Cosa ci vuole per essere un leader coraggioso e audace? Come possono essere canalizzate efficacemente le risposte emotive sul posto di lavoro?
In Osa Guidare, la professoressa di ricerca Brené Brown - il cui TED talk è uno dei cinque più visti - condivide le competenze apprendibili che sottendono la leadership audace, e mostra come abbracciare la vulnerabilità ti aiuta a guidare anche quando non sei sicuro dell'esito.
Una volta che abbracci il potere della vulnerabilità, puoi smettere di evitare conversazioni difficili e avere paura di accettare nuove idee e iniziare a fidarti e a costruire resilienza.
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Per essere un leader audace, uno che non ha paura del cambiamento e delle nuove sfide, devi abbracciare la vulnerabilità, riconoscendola non come una forma di debolezza ma come una disponibilità a riconoscere quando non conosci tutte le risposte. Invece di proteggere l'ego evitando situazioni difficili, abbraccia la vulnerabilità incoraggiando l'empatia, la curiosità e lo scopo condiviso. Operazionalizza i valori fondamentali dell'organizzazione; e, costruisci la fiducia stabilendo confini chiari e essendo affidabile e generoso. Costruisci la resilienza riconoscendo quando una situazione o un'emozione ha il sopravvento su di te; impara a riconoscere e accettare l'emozione e crea una storia che puoi controllare.
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La professoressa di ricerca Brené Brown e il suo team hanno raccolto vent'anni di dati di interviste con leader globali di livello C sul futuro della leadership, chiedendo cosa ci voglia per essere un leader audace. Questi leader senior hanno identificato un insieme comune di problemi che ostacolano lo sviluppo delle loro organizzazioni: evitare conversazioni difficili, avere paura di accettare nuove idee e non abbastanza fiducia o responsabilità. Il problema non è chi sono le persone, ma come si comportano in situazioni difficili; in particolare, come rispondono alla paura.
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Sulla base di tutti questi dati di intervista, l'autrice conclude che il coraggio è una raccolta di quattro insiemi di abilità, tutti insegnabili e osservabili: abbracciare la vulnerabilità, vivere secondo i nostri valori, avere il coraggio di fidarsi e sviluppare la resilienza. Il team di Brown ha testato questo approccio alla leadership audace in più di 50 organizzazioni, dalla Gates Foundation a Shell. Hanno concluso che l'abilità fondamentale necessaria per una leadership audace è la volontà e la capacità di abbracciare la vulnerabilità: senza di essa, le altre tre abilità sono impossibili da praticare.
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Il TED talk di Brown, "Il Potere della Vulnerabilità", è uno dei cinque TED talk più visti al mondo. Brown afferma che abbracciare la vulnerabilità significa avere il coraggio di presentarsi quando non si può essere sicuri dell'esito. Nessuno può arrivare al coraggio senza affrontare la vulnerabilità.
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Cos'è la vulnerabilità?
Brown definisce la vulnerabilità come l'emozione che sperimentiamo durante i periodi di rischio, incertezza ed esposizione. Non è una questione di vincere o perdere, ma di presentarsi quando non si conosce l'esito. La vulnerabilità non significa debolezza e non è qualcosa che possiamo evitare: come specie, siamo programmati per voler connetterci. La fiducia e la vulnerabilità crescono insieme, nel tempo. L'esperto di matrimonio John Gottman PhD ha scoperto che la fiducia si "costruisce in momenti molto piccoli". Se evitiamo il contatto con gli altri e ci proteggiamo dal feedback, smettiamo di crescere.E, se ci definiamo in base a ciò che gli altri pensano di noi, è difficile essere coraggiosi. Ma, se smettiamo di preoccuparci di ciò che chiunque pensa, siamo troppo rinchiusi nella nostra armatura per creare connessioni autentiche.
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Google ha condotto uno studio di cinque anni su team altamente produttivi, Project Aristotle, e ha scoperto che la dinamica più importante che distingueva i team di successo era la sicurezza psicologica: i membri del team si sentivano al sicuro nel prendere rischi ed essere vulnerabili l'uno di fronte all'altro. La professoressa della Harvard Business School, Amy Edmondson, ha coniato il termine "Sicurezza Psicologica": non si tratta di una situazione accogliente in cui tutti sono amici stretti, ma piuttosto di un ambiente in cui le persone credono che se commettono un errore non saranno giudicate o punite per esso.
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Un componente importante della vulnerabilità è l'impostazione dei limiti, definendo ciò che è e ciò che non è OK. Un leader che condivide senza capire il proprio ruolo e i suoi limiti professionali sta solo sfogandosi, purgandosi o cercando simpatia. Allo stesso modo, possiamo impostare limiti sulle conversazioni difficili: "È OK essere arrabbiati adesso, non è OK urlare" o, "È OK essere appassionati di questo, non è OK interrompere o mettere in basso le persone."
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La ricerca mostra che i leader devono investire tempo per affrontare paure e sentimenti, o passare ancora più tempo cercando di gestire comportamenti improduttivi ed inefficaci.Se un manager si trova a dover affrontare continuamente gli stessi comportamenti problematici, potrebbe aver bisogno di approfondire il pensiero e il sentimento che guidano tali comportamenti. Un leader non può, e non dovrebbe, evitare le conversazioni difficili.
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Leadership audace vs leadership corazzata
Minouche Shafik, Direttore della London School of Economics, afferma: "In passato, i lavori erano questione di muscoli, ora sono questione di cervello, ma in futuro saranno questione di cuore."
Molte organizzazioni e leader credono ancora che se si interrompe il collegamento tra il cuore (vulnerabilità ed altre emozioni) e il lavoro, le persone saranno più produttive e più facili da gestire. Ma, imprigionare il cuore uccide il coraggio. E, quando le persone sono tagliate fuori dalle loro emozioni, perdono il controllo sulle loro decisioni e comportamenti.
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Le persone ricorrono all'armatura emotiva quando pensano che ci sia il rischio di non essere apprezzate o rispettate perché sbagliano o non hanno tutte le risposte. È un modo per proteggere l'ego. La leadership corazzata promuove il perfezionismo e alimenta la paura del fallimento; enfatizza l'essere nel giusto, l'uso del potere sugli altri, e il controllo. Tollerizza la discriminazione e una cultura del "adattarsi", usa la critica come autodifesa, ed è tutta incentrata sulla raccolta di stelle d'oro. I leader corazzati cercano di colmare una lacuna nel loro autostima utilizzando il loro potere.
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La leadership audace incoraggia e modella uno sforzo sano, l'empatia e l'autocompassione; enfatizza l'essere un apprendista, l'uso del potere con gli altri e la coltivazione di uno scopo condiviso. Coltiva una cultura di appartenenza e inclusività, di fare contributi e prendere rischi, ed è tutta incentrata sul dare stelle d'oro. I leader audaci sono curiosi dei loro punti ciechi e si impegnano ad aiutare gli altri a trovare i loro punti ciechi in modi solidali.
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Un modo per coltivare l'impegno e uno scopo condiviso è adottare l'approccio TASC ai progetti e alle strategie:
T: Chi possiede il Compito?
A: Hanno l'Autorità per essere ritenuti responsabili?
S: Sono predisposti per il Successo (tempo, chiarezza, risorse)?
C: C'è una Lista di controllo di ciò che deve accadere per realizzare il compito?
Empatia vs vergogna
Costruire un'armatura emotiva attorno al nostro ego non ci protegge dal sentirci indegni, disconnessi o isolati - In realtà garantisce tutti questi sentimenti. Un'emozione che tutti cerchiamo di evitare è la vergogna. Eppure è anche un'esperienza universale, l'orribile sensazione di essere difettosi e indegni di amore e connessione. La vergogna dice, "Sei cattivo." Non è la stessa cosa della colpa, che dice "Hai fatto qualcosa di cattivo;" o umiliazione, che dice "Meritano di soffrire;" o imbarazzo, che è fugace e anche, alla fine, divertente.
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Nelle interviste di Brown, un sorprendentemente alto 85% dei rispondenti ha ricordato un incidente dell'infanzia così vergognoso che ha cambiato il modo in cui pensavano a se stessi. Da adulti, uno degli scenari più comuni era la vergogna che le persone provavano quando venivano licenziate. Nel luogo di lavoro, la vergogna si manifesta come favoritismo, pettegolezzi, molestie, perfezionismo e insabbiamenti.
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L'opposto di provare vergogna è provare empatia. Non possiamo resistere alla vergogna, ma possiamo costruire resilienza ad essa coltivando l'empatia. Mentre la simpatia è sentire per qualcuno, l'empatia è sentire con qualcuno, connettendosi alle emozioni che sottendono la loro esperienza. L'empatia è scegliere di connettersi con gli altri vedendo il mondo come lo vedono loro, essendo non giudicanti, e rendendo chiaro che si comprendono i sentimenti dell'altra persona. Inizia con essere in grado di nominare e parlare dei nostri stessi sentimenti.
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L'empatia è qualcosa che possiamo migliorare, con la pratica. Inizia con il riconoscere come si sente la vergogna e cosa la scatena; seguito dal tendere la mano agli altri piuttosto che nascondersi. Significa anche cogliere i modi in cui le persone incoraggiano la vergogna negli altri: usando frasi come, "Sei così sensibile," o "È tutto nella tua testa."
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Curiosità e coraggio
La curiosità è correlata con la creatività, l'apprendimento migliorato e la risoluzione dei problemi.Uno studio pubblicato il 22 ottobre 2014 sulla rivista Neuron suggerisce che la chimica del cervello cambia quando diventiamo curiosi, aiutandoci a imparare e a trattenere meglio le informazioni. La curiosità è anche essenziale per costruire una leadership audace: essere curiosi riguardo a punti di vista diversi e come possono entrare in conflitto, fare domande e cercare ulteriori informazioni.
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La leadership audace significa avere il coraggio di lasciare il nostro ego-armor alla porta e essere abbastanza curiosi da impegnarsi in conversazioni difficili. Significa anche avere valori chiari, non solo slogan accattivanti, ma valori che il leader vive effettivamente ogni giorno.
Vivere secondo i nostri valori significa assicurarsi che le nostre intenzioni, parole e comportamenti siano in linea con queste convinzioni. Il primo passo per imparare a fare ciò è nominare i due valori che ritieni più importanti sia sul lavoro che a casa - cose come responsabilità, appartenenza, diversità, equità, gioia, pazienza, servizio o verità. Elabora un elenco di valori e riducilo ai due che risuonano davvero. Quindi, definisci i tre o quattro comportamenti che supportano questi valori fondamentali, e i tre o quattro che non lo fanno.
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Feedback
Una delle cose più difficili da fare sul posto di lavoro è rimanere allineati con i nostri valori quando diamo o riceviamo feedback.Essere nella giusta disposizione mentale per dare un feedback a qualcuno richiede: essere disposti a sedersi accanto a loro, non di fronte a loro; accettare la necessità di ascoltare e fare domande; e riconoscere i loro punti di forza e ringraziarli per i loro sforzi, non solo elencare i loro errori. Dare un feedback significa rendere responsabili senza vergognare o incolpare e parlare di come risolvere le sfide porterà alla crescita.
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Ricevere un feedback è difficile perché non possiamo controllare l'abilità della persona che lo dà o sapere quali siano realmente le sue intenzioni. Le tattiche che possono aiutare includono il ricordare a te stesso che sei abbastanza coraggioso per ascoltare; che puoi prendere ciò che è prezioso qui e lasciare il resto; e che questo è il percorso verso la maestria. Il tuo obiettivo finale è ascoltare, integrare il feedback e rifletterlo indietro con responsabilità.
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Valori operazionalizzati
Quando i valori sono operazionalizzati in tutta l'azienda, guidano la presa di decisioni produttive; senza quei valori, può insorgere la paralisi o la presa di decisioni impulsiva. La chiave per operazionalizzare i valori fondamentali in tutta l'azienda o sul posto di lavoro è essere molto chiari sulle competenze che sostengono quei valori. Stabilire aspettative chiare per tutti aiuterà a creare un linguaggio condiviso e una cultura ben definita.
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Melinda Gates osserva che le persone possono diventare attaccate a tattiche specifiche, ma "quando sei costretto a legare queste tattiche ai valori fondamentali e poi a spiegarle agli altri, sei meglio in grado di mettere in discussione le tue ipotesi e aiutare gli altri a mettere in discussione le loro."
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La fiducia è la colla che tiene insieme i team e le organizzazioni. Doug R. Conant ha scritto un articolo per Harvard Business Review descrivendo come ispirare fiducia fosse la sua missione numero uno nella sua decennale ripresa della Campbell Soup Company. Ha notato che le aziende con alti livelli di fiducia superano i rendimenti annualizzati medi del S&P500 di un fattore di tre. "[T]rust is the one thing that changes everything. It's not a nice-to-have, it's a must-have. Without it, every part of your organization can fall, literally, into disrepair."
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La fiducia è essenziale in qualsiasi organizzazione, e tutti vogliamo essere considerati affidabili. Ma poiché parlare di fiducia può essere difficile, la maggior parte dei leader evita di avere conversazioni al riguardo.
"Braving"
Ci sono sette comportamenti che compongono la fiducia, riassunti dall'acronimo BRAVING. Ognuno di questi comportamenti porta a piccoli momenti che, accumulati nel tempo, costruiscono la fiducia.
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I leader cercano invariabilmente di insegnare le competenze di resilienza ai loro team dopo un contrattempo o un fallimento. È come cercare di insegnare a un paracadutista come atterrare dopo che ha toccato il suolo o addirittura mentre è in caduta libera. La ricerca di Brown mostra che i leader formati in resilienza sono più propensi ad abbracciare comportamenti coraggiosi, perché sanno come rialzarsi dopo una caduta. Le persone che non hanno le competenze per rialzarsi sono meno propense a rischiare di cadere. Insegnare come accettare il fallimento come opportunità di apprendimento è particolarmente importante oggi, quando i millennials costituiscono il 35% della forza lavoro americana.
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Nel suo lavoro, Brown ha scoperto che i leader che dimostrano il più alto livello di resilienza usano frasi come, "La storia che mi sto raccontando..." o "Immagino che ..." È un modo per entrare nella nostra storia e prenderne possesso. Quando possiedi la tua storia in questo modo, hai la possibilità di scrivere il finale.
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Confronto
Per imparare la resilienza, inizia riconoscendo quando una situazione o un'emozione ti ha preso. Molte volte, finiamo per scaricare le nostre emozioni sugli altri, arrabbiandoci invece di riconoscere il dolore, fingendo che tutto vada bene quando in realtà non è così, o nascondendo il dolore invece di affrontarlo.
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La strategia più efficace per riconoscere un'emozione è qualcosa che i soldati chiamano Respirazione Tattica: inspira profondamente dal naso contando fino a quattro; trattiene il respiro per un altro conteggio di quattro; espira lentamente dalla bocca contando fino a quattro; e trattiene il respiro vuoto per un ultimo conteggio di quattro. Tracciare un quadrato sulla tua scrivania mentre fai ciascuna delle quattro fasi può anche aiutarti a calmarti e a ri-centrarti quando sei in preda a un'emozione forte.
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Prima storia
In assenza di dati, inventiamo sempre storie. E, quando si tratta delle nostre emozioni, la prima storia che inventiamo, quella basata su pochissimi dati reali, è piena di tutte le nostre paure e insicurezze.
A livello personale, inizia scrivendo una prima storia - "Mi ha guardato in quel modo durante la riunione perché non si fida di me e verrò escluso da questo progetto" - poi chiediti se questa storia ha davvero senso. Cosa devi sapere in più sulla situazione, sulle persone coinvolte e sul tuo ruolo nella storia.Ora puoi individuare ciò che stai realmente provando e perché e capire come affrontarlo.
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Come leader, è importante riconoscere questo; durante un periodo di sconvolgimento o stress, fornisci alle persone più dati e fatti possibili in modo che le loro storie siano più complete. La chiarezza è gentilezza e aiuta a smorzare le teorie del complotto.