosa que genere miedo," escribe Catmull.
Escucha a todos
Para evaluar el progreso, debes tomar en cuenta la cultura desde todos los ángulos y niveles. En Pixar, una simple mesa de sala de conferencias estaba perpetuando problemas y bloqueando la creatividad. Un diseñador favorecido por Steve Jobs había seleccionado esta mesa estéticamente hermosa. Era larga, grande y rectangular, ocupando la mayor parte de una sala de reuniones a menudo utilizada. Durante trece años, esta mesa se utilizó para reuniones para discutir contenido creativo. Era tan grande que podía albergar a treinta personas en total, la mayoría de las cuales se "enfrentaban" unas a otras en dos largas filas. Entonces, ¿cuál era el problema?
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La geometría de la mesa estaba perpetuando nociones de jerarquía, limitando nuevas voces y bloqueando la creatividad. En un momento dado, se crearon tarjetas de lugar para los ejecutivos senior para asegurar que se sentaran juntos cerca del centro para escuchar a tantas personas como fuera posible. Sin embargo, el mensaje que esto enviaba no estaba haciendo ningún favor a la cultura colaborativa y plana que Catmull esperaba crear.
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Durante trece años, esta mesa parecía estar bien desde la perspectiva de Catmull y los otros líderes senior en Pixar. Solo después de hablar con más personas y reflexionar sobre sus problemas se dieron cuenta de que algo tan simple como la configuración de una mesa estaba obstaculizando las mentes creativas.
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Acceda al "braintrust"
Pixar produce constantemente contenido de primera categoría de una variedad de directores. Pero el ascenso a ese lugar de fortaleza no ha sido fácil. En el camino, Pixar ha tenido películas que han sido fracasos relativos. Despidieron a directores a mitad de producción. Gastaron millones para desarrollar una película y luego la cerraron. Pero a pesar de todo, encontraron una manera de crear continuamente películas galardonadas y extremadamente populares. El "Braintrust" ha sido una clave crucial para su éxito.
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El "Braintrust" era un grupo de "solucionadores de problemas probados de Pixar que trabajaban magníficamente juntos para diseccionar escenas que estaban cayendo planas." Este grupo no era algo que Catmull diseñó o eligió. En cambio, se había ensamblado orgánicamente debido a cómo se unieron, aplicando sus talentos y personalidades complementarias para mejorar las películas que estaban en desarrollo.
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Pixar había seleccionado a varios directores junior para liderar "Toy Story 2". Desafortunadamente, surgió una crisis a mitad de camino cuando John Lasseter realizó una revisión en profundidad del borrador de la película y se dio cuenta de que tenía problemas debilitantes. Para solucionar estos problemas, nació el "Braintrust". Sus miembros eran líderes senior en Pixar, extremadamente talentosos y altamente comprometidos. ¿Cómo trabajaron juntos y qué hizo que su trabajo fuera distintivo? Este diagrama explica cómo se estructuró el "Braintrust".
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Inicialmente, solo había cinco miembros del "Braintrust": John Lasseter, Andrew Stanton, Pete Docter, Lee Unkrich y Joe Ranft. Estos hombres eran algunos de los mejores y más brillantes de Pixar, con experiencia en narración de historias, edición, dirección, animación y guion. Individualmente, cada uno tenía un talento para resolver problemas fundamentales para las películas en desarrollo. Juntos, eran una fuerza imparable que aseguraba que cada película de Pixar fuera de la más alta calidad posible. Los directores con películas en desarrollo programarían reuniones del "Braintrust" cada uno o dos meses a lo largo del proceso de desarrollo. La intención de las reuniones era proporcionar un espacio para la franqueza en la resolución de las deficiencias fundamentales de una película. ¿Qué estaba funcionando? ¿Qué estaba fallando? ¿Qué personajes, líneas o animaciones podrían mejorarse?
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El "Braintrust" se reuniría con los directores en persona, donde los miembros del "Braintrust" proporcionaban comentarios verbales, y los directores y su equipo tomaban notas copiosas. Sin embargo, no era el papel del "Braintrust" solucionar los problemas, sino simplemente proporcionar retroalimentación. Diagnostican pero no tratan. Catmull y su equipo senior sentían firmemente que este límite mejora las habilidades de resolución de problemas del director. Más importante aún, también confiaban en el talento de su personal, admitiendo que el director era la persona más probable para encontrar la mejor solución al problema.
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Itera a menudo, y siempre esté aprendiendo
La práctica de hacer rápidas iteraciones de su trabajo es un principio impulsor que aparece a lo largo del libro. Los trabajadores creativos pueden sentir una gran presión y esperar falsamente aterrizar en el territorio de "bloqueo del escritor" o "flujo". Por el contrario, el trabajo creativo se asemeja a muchos otros tipos de productividad y progreso. La primera versión será desordenada e imperfecta. Los prototipos y pilotos son necesarios porque te hacen comenzar y no te dejan sumido en la indecisión. El primer intento siempre te enseñará algo, y una mentalidad de crecimiento y aprendizaje continuo es de suma importancia. Cuanto antes se complete el primer borrador, antes otros podrán dar retroalimentación para mejorarlo, y más aprenderás sobre ti mismo y tu trabajo. Cuantos más ciclos de esto ocurran, mejor será el resultado final. La importancia de la iteración, el crecimiento continuo y la retroalimentación no son novedosos. Sin embargo, Catmull estableció varios mecanismos en Pixar para inculcar estos principios en la cultura. Todos estos fueron además del mecanismo de retroalimentación más fructífero, el "Braintrust."
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Además de las reuniones del "Braintrust", las tres prácticas más centrales para la iteración y el aprendizaje en Pixar fueron "Dailies", "experimentos cortos" y "Postmortems". Los "Dailies" sucedían durante el desarrollo de una película, mientras que los experimentos cortos sucedían antes de que se desarrollara una película y los post mortems sucedían después de que se lanzara una película. Las tres prácticas contribuyeron a una cultura de aprendizaje.
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Los 'Dailies' eran el foro a través del cual los animadores inexpertos y los directores junior recibían comentarios diarios y meticulosos de los directores senior y otros líderes de Pixar. Los animadores preparaban borradores o bocetos de escenas en progreso y las presentaban al director de la película y a otros miembros del equipo. A través de esta práctica, todos en Pixar aprendieron que estaba bien y se esperaba compartir trabajos incompletos. Aseguraba que se estaba produciendo progreso y daba a los animadores propiedad creativa, pero aseguraba que recibían comentarios oportunos. Los 'Dailies' ayudaron a romper el estigma de mostrar el trabajo incompleto de uno.
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Los experimentos cortos se refieren principalmente a los famosos cortometrajes de Pixar, que suelen durar de dos a seis minutos. Estas películas a menudo se proyectan antes de las películas principales en los cines y suelen ser entrañables. De esta manera, los fanáticos de Pixar han llegado a conocer, esperar y apreciar estos cortometrajes. A primera vista, los "Shorts" apenas se justifican, costando hasta dos millones de dólares por película para hacer y no generando ningún ingreso. Pero Pixar encontró una manera de hacer que valieran la pena. Inicialmente, esperaban que los "Shorts" ayudaran a desarrollar a directores junior e inexpertos y a mantener una cultura de creatividad peculiar. Ya sabían que a los espectadores les gustaban, así que eso era un beneficio. Sin embargo, descubrieron que el verdadero valor de los "Shorts" residía en su capacidad para servir como "experimentos cortos". Recuerde, Pixar es pionero en el cine animado por computadora. Como líderes, estaban produciendo películas exitosas mientras también intentaban avanzar la tecnología de animación al mismo tiempo.
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Los cortometrajes se convirtieron en el vehículo para probar nuevas tecnologías y métodos de animación. El uso de tecnología no probada en un corto era significativamente menos arriesgado que diseñar una película completa utilizando una metodología que podría resultar ineficaz. Como lo expresó el miembro fundador del "Braintrust", Joe Ranft, "Es mejor tener accidentes de tren con trenes en miniatura que con trenes reales."
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Además, los "Cortos" permitieron a los miembros del personal junior desarrollar un conjunto de habilidades más amplio del que habrían tenido trabajando en una película más larga. Los "Cortos" eran como start-ups en el sentido de que un equipo más pequeño significaba responsabilidades más amplias para cada miembro del equipo. Los "Cortos" se convirtieron en un campo de entrenamiento para la tecnología ganadora y el talento de Pixar.
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Por último, los "Postmortems" fueron cruciales para evaluar cómo estaba funcionando el proceso de producción de películas de Pixar. Después de que se lanzaba una película, la tentación era sentarse y disfrutar de su éxito, esperando la próxima. Pero Catmull insistió en que el equipo se reuniera, discutiera, analizara, reflexionara y sacara a la luz cualquier problema que surgiera durante el desarrollo de la película, mientras la experiencia aún estaba fresca. Sabía que a los empleados de Pixar no les gustaba esta práctica, pero insistió en ella debido a su valor para el aprendizaje. Los "Postmortems" codificaban los aprendizajes para el futuro y, en muchos casos, suavizaban las tensiones personales que habían ocurrido durante el proceso.
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En las discusiones con los directores senior de Pixar, Catmull ha aprendido que la mayoría de los líderes de procesos creativos utilizan "modelos mentales" para gestionar sus equipos. Los modelos tienen una cosa en común: imaginan el papel de un director como alguien que necesita relajarse más de lo que piensan, y a menudo lideran a otros a través de territorios inexplorados.
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Brad Bird, director de "Los Increíbles", piensa en la dirección como el esquí alpino. Cuando se aprende a esquiar por primera vez, si se piensa demasiado, se caerá (como le sucedió a él). A veces será aterrador, pero si simplemente te relajas e intentas disfrutarlo, encontrarás el mayor éxito. Él dirige y lidera de esta manera también.
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Byron Howard, quien dirigió "Enredados", compara la dirección con tocar la guitarra. Sabrás que te estás volviendo bueno cuando te sientas tan cómodo que no tienes que pensar.
El director de "Monsters, Inc.", Peter Docter, piensa que liderar a otros en creatividad es como correr a través de un largo túnel oscuro. Como director, debes mantener la fe de que saldrás al otro lado. Será largo, y no sabes exactamente a dónde vas, pero tu equipo te sigue a través del túnel. Tienes que seguir adelante, y eventualmente, verás la luz, dice él.
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Rich Moore de "Wreck-It Ralph" dice que hacer una película es como atravesar un laberinto. Lo peor que puedes hacer es entrar en pánico y correr en círculos. Moore aconseja no correr "sin rumbo fijo", sino más bien dice que debes reducir la velocidad. Recuerda por dónde has pasado y hacia dónde vas. Solo sigue avanzando, y comenzarás a reconocer las vueltas y los caminos a tomar.
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