جرات رهبری کنید

چکیده

برای بودن یک رهبر شجاع و دلیر چه چیزی لازم است؟ چگونه می‌توان پاسخ‌های عاطفی را در محیط کار به طور موثری هدایت کرد؟

در جرات رهبری کنید، استاد تحقیقات برنی براون - که سخنرانی TED او یکی از پنج سخنرانی پربیننده‌ترین است - مهارت‌های قابل یادگیری که در پایه رهبری شجاع قرار دارد را به اشتراک می‌گذارد و نشان می‌دهد که چگونه پذیرش آسیب‌پذیری به شما کمک می‌کند تا حتی زمانی که از نتیجه مطمئن نیستید، رهبری کنید.

هنگامی که شما قدرت آسیب‌پذیری را پذیرفتید، می‌توانید از دوری گرفتن از مکالمات سخت و ترس از پذیرش ایده‌های جدید دست بکشید و شروع به اعتماد و ساختن اقتدار کنید.

بیست بینش برتر

1. استاد تحقیقات برنی براون در طی بیست سال با صدها رهبر سطح C در سراسر جهان مصاحبه کرده است. تحقیقات او نشان می‌دهد که چهار مهارت قابل یادگیری وجود دارد که رهبری شجاع را تحت پوشش قرار می‌دهد: پذیرش آسیب‌پذیری، زندگی با ارزش‌های اصلی، شجاعت در اعتماد، و توسعه اقتدار.
2. رهبر شجاع کسی است که مسئولیت پیدا کردن پتانسیل در مردم را بر عهده می‌گیرد و به توسعه آن پتانسیل متعهد است.
3. سخنرانی TED براون، "قدرت آسیب‌پذیری" یکی از پنج سخنرانی پربیننده‌ترین TED در جهان است. او پذیرش آسیب‌پذیری را تعریف می‌کند به عنوان داشتن شجاعت برای حضور زمانی که نمی‌توانید از نتیجه مطمئن باشید.
4. به گفته منوش شفیق، مدیر مدرسه اقتصاد لندن: "در گذشته، شغل‌ها درباره عضلات بودند، اکنون درباره مغز هستند، اما در آینده درباره قلب خواهند بود."
5. اعتماد تیم‌ها و سازمان‌ها را با هم نگه می‌دارد. شرکت‌هایی با سطح بالای اعتماد، بازده سالانه متوسط S&P500 را با یک عامل سه برابر می‌زنند.
6. داگ R. کونانت می‌گوید که الهام بخشیدن به اعتماد اولویت او در ده سال تغییر مسیر شرکت سوپ کمپبل بود: "[T]اعتماد چیزی است که همه چیز را تغییر می‌دهد. این یک چیز خوشایند نیست، بلکه یک نیاز است. بدون آن، هر بخش از سازمان شما می‌تواند واقعاً به وضعیت بدتر برسد."
7. هفت رفتار وجود دارد که در طول زمان اعتماد را ایجاد می‌کنند: مرزها، قابل اعتماد بودن، مسئولیت‌پذیری، گنجینه، صداقت، عدم قضاوت، و بخشش، یعنی شجاعت.
8. یادگیری اقتدار باید اولین چیز باشد. رهبران به طور معمول سعی می‌کنند تا مهارت‌های اقتدار را به تیم‌های خود بیاموزند پس از آنکه یک شکست یا خطا رخ داده است. اما این مانند تلاش برای آموزش یک پرش با چترباز چگونگی فرود آمدن پس از آنکه او به زمین خورده یا حتی در حال سقوط آزاد است.
9. تیم براون از هزاران رهبر خواست تا رفتارهایی را که باعث می‌شوند اعضای تیم تشویق مثبت بگیرند، فهرست کنند. پاسخ متداول‌ترین: درخواست کمک.
10. مطالعه پنج ساله گوگل از تیم‌های بسیار بهره‌ور یافت که دینامیک مهم‌ترین که تیم‌های موفق را از هم جدا می‌کند، امنیت روانی است - اعضای تیم احساس امنیت می‌کنند تا ریسک بگیرند و در مقابل یکدیگر آسیب‌پذیر باشند.
11. تحقیقات نشان می دهد که رهبران باید یا وقت خود را صرف مدیریت ترس ها و احساسات کنند، یا بیشتر وقت خود را صرف مدیریت رفتارهای غیرکارآمد و ناکارآمد کنند. اگر یک مدیر همیشه در حال مدیریت رفتارهای مشکل ساز است، ممکن است نیاز داشته باشد تا عمیق تر در مورد افکار و احساساتی که این رفتارها را رانده است بررسی کند.
12. یکی از راه های پرورش تعهد و هدف سازمانی مشترک، استفاده از رویکرد TASC به پروژه ها و استراتژی ها است: وظیفه، اختیار، موفقیت، چک لیست.
13. شرم یک احساس جهانی است که همه ما سعی می کنیم از آن دوری کنیم. در محل کار شرم به صورت طرفداری، دادخواهی، آزار و اذیت، کمال گرایی و پوشش دادن به وجود می آید. متضاد شرم، همدلی است، اتصال به احساساتی که تجربه یک فرد را تحت تاثیر قرار می دهد.
14. کنجکاوی در مورد دیدگاه های مختلف و چگونگی برخورد آنها - پرسش و جو و درخواست اطلاعات بیشتر - برای ساخت رهبری جسور ضروری است. یک مطالعه در Neuron نشان می دهد که شیمیای مغز هنگامی که ما کنجکاو می شویم تغییر می کند، کمک می کند تا ما بهتر یاد بگیریم و اطلاعات را حفظ کنیم.
15. رهبری جسور نیاز به ارزش های روشنی دارد که رهبر هر روز آنها را زندگی می کند. ملیندا گیتس می گوید که ارتباط تاکتیک ها با ارزش های اصلی و سپس توضیح آنها به دیگران باعث می شود رهبر بهتر بتواند فرضیات خود را reman.
16. کلید برای عملی کردن ارزش های اصلی در سراسر شرکت یا محل کار، بسیار روشن بودن در مورد مهارت هایی است که این ارزش ها را پشتیبانی می کنند. انتظارات روشنی برای همه ایجاد کنید تا زبان مشترکی ایجاد کنید و فرهنگی خوب تعریف شده.
17. تحقیقات براون نشان می دهد که رهبرانی که در مقاومت آموزش دیده اند، بیشتر احتمال دارد رفتارهای شجاعانه را بپذیرند، زیرا آنها می دانند چگونه پس از سقوط برخیزند. افرادی که مهارت های برخاستن را ندارند، کمتر احتمال دارد خطر سقوط را بپذیرند.
18. آموزش چگونگی پذیرش شکست به عنوان فرصتی برای یادگیری، امروزه، زمانی که نسل Y 35٪ از نیروی کار آمریکا را تشکیل می دهند، بسیار مهم است.
19. موثرترین استراتژی برای شناخت یک احساس، تمرین آنچه که سربازان تنفس تاکتیکی می نامند است.
20. به عنوان یک رهبر، مهم است که بدانید که افراد در زمان بحران یا استرس داستان های خود را خواهند ساخت و بدون داده ها با ترس ها و ناامیدی های خود شروع می کنند. رهبر جسور به افراد تا حد ممکن داده ها و واقعیت ها را می دهد تا داستان های آنها کامل تر باشند.

خلاصه

برای اینکه یک رهبر جسور باشید، یکی که از تغییر و چالش های جدید نمی ترسد، باید آسیب پذیری را بپذیرید، آن را نه به عنوان یک نوع ضعف بلکه به عنوان استعدادی برای اعتراف به اینکه همیشه همه پاسخ ها را نمی دانید، بشناسید. به جای حفاظت از خود با دوری از موقعیت های سخت، آسیب پذیری را با تشویق همدلی، کنجکاوی و هدف مشترک بپذیرید.اصول سازمان را عملی کنید؛ و، با تعیین مرزهای واضح و قابل اعتماد و بخشنده بودن، اعتماد را بسازید. با شناخت زمانی که یک وضعیت یا احساس بر شما حکومت می کند، از این وضعیت بازیابی کنید؛ یاد بگیرید چگونه احساس را بشناسید و بپذیرید و داستانی را بسازید که شما می توانید کنترل کنید.

آسیب پذیری را بپذیرید

استاد تحقیقات برنی براون و تیم او بیست سال داده مصاحبه با رهبران سطح C در سراسر جهان در مورد آینده رهبری را جمع آوری کرده اند، با پرسیدن اینکه چه چیزی لازم است تا یک رهبر جسور باشیم. این رهبران ارشد مجموعه مشترکی از مشکلات را شناسایی کردند که مانع توسعه سازمان های آنها می شود: اجتناب از مکالمات سخت، ترس از پذیرش ایده های جدید، و کمبود اعتماد یا مسئولیت پذیری. مسئله این نیست که افراد چه کسی هستند، بلکه چگونه در شرایط سخت رفتار می کنند؛ به خصوص، چگونه به ترس پاسخ می دهند.

بر اساس تمام این داده های مصاحبه، نویسنده به این نتیجه می رسد که شجاعت مجموعه ای از چهار مجموعه مهارت است، که همه آنها قابل آموزش و قابل مشاهده هستند: پذیرش آسیب پذیری، زندگی با ارزش هایمان، اعتماد شجاع، و توسعه از این وضعیت بازیابی. تیم براون این رویکرد را به رهبری جسور در بیش از 50 سازمان از بنیاد گیتس تا شل تست کرده است. آنها به این نتیجه رسیدند که مهارت اصلی مورد نیاز برای رهبری جسور، توانایی و تمایل به پذیرش آسیب پذیری است - بدون این، سه مهارت دیگر غیرممکن است برای تمرین.

سخنرانی TED براون، "قدرت آسیب پذیری"، یکی از پنج سخنرانی TED پربیننده ترین در جهان است. براون می گوید که پذیرش آسیب پذیری به معنی داشتن شجاعت برای حضور زمانی است که شما نمی توانید از نتیجه مطمئن باشید. هیچ کس نمی تواند به شجاعت برسد بدون مواجهه با آسیب پذیری.

آسیب پذیری چیست؟

براون آسیب پذیری را به عنوان احساسی تعریف می کند که ما در زمان های خطر، عدم قطعیت، و برملا شدن تجربه می کنیم. این مسئله ای نیست از بردن یا باختن بلکه از حضور زمانی است که شما نمی دانید نتیجه چیست. آسیب پذیری به معنی ضعف نیست و چیزی نیست که ما بتوانیم از آن اجتناب کنیم - به عنوان یک گونه، ما به طور طبیعی به دنبال ارتباط هستیم. اعتماد و آسیب پذیری با هم، در طول زمان رشد می کنند. جان گاتمن PhD، کارشناس ازدواج، پیدا کرده است که اعتماد "در لحظات بسیار کوچک ساخته می شود." اگر ما از ارتباط با دیگران اجتناب کنیم و خود را از بازخورد محافظت کنیم، ما متوقف می شویم. و، اگر ما خود را بر اساس آنچه دیگران در مورد ما فکر می کنند تعریف کنیم، سخت است که شجاع باشیم. اما، اگر ما متوقف کنیم که در مورد آنچه هر کسی فکر می کند، ما خیلی در زره خود قفل شده ایم تا بتوانیم ارتباطات اصلی برقرار کنیم.

گوگل یک مطالعه پنج ساله از تیم های بسیار بهره ور، پروژه اریستوتل، انجام داد و پیدا کرد که دینامیک مهمترین که تیم های موفق را از هم جدا می کند ایمنی روانی است - اعضای تیم احساس امنیت می کنند تا ریسک بگیرند و در مقابل یکدیگر آسیب پذیر باشند.استاد دانشگاه هاروارد، آمی ادموندسون، عبارت "امنیت روانی" را ابداع کرد: این یک موقعیت راحت که همه با هم دوست نزدیک هستند نیست، بلکه محیطی است که مردم باور دارند اگر اشتباهی انجام دهند، داوری یا مجازات نخواهند شد.

یکی از مؤلفه‌های مهم آسیب‌پذیری، تعیین مرزهاست، تعریف کردن چه چیزی درست است و چه چیزی نیست. رهبری که بدون درک نقش خود و مرزهای حرفه‌ای آن به اشتراک می‌گذارد، فقط در حال تخلیه، تخلیه یا درخواست همدردی است. به طور مشابه، ما می‌توانیم مرزهایی را برای گفتگوهای سخت تعیین کنیم: "خوب است که الان عصبانی باشید، اما خوب نیست که فریاد بزنید" یا "خوب است که در مورد این موضوع شوریده باشید، اما خوب نیست که مردم را قطع کنید یا آنها را تحقیر کنید."

تحقیقات نشان می‌دهد که رهبران باید یا وقت خود را برای رعایت ترس‌ها و احساسات سرمایه‌گذاری کنند، یا حتی وقت بیشتری را برای مدیریت رفتار غیرکارآمد و ناکارآمد صرف کنند. اگر یک مدیر همیشه در حال رویارویی با رفتارهای مشکل‌ساز یکسان است، ممکن است نیاز داشته باشد تا عمیق‌تر به فکر و احساسی که این رفتارها را رانده است، بپردازد. یک رهبر نمی‌تواند و نباید از گفتگوهای سخت دوری کند.

رهبری جسورانه در مقابل رهبری محافظه‌کار

مینوش شفیق، مدیر مدرسه اقتصاد لندن، می‌گوید: "در گذشته، شغل‌ها درباره عضلات بودند، اکنون درباره مغز هستند، اما در آینده درباره قلب خواهند بود."

بسیاری از سازمان‌ها و رهبران هنوز باور دارند که اگر ارتباط بین قلب (آسیب‌پذیری و احساسات دیگر) و کار قطع شود، آنگاه مردم بهتر و آسان‌تر مدیریت خواهند شد. اما، زندانی کردن قلب، شجاعت را می‌کشد. و، وقتی مردم از احساسات خود جدا می‌شوند، کنترل رفتار و تصمیم‌گیری خود را از دست می‌دهند.

مردم وقتی فکر می‌کنند که ریسکی وجود دارد که ممکن است به خاطر اشتباه بودن یا نداشتن همه پاسخ‌ها دوست داشته نشوند یا احترام گذاشته نشوند، به سمت زره احساسی می‌روند. این یک راه برای محافظت از خود است. رهبری محافظه‌کار به کمال‌گرایی می‌انجامد و ترس از شکست را تقویت می‌کند؛ این تاکید بر درست بودن، استفاده از قدرت بر دیگران، و کنترل دارد. این تبعیض را تحمل می‌کند و فرهنگ "جا افتادن" را، از انتقاد به عنوان محافظت از خود استفاده می‌کند، و همه چیز درباره جمع‌آوری ستاره‌های طلایی است. رهبران محافظه‌کار سعی می‌کنند تا با استفاده از قدرت خود، فاصله‌ای را در ارزش خود پر کنند.

رهبری جسورانه تشویق و الگوی تلاش سالم، همدردی، و خود-دلسوزی است؛ این تاکید بر یادگیری، استفاده از قدرت با دیگران، و پرورش هدف مشترک دارد. این فرهنگ تعلق و شامل بودن، کردن مشارکت‌ها و اخذ ریسک‌ها را پرورش می‌دهد، و همه چیز درباره دادن ستاره‌های طلایی است. رهبران جسورانه درباره نقاط کور خود کنجکاو هستند و به کمک دیگران برای پیدا کردن نقاط کور خود به روش‌های حمایتی متعهد هستند.

یکی از راه‌های پرورش تعهد و هدف مشترک، استفاده از رویکرد TASC به پروژه‌ها و استراتژی‌ها است:

T: چه کسی وظیفه را دارد؟

A: آیا او اختیار لازم برای پذیرش مسئولیت را دارد؟

S: آیا آن‌ها برای موفقیت (زمان، وضوح، منابع) آماده شده‌اند؟

C: آیا چک‌لیستی از آنچه باید برای انجام وظیفه اتفاق بیفتد وجود دارد؟

همدلی در مقابل شرم

ساختن زره عاطفی دور از ناامیدی ما ما را از احساس ناکارآمدی، جدایی یا انزوا محافظت نمی‌کند - در واقع تضمین کننده همه این احساسات است. یکی از احساساتی که همه ما سعی می‌کنیم از آن دوری کنیم، شرم است. با این حال، این یک تجربه جهانی است، احساس وحشتناکی که ما را ناقص و ناشایسته عشق و ارتباط می‌کند. شرم می‌گوید: "تو بد هستی." این با گناه، که می‌گوید "تو چیز بدی انجام دادی؛" یا تحقیر، که می‌گوید "آن‌ها شایسته رنج هستند؛" یا شرم، که موقت است و حتی در نهایت، خنده‌دار است، یکسان نیست.

در مصاحبه‌های براون، 85 درصد غافلگیرکننده از پاسخ‌دهندگان یک حادثه کودکی را به یاد آوردند که به حدی شرم‌آور بود که نحوه فکر کردن آن‌ها را درباره خودشان تغییر داد. به عنوان بزرگسالان، یکی از متداول‌ترین سناریوها شرمی بود که افراد حس می‌کردند وقتی اخراج می‌شدند. در محل کار، شرم به صورت طرفداری، دادخواهی، آزار و اذیت، کمال‌گرایی و پوشش‌دهی ظاهر می‌شود.

برعکس تجربه شرم، تجربه همدلی است. ما نمی‌توانیم از شرم مقاومت کنیم، اما می‌توانیم با پرورش همدلی به آن مقاومت کنیم. در حالی که همدردی احساس برای کسی است، همدلی احساس با کسی است، ارتباط برقرار کردن با احساساتی که تجربه آن‌ها را تحت تأثیر قرار می‌دهد. همدلی انتخاب ارتباط برقرار کردن با دیگران با دیدن جهان به شکلی که آن‌ها آن را می‌بینند، بدون قضاوت کردن، و مطمئن کردن که شما متوجه احساسات فرد دیگر هستید، است. این با توانایی نامگذاری و صحبت کردن درباره احساسات خودمان شروع می‌شود.

همدلی چیزی است که ما می‌توانیم با تمرین در آن بهتر شویم. این با شناخت احساس شرم و آنچه آن را فعال می‌کند شروع می‌شود؛ پس از آن با دست یافتن به دیگران به جای پنهان شدن. همچنین به معنای تشخیص راه‌هایی است که افراد دیگر در دیگران شرم را تشویق می‌کنند: استفاده از عباراتی مانند "تو خیلی حساس هستی" یا "همه چیز در سرت است."

کنجکاوی و شجاعت

کنجکاوی با خلاقیت، یادگیری بهبود یافته و حل مسئله همبستگی دارد. مطالعه‌ای در شماره 22 اکتبر 2014 نشریه Neuron نشان می‌دهد که شیمی مغز هنگامی که ما کنجکاو می‌شویم تغییر می‌کند، کمک می‌کند تا ما بهتر یاد بگیریم و اطلاعات را حفظ کنیم. کنجکاوی همچنین برای ساخت رهبری جسور ضروری است - کنجکاوی در مورد دیدگاه‌های متفاوت و چگونگی برخورد آن‌ها، پرسیدن سوالات، و دست یافتن به اطلاعات بیشتر.

ارزش‌ها

رهبری جسور به معنای داشتن شجاعت برای بررسی زره ناامیدی ما در درب و کنجکاوی کافی برای مشارکت در گفتگوهای سخت است.این همچنین به معنای داشتن ارزش های واضح است، نه فقط جملات خوش زبان بلکه ارزش هایی که رهبر واقعاً هر روز با آنها زندگی می کند.

زندگی کردن با ارزش هایمان به معنای اطمینان حاصل کردن از هماهنگی نیت ها، کلمات و رفتارهایمان با این باورها است. گام اول در یادگیری چگونگی انجام این کار، نامگذاری دو ارزشی است که شما در محل کار و خانه بیشترین اهمیت را به آنها می دهید - چیزهایی مانند پاسخگویی، تعلق، تنوع، عدالت، شادی، صبر، خدمت یا حقیقت. یک لیست از ارزش ها ایجاد کنید و آن را به دو موردی که واقعاً م resonates resonates کاهش دهید. سپس، سه یا چهار رفتاری را که این ارزش های اصلی را پشتیبانی می کنند و سه یا چهار رفتاری که این کار را انجام نمی دهند تعریف کنید.

بازخورد

یکی از سخت ترین کارها در محل کار، هماهنگ بودن با ارزش هایمان هنگام دادن یا دریافت بازخورد است. برای دادن بازخورد به کسی، نیاز به حالت ذهنی مناسب دارید: از نشستن کنار آنها، نه مقابل آنها؛ پذیرش نیاز به گوش دادن و پرسیدن سوالات؛ و تشکر از قوت های آنها و تشکر از تلاش های آنها، نه فقط لیست کردن اشتباهات آنها. دادن بازخورد به معنای پاسخگو بودن بدون شرم زدن یا مقصر کردن و صحبت کردن در مورد چگونگی حل چالش ها منجر به رشد می شود.

دریافت بازخورد سخت است زیرا ما نمی توانیم مهارت فردی که آن را می دهد را کنترل کنیم یا بدانیم که نیت واقعی آنها چیست. تاکتیک هایی که می تواند کمک کند شامل یادآوری خود از اینکه شما به اندازه کافی شجاع هستید تا گوش دهید؛ که می توانید چیزی که اینجا ارزشمند است را بگیرید و بقیه را ترک کنید؛ و اینکه این مسیر به تسلط است. هدف نهایی شما گوش دادن، یکپارچه سازی بازخورد و بازتاب آن با پاسخگویی است.

ارزش های عملیاتی

وقتی ارزش ها در سراسر شرکت عملیاتی می شوند، آنها تصمیم گیری محصولاتی را رانندگی می کنند؛ بدون این ارزش ها، فلج شدن یا تصمیم گیری بی فکر می تواند رخ دهد. کلید برای عملیاتی کردن ارزش های اصلی در سراسر شرکت یا محل کار، بسیار واضح بودن در مورد مهارت هایی است که این ارزش ها را پشتیبانی می کنند. تعیین انتظارات واضح برای همه به ایجاد یک زبان مشترک و فرهنگی خوب تعریف شده کمک خواهد کرد.

ملیندا گیتس توجه می کند که مردم می توانند به تاکتیک های خاص خود متصل شوند اما "وقتی مجبورید این تاکتیک ها را به ارزش های اصلی متصل کنید و سپس آنها را به دیگران توضیح دهید، بهتر می توانید فرضیات خود را مورد سوال قرار دهید و به دیگران کمک کنید تا فرضیات خود را مورد سوال قرار دهند."

اهمیت اعتماد

اعتماد چسبی است که تیم ها و سازمان ها را با هم نگه می دارد. داگ R. کونانت یک مقاله Harvard Business Review نوشت که در آن توصیف کرد چگونه الهام بخشیدن به اعتماد ماموریت اول او در ده سال تغییر مسیر شرکت سوپ کمپبل بود. او توجه کرد که شرکت هایی با سطح بالای اعتماد، بازده سالانه متوسط ​​S&P500 را با یک عامل سه برابر می زنند. "[T]rust یک چیزی است که همه چیز را تغییر می دهد. این یک چیز خوب برای داشتن نیست، بلکه باید داشت.بدون آن، هر بخش از سازمان شما می تواند واقعاً به وضعیت ناسازگاری برسد."

اعتماد در هر سازمانی ضروری است و همه ما می خواهیم به عنوان فرد قابل اعتماد شناخته شویم. اما چون صحبت در مورد اعتماد سخت است، بیشتر رهبران از داشتن گفتگو در این مورد خودداری می کنند.

"جسارت"

هفت رفتار وجود دارد که اعتماد را تشکیل می دهند، که با اختصار BRAVING خلاصه شده اند. هر یک از این رفتارها منجر به لحظات کوچکی می شود که با تجمع در طول زمان، اعتماد را ایجاد می کند.

1. مرزها: آنها را احترام بگذارید و اگر مشخص نیست چه چیزی هستند، بپرسید.
2. قابل اعتماد بودن: آنچه را که می گویید انجام دهید و قول بیش از حد ندهید.
3. مسئولیت پذیری: اشتباهات خود را بپذیرید.
4. گنجینه: اطلاعات یا اعتمادهایی را که متعلق به شما نیستند، به اشتراک نگذارید.
5. یکپارچگی: شجاعت را بر راحتی انتخاب کنید؛ انتخاب کنید که چه چیزی درست است نه آنچه که آسان، سرگرم کننده یا سریع است.
6. عدم قضاوت: بدون قضاوت کمک بخواهید.
7. بخشندگی: تفسیر بخشنده ترین ممکن را به نیت ها، کلمات و اعمال دیگران ارائه دهید.

استقامت

رهبران بطور معمول سعی می کنند تا پس از وقوع یک شکست یا خطا، مهارت های استقامت را به تیم های خود آموخته و ارائه دهند. این مانند آموختن به یک پرش با چتر چگونه باید بعد از برخورد با زمین یا حتی در حال سقوط آزاد فرود آید. تحقیقات براون نشان می دهد که رهبرانی که در استقامت آموزش دیده اند، بیشتر احتمال دارد که رفتارهای شجاعانه را بپذیرند، زیرا آنها می دانند چگونه بعد از سقوط برخیزند. افرادی که مهارت های برخاستن را ندارند، کمتر احتمال دارد که خطر سقوط را بپذیرند. آموختن چگونگی پذیرش شکست به عنوان فرصتی برای یادگیری، امروزه ویژه ای است، زمانی که نسل میلنیوم ها 35٪ از نیروی کار آمریکا را تشکیل می دهند.

در کار خود، براون متوجه شده است که رهبرانی که بیشترین سطح استقامت را نشان می دهند، جملاتی مانند "داستانی که به خودم می گویم ..." یا "من فرض می کنم که ..." را استفاده می کنند. این روشی برای ورود به داستان خود و مالکیت آن است. وقتی داستان خود را به این شکل می گیرید، شما می توانید پایان آن را بنویسید.

محاسبه

برای یادگیری استقامت، ابتدا با شناخت وقتی که یک وضعیت یا احساس شما را در چنگال خود گرفته است، شروع کنید. بسیاری از اوقات، ما احساسات خود را بر دیگران بار می گذاریم، به جای اینکه زخم را بپذیریم، عصبانی می شویم، وانمود می کنیم همه چیز خوب است در حالی که واقعاً اینطور نیست، یا درد را به جای مواجهه با آن مخفی می کنیم.

موثرترین استراتژی برای شناخت یک احساس، چیزی است که سربازان آن را تنفس تاکتیکی می نامند: عمیقاً از طریق بینی برای شمارش چهار نفس بکشید؛ نفس را برای شمارش دیگری از چهار نگه دارید؛ به آرامی از طریق دهان برای شمارش چهار نفس بدمید؛ و نفس خالی را برای شمارش نهایی چهار نگه دارید.ردیف کردن یک مربع روی میز شما در حین انجام هر یک از چهار مرحله همچنین می تواند به آرامش شما کمک کند و وقتی در گیر یک احساس قوی هستید، شما را مجدداً متمرکز کند.

داستان اول

در عدم وجود داده ها، ما همیشه داستان ها را ترکیب می کنیم. و زمانی که به احساسات ما می رسد، اولین داستانی که ما ترکیب می کنیم، داستانی است که بر اساس داده های واقعی بسیار کمی است و پر از تمام ترس ها و ناامیدی های ما است.

در سطح شخصی، با نوشتن یک داستان اول شروع کنید - "او در جلسه به من چنین نگاه کرد چون به من اعتماد ندارد و من قرار است از این پروژه بیرون بیفتم" - سپس بپرسید آیا این داستان واقعاً منطقی است. چه چیز دیگری باید در مورد این موقعیت، افراد در آن و نقش خودتان در داستان بدانید. حالا می توانید دقیقاً بفهمید چه چیزی را حس می کنید و چرا و چگونه با آن مواجه شوید.

به عنوان یک رهبر، مهم است این را تشخیص دهید؛ در زمان بحران یا استرس، به افراد تا حد ممکن داده و واقعیت ها را بدهید تا داستان های آنها کامل تر باشند. روشن بودن مهربانی است و به کاهش تئوری های توطئه کمک می کند.