Какие организационные политики и принципы позволяют раскрыться вашему персоналу? Какой вид рабочей среды способствует наилучшему творческому вкладу?
В Творчество, Inc.: Преодоление невидимых сил, которые стоят на пути истинного вдохновения, сооснователь Pixar Эд Кэтмулл делится своими наблюдениями за десятилетиями работы в одной из самых творческих компаний всех времен.
Кэтмулл позволяет нам заглянуть за кулисы Pixar, которая выросла из маленькой анимационной студии в силу, с которой приходится считаться самой Disney. Наиболее важно, он делится шагами, которые он предпринял, чтобы сохранить здоровье, счастье и продуктивность блестящих и творческих умов, работающих на него.
Ask follow up
Ask follow up
Узнайте, как Pixar поддерживает здоровье и энергию своей творческой культуры, чтобы вы могли сделать то же самое для своей компании. Pixar выросла из небольшого стартапа в место, которое сознательно тратит миллионы на творческие эксперименты. Ценности Катмулла, такие как сотрудничество, здоровый риск, обратная связь и итерация, проявляются через механизмы, которые он создал в Pixar, что помогло студии процветать.Будь то "Braintrust –" группа мастеров Pixar, или "Посмертный анализ" для каждого успешного фильма, Кэтмулл внедрил превосходство в ДНК Pixar. Наконец, загляните в головы самых талантливых режиссеров Pixar, чтобы понять, как они думают о лидерстве в неясных водах творчества.
Ask follow up
Кэтмулл - блестящий ученый-компьютерщик и аниматор. Вместе с гением рассказчика Джоном Лассетером и другими талантливыми умами они открыли новую территорию в кино, создав первый компьютерный анимационный фильм, "История игрушек". С молодости создание компьютерного анимационного фильма было мечтой Кэтмулла. Поэтому, когда он достиг этой цели, а Pixar стоял на твердой почве, его удивили чувства беспокойства. "Я потратил два десятилетия на строительство поезда и укладку его пути. Теперь мысль о том, чтобы просто вести его, показалась мне гораздо менее интересной задачей."
Ask follow up
На Кэтмулла сильно повлияло время, проведенное в Университете Юты, окруженным вдохновляющими профессорами и изобретательными одноклассниками. Они стимулировали друг друга достигать новых высот в компьютерных науках и поддерживали культуру сотрудничества и товарищества. Целый год прошел после "Истории игрушек", прежде чем он понял, какой будет его следующая профессиональная цель. Его мотивировало стремление создать подобную культуру в его растущей компании, Pixar.Как Pixar мог продолжать производить контент высшего класса, сбалансировав растущий спрос на больше фильмов? Как Кэтмулл, будучи их лидером, мог поддерживать перегруженный персонал, сохраняя при этом эффективность, продуктивность и креативность?
Ask follow up
Этот новый вызов формирования и поддержания креативной культуры стал движущей силой Кэтмулла. Он начал смотреть за пределы увлечения рассказами и компьютерной анимацией и в сторону долгосрочного здоровья и устойчивости Pixar как гиганта кинематографа. Обнимая эту роль, он выделил несколько воспроизводимых принципов для любого, кто хочет улучшить свою корпоративную культуру. Эти принципы особенно применимы к тем, кто работает в творческой среде.
Ask follow up
Ключи к культуре
"Я верю, что менеджеры должны ослабить контроль, а не усилить его. Они должны принять риск; они должны доверять людям, с которыми они работают, и стремиться очистить для них путь; и всегда они должны обращать внимание и вовлекаться во все, что вызывает страх," пишет Кэтмулл.
Слушайте всех
Чтобы оценить прогресс, вы должны оценить культуру со всех сторон и уровней. В Pixar простой конференц-зал продолжал усугублять проблемы и блокировать креативность. Дизайнер, которого предпочитал Стив Джобс, выбрал этот эстетически прекрасный стол. Он был длинным, большим и прямоугольным, занимая большую часть часто используемого заседательного зала.В течение тринадцати лет этот стол использовался для совещаний по обсуждению творческого контента. Он был настолько большим, что мог вместить тридцать человек, большинство из которых "противостояли" друг другу в двух длинных рядах. Так в чем же была проблема?
Ask follow up
Геометрия стола поддерживала идеи иерархии, ограничивала новые голоса и блокировала творчество. В один момент были созданы карточки для старших руководителей, чтобы обеспечить их сидение вместе ближе к центру, чтобы услышать как можно больше людей. Однако послание, которое это отправляло, не способствовало созданию сотрудничества и плоской культуры, на которую надеялся Кэтмулл.
Ask follow up
В течение тринадцати лет этот стол казался нормальным с точки зрения Кэтмулла и других старших лидеров в Pixar. Только после того, как они поговорили с большим количеством людей и подумали о своих проблемах, они поняли, что что-то такое простое, как расстановка стола, мешает творческим умам.
Используйте "мозговой центр"
Pixar постоянно производит контент высшего класса от различных режиссеров. Но путь к этому месту силы не был легким. По пути у Pixar были фильмы, которые были относительными провалами. Они увольняли режиссеров в середине производства. Они потратили миллионы на разработку фильма и позже его закрыли. Но несмотря на все это, они нашли способ постоянно создавать награжденные и безумно популярные фильмы. "Мозговой центр" был ключевым элементом их успеха.
Ask follow up
"Мозговой центр" был группой проверенных решателей проблем Pixar, которые великолепно работали вместе, чтобы анализировать сцены, которые не работали. Эта группа не была чем-то, что Кэтмулл спроектировал или выбрал. Вместо этого она собралась органически из-за того, как они взаимодействовали, применяя свои дополняющие друг друга таланты и личности для улучшения фильмов, находящихся в разработке.
Ask follow up
Pixar привлек несколько молодых режиссеров для руководства "Историей игрушек 2". К сожалению, в середине процесса возник кризис, когда Джон Лассетер провел глубокий анализ чернового фильма и понял, что у него есть серьезные проблемы. Чтобы решить эти проблемы, был создан "Мозговой центр". Его члены были чрезвычайно талантливыми, высоко мотивированными старшими лидерами в Pixar. Как они работали вместе и что делало их работу уникальной? Эта диаграмма объясняет, как был структурирован "Мозговой центр".
Ask follow up
Изначально в "Мозговом центре" было всего пять членов: Джон Лассетер, Эндрю Стэнтон, Пит Доктер, Ли Анкрич и Джо Ранфт. Эти мужчины были одними из лучших и ярчайших в Pixar, со знаниями в области сценарного мастерства, монтажа, режиссуры, анимации и сценарного мастерства. Каждый из них умел решать фундаментальные проблемы для фильмов в разработке. Вместе они были неудержимой силой, которая гарантировала, что каждый фильм Pixar был наивысшего возможного качества. Режиссеры с фильмами в разработке назначали встречи "Мозгового центра" каждый месяц или два в течение всего процесса разработки.Целью собраний было создание пространства для откровенности в решении фундаментальных недостатков фильма. Что работало? Что проваливалось? Какие персонажи, реплики или анимации можно улучшить?
Ask follow up
"Мозговой центр" встречался с режиссерами лично, где члены "Мозгового центра" давали устную обратную связь, а режиссеры и их команда делали подробные заметки. Однако роль "Мозгового центра" не заключалась в устранении проблем, а лишь в предоставлении обратной связи. Они диагностируют, но не лечат. Кэтмулл и его старшая команда настоятельно считали, что это ограничение улучшает навыки решения проблем режиссера. Что еще важнее, они также доверяли таланту своего персонала, признавая, что режиссер - это человек, который скорее всего найдет лучшее решение проблемы.
Ask follow up
Часто итерируйте и всегда учите
Практика быстрого итерирования своей работы - это ведущий принцип, который проходит через всю книгу. Творческим работникам может оказываться большое давление и они ложно ожидают себя либо в "писательском блоке", либо в "потоке". Напротив, творческая работа напоминает многие другие типы продуктивности и прогресса. Первая версия будет грязной и несовершенной. Прототипы и пилотные проекты необходимы, потому что они заставляют вас начать и не увязнуть в нерешительности. Первая попытка всегда чему-то учит вас, и настроение постоянного роста и обучения имеет первостепенное значение.Чем быстрее будет завершен первый черновик, тем быстрее другие смогут дать обратную связь для его улучшения, и тем больше вы узнаете о себе и своей работе. Чем больше таких циклов произойдет, тем лучше будет конечный результат. Важность итерации, постоянного роста и обратной связи не является новой. Однако, Кэтмулл внедрил несколько механизмов в Pixar, чтобы привить эти принципы в культуру. Все они были в дополнение к, возможно, самому плодотворному механизму обратной связи, "Мозговому центру".
Ask follow up
В дополнение к собраниям "Мозгового центра", три наиболее важные практики, связанные с итерацией и обучением в Pixar, были "Ежедневные обсуждения", "короткие эксперименты" и "Постмортемы". "Ежедневные обсуждения" происходили во время разработки фильма, в то время как короткие эксперименты проводились до разработки фильма, а постмортемы - после его выпуска. Все три практики способствовали созданию культуры обучения.
Ask follow up
Ежедневные обсуждения были форумом, через который неопытные аниматоры и младшие режиссеры получали ежедневную и детальную обратную связь от старших режиссеров и других лидеров Pixar. Аниматоры подготавливали черновики или эскизы сцен в процессе и представляли их режиссеру фильма и другим участникам команды. Благодаря этой практике, все в Pixar поняли, что нормально и ожидаемо делиться незавершенной работой. Это обеспечивало прогресс и давало аниматорам творческое владение, но гарантировало, что они получат своевременную обратную связь.Ежедневники" помогли разрушить стигму демонстрации незавершенной работы.
Ask follow up
Короткие эксперименты в основном относятся к знаменитым короткометражным фильмам Pixar, обычно длительностью от двух до шести минут. Эти фильмы часто показывают перед полнометражными фильмами в кинотеатрах и обычно они очень трогательные. Таким образом, фанаты Pixar научились знать, ожидать и ценить эти короткометражные фильмы. На первый взгляд, "Короткометражки" вряд ли оправданы, стоимость их создания достигает двух миллионов долларов за фильм и не приносит никакого дохода. Но Pixar нашел способ сделать их стоящими. Изначально они надеялись, что "Короткометражки" помогут развивать молодых, неопытных режиссеров и поддерживать культуру эксцентричного творчества. Они уже знали, что зрителям они нравятся, так что это было преимуществом. Однако они обнаружили, что истинная ценность "Короткометражек" заключается в их способности служить "короткими экспериментами". Помните, Pixar - пионер в области компьютерной анимации. Как лидер, они одновременно создавали хитовые фильмы и пытались продвинуть технологию анимации.
Ask follow up
Короткометражки стали средством для тестирования новых технологий и методов анимации. Использование непроверенной технологии в короткометражке значительно менее рискованно, чем проектирование целого полнометражного фильма с использованием методики, которая может оказаться неэффективной. Как выразился один из основателей "Мозгового доверия" Джо Ранфт, "Лучше устроить катастрофу с миниатюрными поездами, чем с настоящими."
Ask follow up
Также, "Шорты" позволяли младшим сотрудникам развивать более широкий набор навыков, чем они могли бы при работе над более длительным фильмом. "Шорты" были похожи на стартапы в том смысле, что меньшая команда означала более широкие обязанности для каждого члена команды. "Шорты" стали тренировочной площадкой для выигрышной технологии и талантов Pixar.
Ask follow up
Наконец, "Постмортемы" были крайне важны для оценки эффективности процесса производства фильмов Pixar. После выпуска фильма соблазн был откинуться назад и наслаждаться его успехом, ожидая следующего. Но Кэтмулл настаивал на том, чтобы команда встречалась, обсуждала, анализировала, размышляла и выявляла любые проблемы, возникшие во время разработки фильма, пока опыт еще был свежим. Он знал, что сотрудникам Pixar не нравится эта практика, но настаивал на ней из-за ее ценности для обучения. "Постмортемы" закрепляли знания для будущего и, во многих случаях, сглаживали личные напряжения, возникшие в процессе.
Ask follow up
В обсуждениях со старшими режиссерами в Pixar, Кэтмулл узнал, что большинство лидеров творческих процессов используют "ментальные модели" для управления своими командами. У моделей есть одно общее – они представляют роль режиссера как человека, которому нужно расслабиться больше, чем они думают, и часто ведут других через неизведанную территорию.
Ask follow up
Брэд Бёрд, режиссёр "Невероятных", считает, что режиссура похожа на спуск на горных лыжах. Когда вы только учитесь кататься, если вы слишком много думаете, вы упадете (как это случилось с ним). Иногда это будет страшно, но если вы просто расслабитесь и попытаетесь получить удовольствие, вы достигнете наибольшего успеха. Он также руководит и ведет этим способом.
Ask follow up
Байрон Ховард, режиссер "Рапунцель: Запутанная история", сравнивает режиссуру с игрой на гитаре. Вы поймете, что становитесь хорошим, когда станете настолько уверенным, что вам не придется думать.
Режиссер "Корпорация монстров" Питер Доктер считает, что руководство творческими людьми похоже на бег по длинному темному туннелю. Как режиссер, вы должны сохранять веру в то, что вы выйдете на другую сторону. Это будет долго, и вы не знаете точно, куда идете, но ваша команда следует за вами через туннель. Вы должны продолжать движение, и в конце концов, вы увидите свет, говорит он.
Ask follow up
Рич Мур из "Разбей-Ральф" говорит, что создание фильма похоже на прохождение лабиринта. Худшее, что вы можете сделать, это паниковать и бегать по кругу. Мур советует не бегать "вразнобой", а вместо этого говорит замедлить темп. Помните, где вы были и куда идете. Просто продолжайте движение, и вы начнете узнавать повороты и пути, которые нужно выбрать.
Ask follow up