O que é necessário para ser um líder corajoso e valente? Como as respostas emocionais podem ser canalizadas efetivamente no local de trabalho?
Em Ouse Liderar, a professora de pesquisa Brené Brown - cuja palestra TED está entre as cinco mais assistidas - compartilha as habilidades aprendíveis que sustentam a liderança ousada e mostra como abraçar a vulnerabilidade ajuda você a liderar mesmo quando não tem certeza do resultado.
Uma vez que você abrace o poder da vulnerabilidade, pode parar de evitar conversas difíceis e ter medo de aceitar novas ideias e começar a confiar e construir resiliência.
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Para ser um líder ousado, que não tem medo de mudanças e novos desafios, você deve abraçar a vulnerabilidade, reconhecendo-a não como uma forma de fraqueza, mas como uma disposição para reconhecer quando você não sabe todas as respostas. Em vez de proteger o ego evitando situações difíceis, abrace a vulnerabilidade incentivando a empatia, a curiosidade e o propósito compartilhado. Operacionalize os valores fundamentais da organização; e, construa confiança definindo limites claros e sendo confiável e generoso. Construa resiliência reconhecendo quando uma situação ou emoção tem controle sobre você; aprenda a reconhecer e aceitar a emoção e crie uma história que você pode controlar.
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A professora de pesquisa Brené Brown e sua equipe acumularam vinte anos de dados de entrevistas com líderes globais de nível C sobre o futuro da liderança, perguntando o que é necessário para ser um líder ousado. Esses líderes seniores identificaram um conjunto comum de problemas que atrapalham o desenvolvimento de suas organizações: evitar conversas difíceis, ter medo de aceitar novas ideias e falta de confiança ou responsabilidade. O problema não é quem as pessoas são, mas como se comportam em situações difíceis; em particular, como eles respondem ao medo.
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Com base em todos esses dados de entrevistas, a autora conclui que a coragem é uma coleção de quatro conjuntos de habilidades, que são todos ensináveis e observáveis: abraçar a vulnerabilidade, viver nossos valores, confiar corajosamente e desenvolver resiliência. A equipe de Brown testou essa abordagem para a liderança ousada em mais de 50 organizações, desde a Fundação Gates até a Shell. Eles concluíram que a habilidade central necessária para a liderança ousada é a disposição e a capacidade de abraçar a vulnerabilidade - sem isso, as outras três habilidades são impossíveis de praticar.
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A palestra TED de Brown, "O Poder da Vulnerabilidade", está entre as cinco palestras TED mais assistidas do mundo. Brown diz que abraçar a vulnerabilidade significa ter a coragem de aparecer quando você não pode ter certeza do resultado. Ninguém pode chegar à coragem sem lidar com a vulnerabilidade.
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O que é vulnerabilidade?
Brown define vulnerabilidade como a emoção que experimentamos durante tempos de risco, incerteza e exposição. Não é uma questão de ganhar ou perder, mas de aparecer quando você não sabe o resultado. A vulnerabilidade não significa fraqueza e não é algo que podemos evitar - como espécie, somos programados para querer nos conectar. Confiança e vulnerabilidade crescem juntas, ao longo do tempo. O especialista em casamento John Gottman PhD descobriu que a confiança é "construída em momentos muito pequenos." Se evitarmos a conexão com os outros e nos protegermos do feedback, paramos de crescer. E, se nos definirmos pelo que os outros pensam de nós, é difícil ser corajoso. Mas, se pararmos de nos importar com o que qualquer pessoa pensa, estamos muito fechados em nossa armadura para fazer conexões autênticas.
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O Google conduziu um estudo de cinco anos sobre equipes altamente produtivas, o Projeto Aristóteles, e descobriu que a dinâmica mais importante que separava as equipes de sucesso era a segurança psicológica - os membros da equipe se sentindo seguros para correr riscos e ser vulneráveis uns aos outros. A professora da Harvard Business School, Amy Edmondson, cunhou o termo "Segurança Psicológica": não é uma situação aconchegante onde todos são amigos íntimos, mas sim um ambiente onde as pessoas acreditam que, se cometerem um erro, não serão julgadas ou punidas por isso.
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Um componente importante da vulnerabilidade é estabelecer limites, definindo o que é e o que não é OK. Um líder que compartilha sem entender seu papel e seus limites profissionais está apenas desabafando, purgando ou buscando simpatia. Da mesma forma, podemos estabelecer limites para conversas difíceis: "É OK estar com raiva agora, não é OK gritar" ou, "É OK ser apaixonado por isso, não é OK interromper ou menosprezar as pessoas."
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Pesquisas mostram que os líderes devem investir tempo atendendo a medos e sentimentos, ou gastar ainda mais tempo tentando gerenciar comportamentos improdutivos e ineficazes. Se um gerente está abordando os mesmos comportamentos problemáticos repetidamente, ele pode precisar aprofundar o pensamento e o sentimento que impulsionam esses comportamentos. Um líder não pode, e não deve, evitar as conversas difíceis.
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Liderança ousada vs liderança blindada
Minouche Shafik, Diretora da London School of Economics, diz: "No passado, os empregos eram sobre músculos, agora são sobre cérebros, mas no futuro serão sobre o coração.""
Muitas organizações e líderes ainda acreditam que, se a conexão entre o coração (vulnerabilidade e outras emoções) e o trabalho for cortada, as pessoas serão mais produtivas e mais fáceis de gerenciar. No entanto, aprisionar o coração mata a coragem. E, quando as pessoas são cortadas de suas emoções, elas perdem o controle sobre suas decisões e comportamentos.
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As pessoas buscam a armadura emocional quando pensam que há um risco de não serem gostadas ou respeitadas porque estão erradas ou não têm todas as respostas. É uma maneira de proteger o ego. A liderança blindada impulsiona o perfeccionismo e promove o medo do fracasso; enfatiza estar certo, usando poder sobre os outros, e controle. Toleram a discriminação e uma cultura de "encaixe", usam a crítica como autodefesa, e são todas sobre coletar estrelas douradas. Líderes blindados tentam preencher uma lacuna em sua autoestima usando seu poder.
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A liderança ousada incentiva e modela o esforço saudável, a empatia e a auto-compaixão; enfatiza ser um aprendiz, usando poder com os outros, e cultivando um propósito compartilhado. Cultiva uma cultura de pertencimento e inclusividade, de fazer contribuições e assumir riscos, e é tudo sobre dar estrelas douradas. Líderes ousados são curiosos sobre seus próprios pontos cegos e estão comprometidos em ajudar os outros a encontrar seus próprios pontos cegos de maneiras de apoio.
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Uma maneira de cultivar compromisso e um propósito compartilhado é adotar a abordagem TASC para projetos e estratégias:
T: Quem é o dono da Tarefa?
A: Eles têm a Autoridade para serem responsabilizados?
S: Eles estão preparados para o Sucesso (tempo, clareza, recursos)?
C: Existe uma Checklist do que precisa acontecer para realizar a tarefa?
Empatia vs vergonha
Construir uma armadura emocional em torno de nosso ego não nos protege de nos sentirmos indignos, desconectados ou isolados - na verdade, garante todos esses sentimentos. Uma emoção que todos tentamos evitar é a vergonha. No entanto, é também uma experiência universal, a sensação horrível de que somos falhos e indignos de amor e conexão. A vergonha diz: "Você é ruim." Não é o mesmo que culpa, que diz "Você fez algo ruim;" ou humilhação, que diz "Eles merecem sofrer;" ou constrangimento, que é passageiro e até, eventualmente, engraçado.
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Nas entrevistas de Brown, surpreendentemente, 85% dos entrevistados lembraram de um incidente na infância tão vergonhoso que mudou a maneira como pensavam sobre si mesmos. Como adultos, um dos cenários mais comuns foi a vergonha que as pessoas sentiam quando eram demitidas. No local de trabalho, a vergonha se manifesta como favoritismo, fofoca, assédio, perfeccionismo e acobertamentos.
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O oposto de experimentar a vergonha é experimentar a empatia. Não podemos resistir à vergonha, mas podemos construir resiliência a ela cultivando a empatia. Enquanto a simpatia é sentir por alguém, a empatia é sentir com alguém, conectando-se às emoções que sustentam sua experiência. A empatia é escolher se conectar com os outros vendo o mundo como eles o veem, sendo não julgador, e deixando claro que você entende os sentimentos da outra pessoa. Começa com a capacidade de nomear e falar sobre nossos próprios sentimentos.
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A empatia é algo que podemos melhorar, com prática. Começa com o reconhecimento de como a vergonha se sente e o que a desencadeia; seguido por se aproximar dos outros em vez de se esconder. Também significa perceber as maneiras pelas quais as pessoas encorajam a vergonha nos outros: usando frases como, "Você é tão sensível," ou "Está tudo na sua cabeça."
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Curiosidade e coragem
A curiosidade está correlacionada com a criatividade, aprimoramento da aprendizagem e resolução de problemas. Um estudo na edição de 22 de outubro de 2014 da revista Neuron sugere que a química do cérebro muda quando nos tornamos curiosos, ajudando-nos a aprender e reter informações melhor. A curiosidade também é essencial para construir uma liderança ousada - sendo curioso sobre diferentes pontos de vista e como eles podem entrar em conflito, fazendo perguntas e buscando mais informações.
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Liderança ousada significa ter a coragem de deixar nossa armadura de ego na porta e ser curioso o suficiente para se envolver em conversas difíceis. Também significa ter valores claros, não apenas frases de efeito, mas valores que o líder realmente vive todos os dias.
Viver de acordo com nossos valores significa garantir que nossas intenções, palavras e comportamentos estejam alinhados com essas crenças. O primeiro passo para aprender a fazer isso é nomear os dois valores que você considera mais importantes tanto no trabalho quanto em casa - coisas como responsabilidade, pertencimento, diversidade, justiça, alegria, paciência, serviço ou verdade. Elabore uma lista de valores e reduza-a aos dois que realmente ressoam. Em seguida, defina os três ou quatro comportamentos que apoiam esses valores fundamentais e os três ou quatro que não apoiam.
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Feedback
Uma das coisas mais difíceis de fazer no local de trabalho é permanecer alinhado com nossos valores ao dar ou receber feedback. Estar no estado de espírito certo para dar feedback a alguém requer: estar disposto a sentar-se ao lado deles, não em frente a eles; aceitar a necessidade de ouvir e fazer perguntas; e reconhecer seus pontos fortes e agradecer pelos seus esforços, não apenas listar seus erros. Dar feedback significa responsabilizar sem envergonhar ou culpar e falar sobre como resolver desafios levará ao crescimento.
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Receber feedback é difícil porque não podemos controlar a habilidade da pessoa que o dá ou saber quais são suas verdadeiras intenções. Táticas que podem ajudar incluem lembrar-se de que você é corajoso o suficiente para ouvir; que você pode pegar o que é valioso aqui e deixar o resto; e que este é o caminho para a maestria. Seu objetivo final é ouvir, integrar o feedback e refleti-lo de volta com responsabilidade.
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Valores operacionalizados
Quando os valores são operacionalizados em toda a empresa, eles impulsionam a tomada de decisões produtivas; sem esses valores, pode ocorrer paralisia ou tomada de decisões impulsivas. A chave para operacionalizar os valores fundamentais em toda a empresa ou local de trabalho é ser muito claro sobre as habilidades que sustentam esses valores. Definir expectativas claras para todos ajudará a criar uma linguagem compartilhada e uma cultura bem definida.
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Melinda Gates observa que as pessoas podem se apegar a táticas específicas, mas "quando você é forçado a vincular essas táticas a valores fundamentais e depois explicá-las aos outros, você é melhor capaz de questionar suas próprias suposições e ajudar os outros a questionar as deles."
A confiança é a cola que mantém as equipes e organizações unidas. Doug R. Conant escreveu um artigo para a Harvard Business Review descrevendo como inspirar confiança foi sua missão número um em sua virada de dez anos na Campbell Soup Company. Ele observou que empresas com altos níveis de confiança superam os retornos anualizados médios do S&P500 por um fator de três. "[T]rust é a única coisa que muda tudo. Não é um bom ter, é um must-have. Sem isso, cada parte de sua organização pode cair, literalmente, em desuso."
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A confiança é essencial em qualquer organização, e todos queremos ser considerados confiáveis. Mas como falar sobre confiança pode ser difícil, a maioria dos líderes evita ter conversas sobre isso.
"Braving"
Existem sete comportamentos que compõem a confiança, resumidos pelo acrônimo BRAVING. Cada um desses comportamentos leva a pequenos momentos que, acumulados ao longo do tempo, constroem confiança.
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Os líderes invariavelmente tentam ensinar habilidades de resiliência a suas equipes depois que houve um revés ou falha. Isso é como tentar ensinar um paraquedista a pousar depois que ele atingiu o solo ou mesmo enquanto está em queda livre. A pesquisa de Brown mostra que líderes treinados em resiliência têm mais probabilidade de abraçar comportamentos corajosos, porque sabem como se levantar depois de uma queda. Pessoas que não têm as habilidades para se levantar são menos propensas a arriscar cair. Ensinar como abraçar o fracasso como uma oportunidade de aprendizado é especialmente importante hoje, quando os millennials representam 35% da força de trabalho americana.
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Em seu trabalho, Brown descobriu que os líderes que demonstram o maior nível de resiliência usam frases como, "A história que estou contando a mim mesmo..." ou "Eu imagino que ..." É uma maneira de entrar em nossa história e possuí-la. Quando você possui sua história assim, você consegue escrever o final.
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Reckoning
Para aprender resiliência, comece reconhecendo quando uma situação ou emoção tem ganchos em você. Muitas vezes, acabamos descarregando nossas emoções nos outros, ficando com raiva em vez de reconhecer a dor, fingindo que está tudo bem quando realmente não está, ou escondendo a dor em vez de enfrentá-la.
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A estratégia mais eficaz para reconhecer uma emoção é algo que os soldados chamam de Respiração Tática: inspire profundamente pelo nariz contando até quatro; segure a respiração por mais uma contagem de quatro; expire lentamente pela boca contando até quatro; e segure a respiração vazia por uma contagem final de quatro. Traçar um quadrado em sua mesa enquanto realiza cada uma das quatro etapas também pode ajudar a acalmá-lo e re-centrá-lo quando estiver sob o domínio de uma emoção forte.
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Primeira história
Na ausência de dados, sempre criamos histórias. E, quando se trata de nossas emoções, a primeira história que criamos, aquela que é baseada em muito poucos dados reais, é preenchida com todos os nossos medos e inseguranças.
Em um nível pessoal, comece escrevendo uma primeira história - "Ela olhou para mim assim na reunião porque não confia em mim e vou ser expulso deste projeto" - então pergunte se essa história realmente faz sentido. O que mais você precisa saber sobre a situação, as pessoas envolvidas e seu próprio papel na história. Agora você pode identificar o que realmente está sentindo e por quê e descobrir como lidar com isso.
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Como líder, é importante reconhecer isso; durante um período de agitação ou estresse, forneça às pessoas o máximo de dados e fatos possíveis para que suas histórias sejam mais completas. A clareza é gentil e ajuda a diminuir as teorias da conspiração.