एक साहसी और बहादुर नेता बनने के लिए क्या चाहिए? कार्यस्थल में भावनात्मक प्रतिक्रियाओं को कैसे प्रभावी रूप से चैनल किया जा सकता है?
नेतृत्व करने की हिम्मत करें में, अनुसंधान प्रोफेसर ब्रेने ब्राउन - जिनकी TED बातचीत पांच सबसे अधिक देखी गई है - साहसी नेतृत्व के नीचे जो सीखने योग्य कौशल हैं, उन्हें साझा करते हैं, और यह दिखाते हैं कि कैसे संवेदनशीलता को अपनाने से आप तभी नेतृत्व कर सकते हैं जब आप परिणाम के बारे में सुनिश्चित नहीं होते।
एक बार जब आप संवेदनशीलता की शक्ति को अपना लेते हैं, तो आप कठिन वार्तालाप से बचने और नए विचारों को स्वीकार करने से डरने को रोक सकते हैं और विश्वास और सहनशीलता बनाना शुरू कर सकते हैं।
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एक साहसी नेता बनने के लिए, जो परिवर्तन और नई चुनौतियों से डरने वाला नहीं है, आपको कमजोरी को स्वीकार करना होगा, इसे कमजोरी के रूप में नहीं मानते हुए, बल्कि जब आपको सभी उत्तर नहीं पता हों, तो इसे मान्यता देने की इच्छा के रूप में पहचानना होगा। कठिन परिस्थितियों से बचने के द्वारा अहंकार की सुरक्षा की बजाय, सहानुभूति, जिज्ञासा, और साझा उद्देश्य को बढ़ावा देकर कमजोरी को स्वीकार करें। संगठन के मूल मूल्यों को कार्यान्वित करें; और, स्पष्ट सीमाओं को सेट करके और विश्वसनीय और उदार होकर विश्वास बनाएं। एक परिस्थिति या भावना आप पर कब्जा कर ले, जब ऐसा हो, तो सहनशीलता बनाएं; भावना को पहचानने और स्वीकार करने का तरीका सीखें और एक कहानी बनाएं जिसे आप नियंत्रित कर सकें।
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अनुसंधान प्रोफेसर ब्रेने ब्राउन और उनकी टीम ने वैश्विक सी-स्तरीय नेताओं के साथ बीते बीस वर्षों के साक्षात्कार डेटा इकट्ठा किया है, नेतृत्व के भविष्य पर, यह पूछते हुए कि एक साहसी नेता बनने के लिए क्या चाहिए। इन वरिष्ठ नेताओं ने अपने संगठनों को विकसित करने के रास्ते में आने वाली सामान्य समस्याओं की पहचान की: कठिन वार्तालाप से बचना, नए विचारों को स्वीकार करने से डरना, और विश्वास या जिम्मेदारी की कमी। समस्या यह नहीं है कि लोग कौन हैं, बल्कि वे कठिन परिस्थितियों में कैसे व्यवहार करते हैं; विशेष रूप से, वे डर के प्रतिक्रिया कैसे करते हैं।
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सभी इस इंटरव्यू डेटा के आधार पर, लेखक निष्कर्ष पर पहुंचते हैं कि साहस चार कौशल सेटों का संग्रह है, जो सभी सिखाये जा सकते हैं और देखे जा सकते हैं: संवेदनशीलता को अपनाना, हमारे मूल्यों में जीना, विश्वास को साहसिक बनाना, और सहनशीलता विकसित करना। ब्राउन की टीम ने इस दृष्टिकोण को गेट्स फाउंडेशन से शेल तक के 50 से अधिक संगठनों में साहसिक नेतृत्व के लिए परीक्षण किया है। उन्होंने निष्कर्ष पर पहुंचा कि साहसिक नेतृत्व के लिए मुख्य कौशल संवेदनशीलता को अपनाने की इच्छा और क्षमता है - इसके बिना, अन्य तीन कौशल असंभव हैं।
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ब्राउन की TED बात, "संवेदनशीलता की शक्ति," दुनिया में पांच सबसे अधिक देखे जाने वाले TED बातों में से एक है। ब्राउन कहती हैं कि संवेदनशीलता को अपनाना का मतलब है जब आप परिणाम के बारे में सुनिश्चित नहीं हो सकते, तब भी दिखाई देने का साहस होना। कोई भी संवेदनशीलता के साथ साहस तक नहीं पहुंच सकता।
संवेदनशीलता क्या है?
ब्राउन संवेदनशीलता को जोखिम, अनिश्चितता, और प्रदर्शन के समय हमारा अनुभव करने वाली भावना के रूप में परिभाषित करती हैं। यह जीतने या हारने का प्रश्न नहीं है बल्कि जब आप परिणाम का पता नहीं होता है, तब दिखाई देने का। संवेदनशीलता का मतलब कमजोरी नहीं होता है और यह कुछ ऐसी नहीं है जिसे हम टाल सकते हैं - हमारी प्रजाति को जुड़ने की इच्छा होती है। विश्वास और संवेदनशीलता समय के साथ साथ बढ़ती हैं। विवाह विशेषज्ञ जॉन गोटमन फिलहाल ने पाया है कि विश्वास "बहुत छोटे क्षणों में निर्मित होता है।" अगर हम दूसरों से संपर्क करने से बचते हैं और हमें प्रतिक्रिया से बचाते हैं, तो हम बढ़ना बंद कर देते हैं।और, अगर हम अपनी परिभाषा दूसरों के हमारे बारे में क्या सोचने पर आधारित करते हैं, तो बहादुर होना कठिन होता है। लेकिन, अगर हम किसी के भी विचारों की परवाह करना बंद कर दें, तो हम अपने कवच में इतने बंद हो जाते हैं कि असली संबंध स्थापित करना मुश्किल हो जाता है।
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Google ने उच्चतम उत्पादकता वाली टीमों का पांच वर्षीय अध्ययन किया, Project Aristotle, और पाया कि सफल टीमों को अलग करने वाला सबसे महत्वपूर्ण गतिविधि मनोवैज्ञानिक सुरक्षा थी - टीम के सदस्यों को एक दूसरे के सामने जोखिम उठाने और संवेदनशील होने के लिए सुरक्षित महसूस करना। Harvard Business School के प्रोफेसर Amy Edmondson ने "Psychological Safety" शब्द का अविष्कार किया: यह एक ऐसी स्थिति नहीं है जहां सभी लोग निकट मित्र हैं, बल्कि एक ऐसा माहौल है जहां लोग यह मानते हैं कि अगर वे कोई गलती करते हैं तो उन्हें इसके लिए निर्णय या दंड नहीं मिलेगा।
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संवेदनशीलता का एक महत्वपूर्ण घटक सीमाओं को निर्धारित करना है, यह निर्धारित करना कि क्या ठीक है और क्या नहीं। एक नेता जो अपनी भूमिका और इसकी पेशेवर सीमाओं को समझे बिना साझा करता है, वह केवल उत्सर्जन, शोधन या सहानुभूति के लिए खेल रहा होता है। इसी प्रकार, हम कठिन वार्तालाप पर सीमाएं निर्धारित कर सकते हैं: "अभी गुस्सा होना ठीक है, चिल्लाना ठीक नहीं है" या, "इसके प्रति उत्साहित होना ठीक है, लोगों को बाधित करना या उन्हें नीचा दिखाना ठीक नहीं है।"
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अनुसंधान दिखाता है कि नेताओं को या तो डर और भावनाओं पर समय निवेश करना होगा, या फिर अप्रभावी और अकार्मिक व्यवहार को प्रबंधित करने में और अधिक समय बिताना होगा।यदि एक प्रबंधक बार-बार एक ही समस्यात्मक व्यवहारों को संबोधित कर रहा है, तो उसे उन व्यवहारों को चलाने वाली सोच और भावना की गहराई में जाने की आवश्यकता हो सकती है। एक नेता को कठिन संवादों से बचना नहीं चाहिए, और न ही उसे ऐसा करना चाहिए।
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साहसिक बनाम कवचित नेतृत्व
लंदन स्कूल ऑफ इकोनॉमिक्स की निदेशिका, मिनूश शाफिक कहती हैं: "भूतकाल में, नौकरियां मांसपेशियों के बारे में थीं, अब वे मस्तिष्क के बारे में हैं, लेकिन भविष्य में वे हृदय के बारे में होंगी।"
कई संगठन और नेता अब भी यह मानते हैं कि अगर हृदय (संवेदनशीलता और अन्य भावनाओं) और काम के बीच का संबंध काट दिया जाए, तो लोग अधिक उत्पादक और आसानी से प्रबंधित हो जाएंगे। लेकिन, हृदय को कैद करना साहस को मर देता है। और, जब लोग अपनी भावनाओं से कट जाते हैं, तो वे अपने निर्णय लेने और व्यवहार पर नियंत्रण खो देते हैं।
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लोग भावनात्मक कवच की ओर बढ़ते हैं जब उन्हें लगता है कि उन्हें पसंद नहीं किया जा सकता है या उन्हें सम्मान नहीं दिया जा सकता है क्योंकि वे गलत हैं या उनके पास सभी उत्तर नहीं हैं। यह एक तरीका होता है अहंकार की सुरक्षा करने का। कवचित नेतृत्व संपूर्णता को बढ़ावा देता है और असफलता का डर पैदा करता है; यह सही होने, दूसरों पर शक्ति का उपयोग करने, और नियंत्रण पर जोर देता है। यह भेदभाव और "फिट होने" की संस्कृति को सहन करता है, आत्म-सुरक्षा के रूप में आलोचना का उपयोग करता है, और यह सिर्फ सोने के सितारे इकट्ठा करने के बारे में होता है। कवचित नेता अपनी शक्ति का उपयोग करके अपनी आत्म-मूल्य की कमी को भरने की कोशिश करते हैं।
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साहसिक नेतृत्व स्वास्थ्यकर प्रयास, सहानुभूति, और आत्म-करुणा को प्रोत्साहित और माडल करता है; यह एक सीखने वाले, दूसरों के साथ शक्ति का उपयोग करने, और साझा उद्देश्य की खेती करने पर जोर देता है। यह अन्तर्भूति और समावेशिता की संस्कृति को पालन करता है, योगदान देने और जोखिम उठाने का, और यह सब कुछ स्वर्ण तारों को देने के बारे में है। साहसिक नेता अपने अंधे स्थलों के प्रति उत्सुक होते हैं और वे दूसरों की मदद करने में प्रतिबद्ध होते हैं अपने अंधे स्थलों को सहायक तरीकों में खोजने के लिए।
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प्रतिबद्धता और साझा उद्देश्य की खेती करने का एक तरीका परियोजनाओं और रणनीतियों के लिए TASC दृष्टिकोण को अपनाना है:
T: कौन कार्य का मालिक है?
A: क्या उनके पास जिम्मेदारी उठाने के लिए प्राधिकरण है?
S: क्या वे सफलता (समय, स्पष्टता, संसाधन) के लिए सेट अप हैं?
C: क्या कार्य को पूरा करने के लिए क्या होना चाहिए, उसकी एक चेकलिस्ट है?
सहानुभूति बनाम लज्जा
हमारी अहंकार के चारों ओर भावनात्मक कवच बनाना हमें अयोग्य, असंबद्ध, या पृथक महसूस करने से नहीं बचाता - यह वास्तव में उन सभी भावनाओं की गारंटी देता है। एक भावना जिसे हम सभी कोशिश करते हैं बचने की वह लज्जा है। फिर भी यह एक सार्वभौमिक अनुभव है, वह भयानक भावना कि हम दोषी हैं और प्यार और संबंध के लायक नहीं हैं। लज्जा कहती है, "तुम बुरे हो।" यह दोष के समान नहीं है, जो कहता है "तुमने कुछ बुरा किया;" या अपमान, जो कहता है "उन्हें सहना चाहिए;" या शर्म, जो अस्थायी होती है और अंततः, हास्यास्पद होती है।
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ब्राउन के साक्षात्कारों में आश्चर्यजनक रूप से 85% प्रतिभागियों ने ऐसी बचपन की घटना को याद किया जिसने उनके आत्मसम्मान को बदल दिया था। वयस्कों के रूप में, सबसे आम परिस्थितियाँ उन लोगों की थीं जिन्हें नौकरी से निकाल दिया गया था। कार्यस्थल में शर्म का प्रदर्शन पक्षपात, गपशप, उत्पीड़न, पूर्णता और छिपाव के रूप में होता है।
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शर्म का अनुभव करने का विपरीत सहानुभूति का अनुभव करना है। हम शर्म का सामना नहीं कर सकते, लेकिन हम सहानुभूति की खेती करके इसके प्रति सहनशीलता बना सकते हैं। जहां सहानुभूति किसी के लिए भावना होती है, वहीं सहानुभूति किसी के साथ भावना होती है, उनके अनुभव के आधार पर भावनाओं से जुड़ने की। सहानुभूति दूसरों के साथ जुड़ने का चयन करना है, दुनिया को वे जैसा देखते हैं, वैसा ही देखना, निर्णयात्मक नहीं होना, और यह स्पष्ट करना कि आप दूसरे व्यक्ति की भावनाओं को समझते हैं। यह हमारी अपनी भावनाओं के बारे में बात करने और नाम देने से शुरू होता है।
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सहानुभूति हम अभ्यास के साथ बेहतर कर सकते हैं। यह शर्म कैसा महसूस होता है और इसे क्या ट्रिगर करता है, इसकी पहचान से शुरू होता है; इसके बाद छिपने के बजाय दूसरों की ओर बढ़ने का। यह भी मतलब है कि लोगों के तरीकों को समझना जो दूसरों में शर्म को बढ़ावा देते हैं: "तुम बहुत संवेदनशील हो," या "यह सब तुम्हारे सिर में है।" जैसे वाक्यांश का उपयोग करना।
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जिज्ञासा और साहस
जिज्ञासा रचनात्मकता, सुधार की सीखने और समस्या समाधान के साथ संबंधित होती है।2014 के 22 अक्टूबर के अंक में प्रकाशित एक अध्ययन Neuron पत्रिका का सुझाव देता है कि जब हम उत्सुक होते हैं, तो हमारे मस्तिष्क का रसायन बदल जाता है, जो हमें जानकारी को बेहतर तरीके से सीखने और याद रखने में मदद करता है। उत्सुकता साहसिक नेतृत्व बनाने के लिए भी आवश्यक है - विभिन्न दृष्टिकोणों के बारे में उत्सुक होना, वे कैसे संघर्ष में आ सकते हैं, प्रश्न पूछना, और अधिक जानकारी के लिए संपर्क करना।
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साहसिक नेतृत्व का अर्थ है कि हमारे पास अपनी अहंकार-कवच को दरवाजे पर जांचने का साहस हो और कठिन वार्तालाप में शामिल होने के लिए पर्याप्त उत्सुक हो। यह भी मतलब है कि स्पष्ट मूल्य होने चाहिए, न केवल ध्वनि बाइट्स बल्कि ऐसे मूल्य जिन्हें नेता प्रतिदिन जीते हैं।
हमारे मूल्यों के अनुसार जीने का अर्थ है कि हमारे इरादों, शब्दों, और व्यवहार को उन विश्वासों के साथ समान्य करना। इसे कैसे करना सीखने में पहला कदम यह है कि आप दो मूल्यों का नाम लें जो आपके लिए कार्यस्थल और घर दोनों पर सबसे महत्वपूर्ण हैं - जैसे जिम्मेदारी, सम्मिलित होना, विविधता, न्याय, आनंद, धैर्य, सेवा, या सत्य। मूल्यों की एक सूची तैयार करें और उसे उन दो मूल्यों तक समेटें जो वास्तव में गूंजते हैं। फिर, उन मूल मूल्यों का समर्थन करने वाले तीन या चार व्यवहारों को परिभाषित करें, और तीन या चार जो नहीं करते हैं।
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प्रतिक्रिया
कार्यस्थल में सबसे कठिन कामों में से एक यह होता है कि हमारे मूल्यों के साथ समंजस्य बनाए रखना जब हम प्रतिक्रिया देते हैं या प्राप्त करते हैं।किसी को प्रतिक्रिया देने के लिए सही मनोदशा में होना इसका मतलब है: उनके सामने नहीं, बल्कि उनके बगल में बैठने के लिए तैयार होना; सुनने और प्रश्न पूछने की आवश्यकता स्वीकार करना; और उनकी ताकतों को मान्यता देना और उनके प्रयासों के लिए धन्यवाद देना, न केवल उनकी गलतियों की सूची बनाना। प्रतिक्रिया देना का मतलब है शर्मिंदगी या दोषारोपण किए बिना जिम्मेदारी रखना और बात करना कि समस्याओं का समाधान कैसे विकास की ओर ले जाएगा।
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प्रतिक्रिया प्राप्त करना कठिन होता है क्योंकि हम उस व्यक्ति की कौशल को नियंत्रित नहीं कर सकते जो इसे दे रहा है या हमें उनके इरादों के बारे में वास्तव में क्या पता होता है। मदद करने वाली तकनीकों में खुद को याद दिलाना शामिल है कि आप सुनने के लिए बहादुर हैं; कि आप यहां क्या मूल्यवान है, उसे ले सकते हैं और बाकी को छोड़ सकते हैं; और यही मास्टरी की राह है। आपका अंतिम लक्ष्य सुनना है, प्रतिक्रिया को एकीकृत करना, और इसे जिम्मेदारी के साथ वापस दर्पणित करना है।
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संचालनात्मक मूल्य
जब मूल्यों को पूरी कंपनी में संचालनात्मक रूप से लागू किया जाता है, तो वे उत्पादक निर्णय लेने में सहायता करते हैं; इन मूल्यों के बिना, या तो स्थगितता या आवेगी निर्णय लेने की स्थिति उत्पन्न हो सकती है। कंपनी या कार्यस्थल में मूल मूल्यों को संचालनात्मक रूप से लागू करने की कुंजी यह है कि उन मूल्यों को समर्थन देने वाली कौशलों पर बहुत स्पष्ट होना। सभी के लिए स्पष्ट अपेक्षाएं निर्धारित करना एक साझा भाषा और एक अच्छी तरह से परिभाषित संस्कृति बनाने में मदद करेगा।
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मेलिंडा गेट्स नोट्स करती हैं कि लोग विशेष तकनीकों से जुड़ सकते हैं लेकिन "जब आपको उन तकनीकों को मूल मूल्यों से जोड़ने के लिए मजबूर किया जाता है और फिर उन्हें दूसरों को समझाने का प्रयास करते हैं, तो आप अपने मान्यताओं को बेहतर तरीके से सवाल करने में सक्षम होते हैं और दूसरों की मान्यताओं को सवाल करने में मदद करते हैं।"
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विश्वास वह गोंद है जो टीमों और संगठनों को एक साथ रखता है। डग आर। कोनेंट ने हार्वर्ड बिजनेस रिव्यू में एक लेख लिखा जिसमें उन्होंने विश्वास को प्रेरित करने का वर्णन किया था, जो कैंपबेल सूप कंपनी के दस वर्षीय पलटाव का उनका प्रमुख मिशन था। उन्होंने ध्यान दिलाया कि उच्च स्तर के विश्वास वाली कंपनियां एस एंड पी 500 के औसत वार्षिक रिटर्न्स को तीन गुना से ज्यादा मारती हैं। "[T]rust is the one thing that changes everything. It's not a nice-to-have, it's a must-have. Without it, every part of your organization can fall, literally, into disrepair."
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विश्वास किसी भी संगठन में आवश्यक है, और हम सभी विश्वसनीय होने की इच्छा रखते हैं। लेकिन क्योंकि विश्वास के बारे में बात करना कठिन हो सकता है, अधिकांश नेता इसके बारे में बातचीत से बचते हैं।
"Braving"
विश्वास को बनाने वाले सात व्यवहार हैं, जिन्हें BRAVING की संक्षिप्तीकरण द्वारा सारांशित किया गया है। इनमें से प्रत्येक व्यवहार समय के साथ छोटे-छोटे क्षणों को जोड़ता है, जो विश्वास को बनाता है।
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नेता अपनी टीमों को सहनशीलता कौशल सिखाने का प्रयास अनिवार्य रूप से करते हैं जब वहाँ कोई विफलता या असफलता होती है। यह ऐसे ही है जैसे आप एक स्काईडाइवर को यह सिखाने की कोशिश कर रहे हों कि वे जमीन पर पहुंचने के बाद या यहां तक कि वे मुक्त पतन में होते हुए कैसे उतरें। ब्राउन के अनुसंधान ने दिखाया है कि जो नेता सहनशीलता में प्रशिक्षित होते हैं, वे साहसी व्यवहार को स्वीकार करने की संभावना अधिक होती है, क्योंकि वे गिरने के बाद फिर से उठने का तरीका जानते हैं। जो लोग फिर से उठने के कौशल नहीं रखते हैं, वे गिरने का जोखिम कम लेने की संभावना होती है। विफलता को एक सीखने का अवसर के रूप में स्वीकार करना खासकर आज बहुत महत्वपूर्ण है, जब मिलेनियल्स अमेरिकी कार्यबल का 35% बनाते हैं।
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उनके काम में, ब्राउन ने पाया है कि जो नेता सहनशीलता का सर्वोच्च स्तर प्रदर्शित करते हैं, वे ऐसे वाक्यों का उपयोग करते हैं, जैसे कि, "मैं खुद को यह कहानी सुना रहा हूं..." या "मैं बना रहा हूं कि ..." यह हमारी कहानी में चलने और उसका मालिक बनने का एक तरीका है। जब आप इस तरह से अपनी कहानी का मालिक बनते हैं, तो आपको अंतिम अध्याय लिखने का अधिकार मिलता है।
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समझौता
लचीलापन सीखने के लिए, पहले यह पहचानें कि किस स्थिति या भावना ने आपको अपने में जकड़ लिया है। अधिकांश समय, हम अपनी भावनाओं को दूसरों पर उतार देते हैं, चोट की मान्यता के बजाय गुस्सा करते हैं, जबकि सच में सब कुछ ठीक नहीं होता है, तब भी सब कुछ ठीक होने का ढोंग करते हैं, या दर्द का सामना करने के बजाय उसे छिपाते हैं।
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एक भावना को पहचानने के लिए सबसे प्रभावी रणनीति वह है जिसे सैनिक 'तकनीकी श्वास' कहते हैं: नाक से गहरी सांस लें चार गिनती के लिए; फिर चार गिनती के लिए सांस को रोक दें; मुंह से धीरे-धीरे चार गिनती के लिए सांस छोड़ें; और अंतिम चार गिनती के लिए खाली सांस को रोक दें। अपनी डेस्क पर एक वर्ग बनाते समय प्रत्येक चार चरणों को करने से आपको शांत करने और पुनः केंद्रित करने में मदद मिल सकती है, जब आप एक मजबूत भावना की ग्रीवा में होते हैं।
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पहली कहानी
डेटा की अनुपस्थिति में, हम हमेशा कहानियां बना देते हैं। और, जब यह हमारी भावनाओं का सवाल होता है, तो हम जो पहली कहानी बनाते हैं, वह बहुत कम वास्तविक डेटा पर आधारित होती है, जिसमें हमारे सभी डर और असुरक्षाओं को शामिल किया जाता है।
व्यक्तिगत स्तर पर, पहली कहानी लिखने की शुरुआत करें—"वह मुझे बैठक में ऐसे देख रही थी क्योंकि वह मुझपर भरोसा नहीं करती और मैं इस परियोजना से बाहर हो जाऊंगा"—फिर यह पूछें कि क्या यह कहानी वास्तव में समझ में आती है। स्थिति, उसमें शामिल लोगों और अपनी कहानी में अपनी भूमिका के बारे में आपको और क्या जानने की जरूरत है।अब आप यह निर्धारित कर सकते हैं कि आप वास्तव में क्या महसूस कर रहे हैं और क्यों और इसका सामना कैसे करें।
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एक नेता के रूप में, इसे मानना महत्वपूर्ण है; उथल-पुथल या तनाव के समय, लोगों को जितना संभव हो सके अधिक डेटा और तथ्य दें ताकि उनकी कहानियाँ अधिक पूर्ण हों। स्पष्टता दयालु होती है और षड्यंत्र की सिद्धांतों को कम करने में मदद करती है।