Quelles politiques et principes organisationnels permettent de tirer le meilleur parti de votre personnel ? Quel type d'environnement de travail favorise la meilleure production créative ?
Dans Creativity, Inc.: Surmonter les forces invisibles qui se dressent sur le chemin de la véritable inspiration, Ed Catmull, co-fondateur de Pixar, partage les enseignements tirés de décennies à la tête de l'une des entreprises les plus créatives de tous les temps.
Catmull nous emmène dans les coulisses de Pixar, qui est passé d'un atelier d'animation naissant à une force à même de rivaliser avec Disney lui-même. Plus important encore, il partage les mesures qu'il a prises pour maintenir les esprits brillants et créatifs qui travaillaient pour lui en bonne santé, heureux et productifs.
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Apprenez comment Pixar maintient la santé et la vigueur de sa culture créative afin que vous puissiez faire de même pour votre entreprise. Pixar est passé d'une start-up débrouillarde à un lieu qui dépense intentionnellement des millions en expériences créatives. Les valeurs de collaboration, de risque sain, de feedback et d'itération de Catmull transparaissent à travers les mécanismes qu'il a créés chez Pixar qui ont aidé le studio à prospérer. Que ce soit le "Braintrust –" le groupe de cerveaux de Pixar – ou un "Postmortem" pour chaque film réussi, Catmull a intégré l'excellence dans l'ADN de Pixar. Enfin, entrez dans l'esprit des réalisateurs les plus brillants de Pixar pour comprendre comment ils pensent le leadership dans les eaux troubles de la créativité.
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Catmull est un brillant informaticien et animateur. Associé au génie de la narration John Lasseter et à d'autres esprits talentueux, ils ont ouvert de nouveaux territoires dans le cinéma en créant le premier film d'animation par ordinateur, "Toy Story". Depuis sa jeunesse, réaliser un film d'animation par ordinateur était le rêve de Catmull. Ainsi, après avoir réalisé cet exploit et que Pixar se soit solidement implanté, il a été surpris par des sentiments d'inquiétude. "J'avais passé deux décennies à construire un train et à poser ses rails."Maintenant, l'idée de simplement le conduire me semblait être une tâche beaucoup moins intéressante."
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Catmull avait été fortement influencé par son temps à l'Université de l'Utah, entouré de professeurs inspirants et de camarades de classe inventifs. Ils se défiaient mutuellement pour atteindre de nouveaux sommets en informatique et maintenaient une culture de collaboration et de camaraderie. Une année entière s'est écoulée après "Toy Story" avant qu'il ne réalise quelle serait sa prochaine aspiration professionnelle. Il était motivé par le défi de créer une culture similaire dans son entreprise en pleine croissance, Pixar. Comment Pixar pourrait-il continuer à produire du contenu de qualité A tout en équilibrant la demande croissante de plus de films ? Comment Catmull, en tant que leur leader, pourrait-il soutenir un personnel surchargé tout en maintenant l'efficacité, la productivité et la créativité ?
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Ce nouveau défi de formation et de maintien d'une culture créative est devenu la force motrice de Catmull. Il a commencé à regarder au-delà du frisson du récit et de l'animation par ordinateur et vers la santé et la durabilité à long terme de Pixar en tant que géant du cinéma. En embrassant ce rôle, il a capturé plusieurs principes reproductibles pour quiconque cherche à améliorer leur culture d'entreprise. Ces principes sont particulièrement applicables à ceux qui travaillent dans des environnements créatifs.
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Les clés de la culture
"Je crois que les managers doivent assouplir les contrôles, pas les resserrer. Ils doivent accepter le risque ; ils doivent faire confiance aux personnes avec lesquelles ils travaillent et s'efforcer de leur dégager la voie ; et toujours, ils doivent prêter attention et s'engager avec tout ce qui crée de la peur," écrit Catmull.
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Écoutez tout le monde
Pour évaluer les progrès, vous devez prendre en compte la culture sous tous les angles et à tous les niveaux. Chez Pixar, une simple table de salle de conférence perpétuait des problèmes et bloquait la créativité. Un designer favorisé par Steve Jobs avait choisi cette table esthétiquement belle. Elle était longue, grande et rectangulaire, occupant la majeure partie d'une salle de réunion souvent utilisée. Pendant treize ans, cette table a été utilisée pour des réunions pour discuter du contenu créatif. Elle était si grande qu'elle pouvait accueillir trente personnes au total, dont la plupart "s'affrontaient" les unes contre les autres en deux longues lignes. Alors, quel était le problème ?
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La géométrie de la table perpétuait des notions de hiérarchie, limitait les nouvelles voix et bloquait la créativité. À un moment donné, des cartes de place pour les cadres supérieurs ont été créées pour s'assurer qu'ils s'asseyaient ensemble près du milieu pour entendre autant de personnes que possible. Cependant, le message que cela envoyait ne rendait pas service à la culture collaborative et plate que Catmull espérait créer.
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Pendant treize ans, cette table semblait convenir du point de vue de Catmull et des autres dirigeants de Pixar. Ce n'est qu'après avoir parlé à plus de personnes et réfléchi à leurs problèmes qu'ils ont réalisé qu'un simple agencement de table entravait les esprits créatifs.
Exploitez le "braintrust"
Pixar produit constamment du contenu de premier ordre provenant de divers réalisateurs. Mais l'ascension à ce lieu de force n'a pas été facile. En cours de route, Pixar a eu des films qui ont été des échecs relatifs. Ils ont licencié des réalisateurs en cours de production. Ils ont dépensé des millions pour développer un film et l'ont ensuite fermé. Mais malgré tout, ils ont trouvé un moyen de créer continuellement des films primés et extrêmement populaires. Le "Braintrust" a été une clé cruciale de leur succès.
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Le "Braintrust" était un groupe de "résolveurs de problèmes éprouvés de Pixar qui travaillaient magnifiquement ensemble pour disséquer les scènes qui tombaient à plat." Ce groupe n'était pas quelque chose que Catmull avait conçu ou choisi. Au contraire, il s'était formé organiquement en raison de la façon dont ils s'entendaient, appliquant leurs talents et personnalités complémentaires pour améliorer les films en développement.
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Pixar avait sollicité plusieurs réalisateurs juniors pour diriger "Toy Story 2." Malheureusement, une crise est survenue en cours de route lorsque John Lasseter a fait une revue approfondie du film en projet et a réalisé qu'il avait des problèmes paralysants. Pour résoudre ces problèmes, le "Braintrust'' est né. Ses membres étaient des dirigeants supérieurs de Pixar extrêmement talentueux et très engagés. Comment ont-ils travaillé ensemble et qu'est-ce qui distinguait leur travail ? Ce diagramme explique comment le "Braintrust" était structuré.
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Au départ, il n'y avait que cinq membres du "Braintrust:" John Lasseter, Andrew Stanton, Pete Docter, Lee Unkrich et Joe Ranft. Ces hommes étaient parmi les meilleurs et les plus brillants de Pixar, avec une expertise en narration, montage, réalisation, animation et scénarisation. Individuellement, chacun avait un talent pour résoudre les problèmes fondamentaux des films en développement. Ensemble, ils étaient une force imparable qui garantissait que chaque film de Pixar était de la plus haute qualité possible. Les réalisateurs avec des films en développement planifiaient des réunions du "Braintrust" tous les un à deux mois tout au long du processus de développement. L'intention des réunions était de fournir un espace pour la franchise dans la résolution des insuffisances fondamentales d'un film. Qu'est-ce qui fonctionnait ? Qu'est-ce qui tombait à plat ? Quels personnages, répliques ou animations pourraient être améliorés ?
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Le "Braintrust" rencontrait les réalisateurs en personne, où les membres du "Braintrust" fournissaient des commentaires verbaux, et les réalisateurs et leur équipe prenaient des notes copieuses. Cependant, ce n'était pas le rôle du "Braintrust" de résoudre les problèmes, mais simplement de fournir des commentaires. Ils diagnostiquent mais ne traitent pas. Catmull et son équipe de direction étaient fermement convaincus que cette limite améliore les compétences de résolution de problèmes d'un réalisateur. Plus important encore, ils faisaient également confiance au talent de leur personnel, concédant que le réalisateur était la personne la plus susceptible de trouver la meilleure solution au problème.
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Itérer souvent et toujours apprendre
La pratique de faire des itérations rapides de son travail est un principe moteur qui apparaît tout au long du livre. Les travailleurs créatifs peuvent ressentir une grande pression et s'attendre faussement à se retrouver soit dans une "panne d'écriture" soit dans un territoire de "flux". Au contraire, le travail créatif ressemble à beaucoup d'autres types de productivité et de progrès. La première version sera désordonnée et imparfaite. Les prototypes et les pilotes sont nécessaires parce qu'ils vous permettent de commencer et de ne pas vous complaire dans l'indécision. La première tentative vous apprendra toujours quelque chose, et une mentalité de croissance et d'apprentissage continu est d'une valeur inestimable. Plus tôt le premier jet est terminé, plus tôt les autres peuvent donner des commentaires pour l'améliorer, et plus vous en apprendrez sur vous-même et votre travail. Plus il y a de cycles de cela, meilleur sera le résultat final. L'importance de l'itération, de la croissance continue et des commentaires ne sont pas nouveaux. Cependant, Catmull a mis en place plusieurs mécanismes chez Pixar pour intégrer ces principes dans la culture. Ceux-ci étaient tous en plus du mécanisme de feedback le plus fructueux, le "Braintrust."
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En plus des réunions du "Braintrust", les trois pratiques les plus centrales pour l'itération et l'apprentissage chez Pixar étaient les "Dailies", les "expériences courtes" et les "Postmortems." Les "Dailies" se déroulaient pendant le développement d'un film, tandis que les expériences courtes se déroulaient avant le développement d'un film et les post mortems après la sortie d'un film. Ces trois pratiques ont contribué à une culture d'apprentissage.
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Les Dailies étaient le forum par lequel les animateurs inexpérimentés et les réalisateurs juniors recevaient des commentaires quotidiens et méticuleux des réalisateurs seniors et autres leaders de Pixar. Les animateurs préparaient des ébauches ou des croquis de scènes en cours et les présentaient au réalisateur du film et à d'autres membres de l'équipe. Grâce à cette pratique, tout le monde chez Pixar a appris qu'il était acceptable et attendu de partager un travail incomplet. Cela assurait que des progrès étaient en cours et donnait aux animateurs une propriété créative tout en s'assurant qu'ils recevaient des commentaires en temps opportun. Les "Dailies" ont contribué à briser le stigmate de montrer son travail incomplet.
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Les expériences courtes font principalement référence aux célèbres courts métrages de Pixar, généralement de deux à six minutes. Ces films sont souvent diffusés avant les longs métrages dans les cinémas et sont généralement attachants. De cette façon, les fans de Pixar ont appris à connaître, à attendre et à apprécier ces courts métrages. En apparence, les "Shorts" sont difficilement justifiables, coûtant jusqu'à deux millions de dollars par film à réaliser et ne rapportant aucun revenu. Mais Pixar a trouvé un moyen de les rentabiliser. Au départ, ils espéraient que les "Shorts" aideraient à développer des réalisateurs juniors et inexpérimentés et à maintenir une culture de créativité excentrique. Ils savaient déjà que les spectateurs les aimaient, donc c'était un avantage. Cependant, ils ont découvert que la véritable valeur des "Shorts" résidait dans leur capacité à servir de "courtes expériences". N'oubliez pas, Pixar est un pionnier du film d'animation par ordinateur. En tant que leader, ils produisaient à la fois des films à succès tout en essayant de faire avancer la technologie de l'animation en même temps.
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Les Shorts sont devenus le véhicule pour tester de nouvelles technologies et méthodes d'animation. L'utilisation d'une technologie non éprouvée dans un court métrage était nettement moins risquée que la conception d'un long métrage entier à l'aide d'une méthodologie qui pourrait s'avérer inefficace. Comme le disait le membre fondateur du "Braintrust", Joe Ranft, "Mieux vaut avoir des accidents de train avec des trains miniatures qu'avec de vrais trains."
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De plus, les "Shorts" permettaient aux membres du personnel junior de développer un ensemble de compétences plus large qu'ils n'auraient pas eu en travaillant sur un film plus long. Les "Shorts" étaient comme des start-ups en ce sens qu'une équipe plus petite signifiait des responsabilités plus larges pour chaque membre de l'équipe. Les "Shorts" sont devenus un terrain d'entraînement pour la technologie gagnante et le talent de Pixar.
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Enfin, les "Postmortems" étaient cruciaux pour faire le bilan du fonctionnement du processus de production de films de Pixar. Après la sortie d'un film, la tentation était de se reposer et de savourer son succès, en attendant le prochain. Mais Catmull insistait pour que l'équipe se réunisse, discute, analyse, réfléchisse et mette à jour tous les problèmes qui étaient survenus pendant le développement du film, pendant que l'expérience était encore fraîche. Il savait que les employés de Pixar n'aimaient pas cette pratique, mais il insistait sur son importance en raison de sa valeur pour l'apprentissage. Les "Postmortems" codifiaient les apprentissages pour l'avenir et, dans de nombreux cas, apaisaient les tensions personnelles qui étaient survenues tout au long du processus.
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Dans ses discussions avec les directeurs seniors de Pixar, Catmull a appris que la plupart des leaders des processus créatifs utilisent des "modèles mentaux" pour gérer leurs équipes. Les modèles ont un point commun - ils imaginent le rôle d'un directeur comme quelqu'un qui a besoin de se détendre plus qu'il ne le pense, et qui guide souvent les autres à travers un territoire inconnu.
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Brad Bird, réalisateur de "Les Indestructibles", considère la réalisation comme du ski de descente. Lorsqu'on apprend à skier, si on réfléchit trop, on se crashe (comme lui). Cela sera parfois effrayant, mais si vous vous détendez et essayez d'en profiter, vous aurez le plus de succès. Il dirige et guide de cette manière aussi.
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Byron Howard, qui a réalisé "Raiponce", compare la réalisation à jouer de la guitare. Vous saurez que vous êtes bon quand vous serez si à l'aise que vous n'aurez pas à réfléchir.
Peter Docter, le réalisateur de "Monstres et Cie", pense que diriger les autres dans la créativité est comme courir à travers un long tunnel sombre. En tant que réalisateur, vous devez garder la foi que vous sortirez de l'autre côté. Ce sera long, et vous ne savez pas exactement où vous allez, mais votre équipe vous suit à travers le tunnel. Vous devez continuer à avancer, et finalement, vous verrez la lumière, dit-il.
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Rich Moore de "Les Mondes de Ralph" dit que faire un film est comme traverser un labyrinthe. La pire chose que vous puissiez faire est de paniquer et de courir en rond. Moore déconseille de courir "à la va-vite" mais dit plutôt de ralentir. Souvenez-vous d'où vous venez et où vous allez. Continuez à avancer, et vous commencerez à reconnaître les virages et les chemins à prendre.
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