Qu'est-ce qui fait un leader courageux et audacieux ? Comment les réponses émotionnelles peuvent-elles être efficacement canalisées sur le lieu de travail ?
Dans Osez Diriger, la professeure de recherche Brené Brown - dont la conférence TED est l'une des cinq plus regardées - partage les compétences apprenables qui sous-tendent le leadership audacieux, et montre comment l'acceptation de la vulnérabilité vous aide à diriger même lorsque vous n'êtes pas sûr du résultat.
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Une fois que vous acceptez le pouvoir de la vulnérabilité, vous pouvez arrêter d'éviter les conversations difficiles et d'avoir peur d'accepter de nouvelles idées et commencer à faire confiance et à développer la résilience.
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Pour être un leader audacieux, qui n'a pas peur du changement et des nouveaux défis, vous devez accepter la vulnérabilité, la reconnaissant non pas comme une forme de faiblesse mais comme une volonté de reconnaître que vous ne connaissez pas toutes les réponses. Au lieu de protéger l'ego en évitant les situations difficiles, acceptez la vulnérabilité en encourageant l'empathie, la curiosité et le but partagé. Opérationnalisez les valeurs fondamentales de l'organisation ; et, construisez la confiance en établissant des limites claires et en étant fiable et généreux. Construisez la résilience en reconnaissant quand une situation ou une émotion a une emprise sur vous ; apprenez à reconnaître et à accepter l'émotion et à créer une histoire que vous pouvez contrôler.
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La professeure de recherche Brené Brown et son équipe ont accumulé vingt ans de données d'entretiens avec des leaders de niveau C à l'échelle mondiale sur l'avenir du leadership, en demandant ce qu'il faut pour être un leader audacieux. Ces dirigeants de haut niveau ont identifié un ensemble commun de problèmes qui entravent le développement de leurs organisations : éviter les conversations difficiles, avoir peur d'accepter de nouvelles idées, et manquer de confiance ou de responsabilité. Le problème n'est pas qui sont les gens, mais comment ils se comportent dans des situations difficiles ; en particulier, comment ils réagissent à la peur.
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Sur la base de toutes ces données d'entretiens, l'auteur conclut que le courage est un ensemble de quatre ensembles de compétences, qui sont tous enseignables et observables : accepter la vulnérabilité, vivre selon nos valeurs, avoir confiance en soi, et développer la résilience. L'équipe de Brown a testé cette approche du leadership audacieux dans plus de 50 organisations, de la Fondation Gates à Shell. Ils ont conclu que la compétence de base nécessaire pour un leadership audacieux est la volonté et la capacité d'accepter la vulnérabilité - sans cela, les trois autres compétences sont impossibles à pratiquer.
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La conférence TED de Brown, "Le pouvoir de la vulnérabilité", est l'une des cinq conférences TED les plus regardées au monde. Brown dit que l'acceptation de la vulnérabilité signifie avoir le courage de se montrer lorsque vous ne pouvez pas être sûr du résultat. Personne ne peut arriver au courage sans traiter la vulnérabilité.
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Qu'est-ce que la vulnérabilité ?
Brown définit la vulnérabilité comme l'émotion que nous éprouvons en période de risque, d'incertitude et d'exposition. Il ne s'agit pas de gagner ou de perdre, mais de se montrer lorsque vous ne connaissez pas le résultat. La vulnérabilité ne signifie pas la faiblesse et ce n'est pas quelque chose que nous pouvons éviter - en tant qu'espèce, nous sommes câblés pour vouloir nous connecter. La confiance et la vulnérabilité grandissent ensemble, au fil du temps. L'expert en mariage John Gottman PhD a découvert que la confiance est "construite dans de très petits moments."" Si nous évitons la connexion avec les autres et nous protégeons des retours d'information, nous cessons de grandir. Et, si nous nous définissons par ce que les autres pensent de nous, il est difficile d'être courageux. Mais, si nous cessons de nous soucier de ce que quiconque pense, nous sommes trop enfermés dans notre armure pour établir des connexions authentiques.
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Google a mené une étude de cinq ans sur les équipes hautement productives, le Projet Aristote, et a découvert que la dynamique la plus importante qui distinguait les équipes réussies était la sécurité psychologique - les membres de l'équipe se sentaient en sécurité pour prendre des risques et être vulnérables les uns devant les autres. La professeure de la Harvard Business School, Amy Edmondson, a inventé le terme "Sécurité Psychologique" : ce n'est pas une situation confortable où tout le monde est de proches amis, mais plutôt un environnement où les gens croient que s'ils font une erreur, ils ne seront pas jugés ou punis pour cela.
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Un élément important de la vulnérabilité est la définition des limites, définissant ce qui est et n'est pas acceptable. Un leader qui partage sans comprendre son rôle et ses limites professionnelles fait simplement une purge, une purge ou une demande de sympathie. De même, nous pouvons fixer des limites aux conversations difficiles : "Il est acceptable d'être en colère maintenant, il n'est pas acceptable de crier" ou, "Il est acceptable d'être passionné par cela, il n'est pas acceptable d'interrompre ou de rabaisser les gens."
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La recherche montre que les leaders doivent soit investir du temps pour s'occuper des peurs et des sentiments, soit passer encore plus de temps à essayer de gérer un comportement improductif et inefficace. Si un manager aborde les mêmes comportements problématiques encore et encore, il/elle peut avoir besoin de creuser plus profondément pour comprendre la pensée et le sentiment qui sous-tendent ces comportements. Un leader ne peut pas, et ne doit pas, éviter les conversations difficiles.
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Leadership audacieux vs leadership blindé
Minouche Shafik, directrice de la London School of Economics, dit : "Dans le passé, les emplois étaient liés aux muscles, maintenant ils sont liés au cerveau, mais à l'avenir ils seront liés au cœur."
De nombreuses organisations et leaders croient encore que si le lien entre le cœur (vulnérabilité et autres émotions) et le travail est coupé, alors les gens seront plus productifs et plus faciles à gérer. Mais, emprisonner le cœur tue le courage. Et, lorsque les gens sont coupés de leurs émotions, ils perdent le contrôle de leur prise de décision et de leur comportement.
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Les gens atteignent l'armure émotionnelle lorsqu'ils pensent qu'il y a un risque qu'ils ne soient pas aimés ou respectés parce qu'ils ont tort ou qu'ils n'ont pas toutes les réponses. C'est une façon de protéger l'ego. Le leadership blindé favorise le perfectionnisme et la peur de l'échec ; il met l'accent sur le fait d'avoir raison, d'utiliser le pouvoir sur les autres et de contrôler. Il tolère la discrimination et une culture de "conformité", utilise la critique comme auto-protection, et ne vise qu'à collecter des étoiles d'or. Les leaders blindés essaient de combler un vide dans leur estime de soi en utilisant leur pouvoir.
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Le leadership audacieux encourage et modélise une saine ambition, l'empathie et l'auto-compassion ; il met l'accent sur le fait d'être un apprenant, d'utiliser le pouvoir avec les autres et de cultiver un but commun. Il cultive une culture d'appartenance et d'inclusivité, de contribution et de prise de risques, et ne vise qu'à donner des étoiles d'or. Les leaders audacieux sont curieux de leurs propres angles morts et s'engagent à aider les autres à trouver leurs propres angles morts de manière bienveillante.
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Une façon de cultiver l'engagement et un but commun est d'adopter l'approche TASC pour les projets et les stratégies :
T : Qui possède la Tâche ?
A : Ont-ils l'Autorité pour être tenus responsables ?
S : Sont-ils préparés pour le Succès (temps, clarté, ressources) ?
C : Y a-t-il une Checklist de ce qui doit se passer pour accomplir la tâche ?
Empathie vs honte
Construire une armure émotionnelle autour de notre ego ne nous protège pas de nous sentir indignes, déconnectés ou isolés - En fait, cela garantit tous ces sentiments. Une émotion que nous essayons tous d'éviter est la honte. Pourtant, c'est aussi une expérience universelle, le sentiment terrible que nous sommes imparfaits et indignes d'amour et de connexion. La honte dit, "Tu es mauvais." Ce n'est pas la même chose que la culpabilité, qui dit "Tu as fait quelque chose de mal ;" ou l'humiliation, qui dit "Ils méritent de souffrir ;" ou l'embarras, qui est éphémère et même, finalement, drôle.
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Dans les entretiens de Brown, un nombre surprenamment élevé de 85% des répondants se souvenaient d'un incident de leur enfance si honteux qu'il avait changé leur façon de se percevoir. En tant qu'adultes, l'un des scénarios les plus courants était la honte que les gens ressentaient lorsqu'ils étaient licenciés. Sur le lieu de travail, la honte se manifeste par du favoritisme, des commérages, du harcèlement, du perfectionnisme et des dissimulations.
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L'opposé de l'expérience de la honte est l'expérience de l'empathie. Nous ne pouvons pas résister à la honte, mais nous pouvons construire une résilience à celle-ci en cultivant l'empathie. Alors que la sympathie est le fait de ressentir pour quelqu'un, l'empathie est le fait de ressentir avec quelqu'un, de se connecter aux émotions qui sous-tendent leur expérience. L'empathie consiste à choisir de se connecter avec les autres en voyant le monde comme ils le voient, en étant non-jugemental, et en montrant clairement que vous comprenez les sentiments de l'autre personne. Cela commence par être capable de nommer et de parler de nos propres sentiments.
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L'empathie est quelque chose que nous pouvons améliorer, avec de la pratique. Cela commence par reconnaître ce que la honte ressent et ce qui la déclenche ; suivi par le fait de tendre la main aux autres plutôt que de se cacher. Cela signifie aussi repérer les façons dont les gens encouragent la honte chez les autres : en utilisant des phrases comme, "Tu es tellement sensible," ou "C'est tout dans ta tête."
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Curiosité et courage
La curiosité est corrélée avec la créativité, l'amélioration de l'apprentissage et la résolution de problèmes. Une étude publiée dans le numéro du 22 octobre 2014 de la revue Neuron suggère que la chimie du cerveau change lorsque nous devenons curieux, ce qui nous aide à mieux apprendre et à retenir l'information. La curiosité est également essentielle pour construire un leadership audacieux - être curieux de différents points de vue et de la façon dont ils peuvent entrer en conflit, poser des questions et chercher plus d'informations.
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Le leadership audacieux signifie avoir le courage de laisser notre ego-armure à la porte et d'être assez curieux pour s'engager dans des conversations difficiles. Cela signifie aussi avoir des valeurs claires, pas seulement des phrases chocs mais des valeurs que le leader vit réellement tous les jours.
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Vivre selon nos valeurs signifie s'assurer que nos intentions, nos paroles et nos comportements sont en accord avec ces croyances. La première étape pour apprendre à le faire est de nommer les deux valeurs que vous considérez comme les plus importantes à la fois au travail et à la maison - des choses comme la responsabilité, l'appartenance, la diversité, l'équité, la joie, la patience, le service, ou la vérité. Élaborez une liste de valeurs et réduisez-la aux deux qui résonnent vraiment. Ensuite, définissez les trois ou quatre comportements qui soutiennent ces valeurs fondamentales, et les trois ou quatre qui ne le font pas.
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Retour d'information
L'une des choses les plus difficiles à faire sur le lieu de travail est de rester aligné avec nos valeurs lors de la donnée ou de la réception de feedback. Être dans le bon état d'esprit pour donner un feedback à quelqu'un nécessite : être disposé à s'asseoir à côté d'eux, pas en face d'eux ; accepter la nécessité d'écouter et de poser des questions ; et reconnaître leurs forces et les remercier pour leurs efforts, pas seulement énumérer leurs erreurs. Donner un feedback signifie tenir responsable sans honte ou blâme et parler de la façon dont la résolution des défis conduira à la croissance.
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Recevoir un feedback est difficile parce que nous ne pouvons pas contrôler la compétence de la personne qui le donne ou savoir quelles sont réellement ses intentions. Des tactiques qui peuvent aider incluent de se rappeler que vous êtes assez courageux pour écouter ; que vous pouvez prendre ce qui est précieux ici et laisser le reste ; et que c'est le chemin vers la maîtrise. Votre objectif ultime est d'écouter, d'intégrer le feedback, et de le refléter avec responsabilité.
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Valeurs opérationnalisées
Lorsque les valeurs sont opérationnalisées dans toute l'entreprise, elles favorisent une prise de décision productive ; sans ces valeurs, on peut observer une paralysie ou une prise de décision impulsive. La clé pour opérationnaliser les valeurs fondamentales dans l'entreprise ou le lieu de travail est d'être très clair sur les compétences qui sous-tendent ces valeurs. Définir des attentes claires pour tous aidera à créer un langage commun et une culture bien définie.
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Melinda Gates note que les gens peuvent s'attacher à des tactiques spécifiques mais "lorsque vous êtes contraint de lier ces tactiques à des valeurs fondamentales et de les expliquer à d'autres, vous êtes mieux à même de remettre en question vos propres hypothèses et d'aider les autres à remettre en question les leurs."
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La confiance est le ciment qui maintient les équipes et les organisations unies. Doug R. Conant a écrit un article dans la Harvard Business Review décrivant comment inspirer la confiance était sa mission numéro un dans son redressement de dix ans de la Campbell Soup Company. Il a noté que les entreprises ayant un haut niveau de confiance surpassent les rendements annualisés moyens du S&P500 par un facteur de trois. "[T]rust is the one thing that changes everything. It's not a nice-to-have, it's a must-have. Without it, every part of your organization can fall, literally, into disrepair."
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La confiance est essentielle dans toute organisation, et nous voulons tous être considérés comme dignes de confiance. Mais parce que parler de confiance peut être difficile, la plupart des dirigeants évitent d'avoir des conversations à ce sujet.
"Braving"
Il y a sept comportements qui composent la confiance, résumés par l'acronyme BRAVING. Chacun de ces comportements conduit à des petits moments qui, accumulés au fil du temps, construisent la confiance.
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Les dirigeants essaient invariablement d'enseigner des compétences de résilience à leurs équipes après un revers ou un échec. C'est comme essayer d'enseigner à un parachutiste comment atterrir après qu'il ait touché le sol ou même en chute libre. Les recherches de Brown montrent que les dirigeants formés à la résilience sont plus susceptibles d'adopter des comportements courageux, car ils savent comment se relever après une chute. Les personnes qui n'ont pas les compétences pour se relever sont moins susceptibles de risquer de tomber. Enseigner comment embrasser l'échec comme une opportunité d'apprentissage est particulièrement important aujourd'hui, alors que les millennials représentent 35% de la main-d'œuvre américaine.
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Dans son travail, Brown a constaté que les dirigeants qui démontrent le plus haut niveau de résilience utilisent des phrases telles que, "L'histoire que je me raconte..." ou "Je suppose que ..." C'est une façon d'entrer dans notre histoire et de la posséder. Lorsque vous possédez votre histoire de cette façon, vous pouvez écrire la fin.
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Confrontation
Pour apprendre la résilience, commencez par reconnaître quand une situation ou une émotion vous accroche. La plupart du temps, nous finissons par décharger nos émotions sur les autres, en nous mettant en colère au lieu de reconnaître la douleur, en prétendant que tout va bien quand ce n'est vraiment pas le cas, ou en cachant la douleur au lieu de l'affronter.
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La stratégie la plus efficace pour reconnaître une émotion est quelque chose que les soldats appellent la Respiration Tactique : inspirez profondément par le nez pendant un compte de quatre ; retenez votre souffle pendant un autre compte de quatre ; expirez lentement par la bouche pendant un compte de quatre ; et retenez votre souffle vide pendant un dernier compte de quatre. Tracer un carré sur votre bureau tout en effectuant chacune des quatre étapes peut également vous aider à vous calmer et à vous recentrer lorsque vous êtes sous l'emprise d'une émotion forte.
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Première histoire
En l'absence de données, nous inventons toujours des histoires. Et, en ce qui concerne nos émotions, la première histoire que nous inventons, celle qui est basée sur très peu de données réelles, est remplie de toutes nos peurs et insécurités.
Au niveau personnel, commencez par écrire une première histoire - "Elle m'a regardé comme ça lors de la réunion parce qu'elle ne me fait pas confiance et je vais être écarté de ce projet" - puis demandez-vous si cette histoire a réellement du sens. Que devez-vous savoir de plus sur la situation, les personnes impliquées et votre propre rôle dans l'histoire. Maintenant, vous pouvez identifier ce que vous ressentez réellement et pourquoi, et déterminer comment y faire face.
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En tant que leader, il est important de reconnaître cela ; pendant une période de bouleversement ou de stress, donnez aux gens autant de données et de faits que possible afin que leurs histoires soient plus complètes. La clarté est une gentillesse et aide à calmer les théories du complot.