Was braucht es, um ein mutiger und couragierter Führer zu sein? Wie können emotionale Reaktionen effektiv am Arbeitsplatz kanalisiert werden?
In Wage es zu führen teilt Forschungsprofessorin Brené Brown - deren TED-Talk zu den fünf meistgesehenen gehört - die erlernbaren Fähigkeiten, die mutige Führung untermauern, und zeigt, wie die Akzeptanz von Verletzlichkeit Ihnen hilft, zu führen, auch wenn Sie sich des Ergebnisses nicht sicher sind.
Sobald Sie die Kraft der Verletzlichkeit akzeptieren, können Sie aufhören, schwierige Gespräche zu vermeiden und Angst vor neuen Ideen zu haben, und beginnen, Vertrauen aufzubauen und Widerstandsfähigkeit zu entwickeln.
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Um ein wagemutiger Führer zu sein, einer, der keine Angst vor Veränderungen und neuen Herausforderungen hat, müssen Sie Verletzlichkeit akzeptieren, sie nicht als Schwäche erkennen, sondern als Bereitschaft, zuzugeben, wenn Sie nicht alle Antworten kennen. Anstatt das Ego zu schützen, indem man schwierige Situationen vermeidet, akzeptiert man Verletzlichkeit, indem man Empathie, Neugier und gemeinsamen Zweck fördert.Operationalisieren Sie die Kernwerte der Organisation; und, bauen Sie Vertrauen auf, indem Sie klare Grenzen setzen und zuverlässig und großzügig sind. Bauen Sie Resilienz auf, indem Sie erkennen, wann eine Situation oder Emotion Sie im Griff hat; lernen Sie, die Emotion zu erkennen und zu akzeptieren und eine Geschichte zu schaffen, die Sie kontrollieren können.
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Die Forschungsprofessorin Brené Brown und ihr Team haben zwanzig Jahre lang Interviewdaten von globalen C-Level-Führungskräften über die Zukunft der Führung gesammelt und gefragt, was es braucht, um ein mutiger Führer zu sein. Diese Führungskräfte identifizierten ein gemeinsames Set von Problemen, die der Entwicklung ihrer Organisationen im Wege stehen: schwierige Gespräche vermeiden, Angst haben, neue Ideen anzunehmen, und nicht genug Vertrauen oder Verantwortlichkeit. Das Problem ist nicht, wer die Menschen sind, sondern wie sie sich in schwierigen Situationen verhalten; insbesondere, wie sie auf Angst reagieren.
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Auf der Grundlage all dieser Interviewdaten kommt die Autorin zu dem Schluss, dass Mut eine Sammlung von vier Fähigkeiten ist, die alle lehrbar und beobachtbar sind: Verletzlichkeit annehmen, nach unseren Werten leben, Vertrauen wagen und Resilienz entwickeln. Browns Team hat diesen Ansatz zur mutigen Führung in mehr als 50 Organisationen von der Gates Foundation bis Shell getestet. Sie kamen zu dem Schluss, dass die Kernfähigkeit, die für mutige Führung benötigt wird, die Bereitschaft und Fähigkeit ist, Verletzlichkeit anzunehmen - ohne diese sind die anderen drei Fähigkeiten unmöglich zu üben.
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Browns TED-Talk, "Die Macht der Verletzlichkeit", gehört zu den fünf meistgesehenen TED-Talks weltweit. Brown sagt, dass die Annahme von Verletzlichkeit bedeutet, den Mut zu haben, aufzutreten, wenn man sich des Ergebnisses nicht sicher sein kann. Niemand kann zu Mut gelangen, ohne sich mit Verletzlichkeit auseinanderzusetzen.
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Was ist Verletzlichkeit?
Brown definiert Verletzlichkeit als die Emotion, die wir in Zeiten von Risiko, Unsicherheit und Exposition erleben. Es geht nicht um Gewinnen oder Verlieren, sondern darum, aufzutreten, wenn man das Ergebnis nicht kennt. Verletzlichkeit bedeutet nicht Schwäche und sie ist etwas, das wir nicht vermeiden können - als Spezies sind wir darauf programmiert, uns verbinden zu wollen. Vertrauen und Verletzlichkeit wachsen gemeinsam, im Laufe der Zeit. Der Eheexperte John Gottman PhD hat festgestellt, dass Vertrauen "in sehr kleinen Momenten" aufgebaut wird. Wenn wir die Verbindung zu anderen vermeiden und uns vor Feedback schützen, hören wir auf zu wachsen. Und, wenn wir uns selbst nach dem definieren, was andere von uns denken, ist es schwer, mutig zu sein. Aber, wenn wir aufhören, uns darum zu kümmern, was jemand denkt, sind wir zu sehr in unserer Rüstung eingeschlossen, um authentische Verbindungen herzustellen.
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Google führte eine fünfjährige Studie über hochproduktive Teams, Project Aristotle, durch und fand heraus, dass die wichtigste Dynamik, die erfolgreiche Teams auszeichnet, psychologische Sicherheit ist - Teammitglieder fühlen sich sicher, Risiken einzugehen und vor einander verletzlich zu sein.Die Professorin der Harvard Business School, Amy Edmondson, prägte den Begriff "Psychologische Sicherheit": Es handelt sich dabei nicht um eine gemütliche Situation, in der alle eng befreundet sind, sondern um eine Umgebung, in der die Menschen glauben, dass sie, wenn sie einen Fehler machen, nicht dafür beurteilt oder bestraft werden.
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Eine wichtige Komponente der Verletzlichkeit ist die Festlegung von Grenzen, die Definition dessen, was in Ordnung ist und was nicht. Ein Führer, der teilt, ohne seine Rolle und ihre beruflichen Grenzen zu verstehen, entlädt sich nur, entledigt sich oder spielt auf Mitleid an. Ebenso können wir Grenzen für schwierige Gespräche setzen: "Es ist in Ordnung, jetzt wütend zu sein, es ist nicht in Ordnung zu schreien" oder, "Es ist in Ordnung, leidenschaftlich zu sein, es ist nicht in Ordnung, zu unterbrechen oder Menschen herabzusetzen."
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Forschungen zeigen, dass Führungskräfte entweder Zeit investieren müssen, um Ängste und Gefühle zu berücksichtigen, oder noch mehr Zeit aufwenden müssen, um unproduktives und ineffektives Verhalten zu managen. Wenn ein Manager immer wieder die gleichen problematischen Verhaltensweisen anspricht, muss er/sie möglicherweise tiefer in das Denken und Fühlen eindringen, das diese Verhaltensweisen antreibt. Ein Führer kann und sollte die schwierigen Gespräche nicht vermeiden.
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Wagemutige Führung vs gepanzerte Führung
Minouche Shafik, Direktorin der London School of Economics, sagt: "In der Vergangenheit ging es bei Jobs um Muskeln, jetzt geht es um Gehirne, aber in der Zukunft werden sie um das Herz gehen."
Viele Organisationen und Führungskräfte glauben immer noch, dass, wenn die Verbindung zwischen dem Herzen (Verletzlichkeit und anderen Emotionen) und der Arbeit gekappt wird, die Menschen produktiver und leichter zu managen sein werden. Aber das Einsperren des Herzens tötet den Mut. Und wenn Menschen von ihren Emotionen abgeschnitten sind, verlieren sie die Kontrolle über ihre Entscheidungsfindung und ihr Verhalten.
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Menschen greifen nach der emotionalen Rüstung, wenn sie glauben, dass sie möglicherweise nicht gemocht oder respektiert werden, weil sie falsch liegen oder nicht alle Antworten haben. Es ist eine Möglichkeit, das Ego zu schützen. Gepanzerte Führung treibt Perfektionismus an und fördert die Angst vor dem Scheitern; sie betont das Rechthaben, die Macht über andere und die Kontrolle. Sie toleriert Diskriminierung und eine Kultur des Anpassens, nutzt Kritik als Selbstschutz und dreht sich alles um das Sammeln von Goldsternen. Gepanzerte Führer versuchen, eine Lücke in ihrem Selbstwertgefühl durch die Ausübung ihrer Macht zu füllen.
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Wagemutige Führung fördert und modelliert gesundes Streben, Empathie und Selbstmitgefühl; sie betont das Lernen, die Macht mit anderen und das Pflegen eines gemeinsamen Zwecks. Sie fördert eine Kultur des Zugehörigkeitsgefühls und der Inklusion, des Beitrags und des Risikos und dreht sich alles um das Geben von Goldsternen. Wagemutige Führer sind neugierig auf ihre eigenen blinden Flecken und sind darauf bedacht, anderen auf unterstützende Weise bei der Entdeckung ihrer eigenen blinden Flecken zu helfen.
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Eine Möglichkeit, Engagement und gemeinsamen Zweck zu fördern, besteht darin, den TASC-Ansatz für Projekte und Strategien zu übernehmen:
T: Wer ist für die Aufgabe verantwortlich?
A: Haben sie die Autorität, zur Rechenschaft gezogen zu werden?
S: Sind sie auf Erfolg ausgerichtet (Zeit, Klarheit, Ressourcen)?
C: Gibt es eine Checkliste dessen, was geschehen muss, um die Aufgabe zu erfüllen?
Empathie vs Scham
Ein emotionaler Panzer um unser Ego schützt uns nicht vor dem Gefühl der Unwürdigkeit, Isolation oder Entfremdung - er garantiert diese Gefühle sogar. Eine Emotion, die wir alle zu vermeiden versuchen, ist Scham. Es handelt sich dabei um eine universelle Erfahrung, das schreckliche Gefühl, fehlerhaft und unwürdig der Liebe und Verbindung zu sein. Scham sagt: "Du bist schlecht." Es ist nicht dasselbe wie Schuld, die sagt: "Du hast etwas Schlechtes getan;" oder Demütigung, die sagt: "Sie verdienen es zu leiden;" oder Verlegenheit, die flüchtig und letztendlich sogar lustig ist.
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In Browns Interviews erinnerten sich überraschend viele 85% der Befragten an ein Kindheitserlebnis, das so beschämend war, dass es ihre Selbstwahrnehmung veränderte. Als Erwachsene war eines der häufigsten Szenarien die Scham, die Menschen empfanden, wenn sie entlassen wurden. Am Arbeitsplatz zeigt sich Scham in Form von Favoritismus, Klatsch, Belästigung, Perfektionismus und Vertuschungen.
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Das Gegenteil von Scham ist Empathie. Wir können Scham nicht widerstehen, aber wir können Resilienz gegenüber Scham aufbauen, indem wir Empathie fördern. Während Sympathie das Gefühl für jemanden ist, ist Empathie das Gefühl mit jemandem, die Verbindung zu den Emotionen, die ihre Erfahrung untermauern. Empathie bedeutet, sich dafür zu entscheiden, sich mit anderen zu verbinden, indem man die Welt so sieht, wie sie sie sehen, nicht wertend ist und deutlich macht, dass man die Gefühle der anderen Person versteht. Es beginnt damit, unsere eigenen Gefühle benennen und darüber sprechen zu können.
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Empathie ist etwas, das wir mit Übung verbessern können. Es beginnt damit, zu erkennen, wie sich Scham anfühlt und was sie auslöst; gefolgt von der Kontaktaufnahme mit anderen anstatt sich zu verstecken. Es bedeutet auch, die Art und Weise zu erkennen, wie Menschen bei anderen Scham fördern: mit Phrasen wie "Du bist so sensibel" oder "Es ist alles in deinem Kopf".
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Neugier und Mut
Neugier korreliert mit Kreativität, verbessertem Lernen und Problemlösung. Eine Studie in der Ausgabe vom 22. Oktober 2014 der Zeitschrift Neuron legt nahe, dass sich die Gehirnchemie ändert, wenn wir neugierig werden, was uns hilft, besser zu lernen und Informationen zu behalten. Neugier ist auch wesentlich für den Aufbau von mutiger Führung - neugierig auf unterschiedliche Ansichten und wie sie in Konflikt geraten können, Fragen stellen und nach mehr Informationen suchen.
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Mutige Führung bedeutet, den Mut zu haben, unsere Ego-Panzerung an der Tür abzulegen und neugierig genug zu sein, um schwierige Gespräche zu führen.Es bedeutet auch, klare Werte zu haben, nicht nur Schlagworte, sondern Werte, die der Führer jeden Tag tatsächlich lebt.
Unsere Werte zu leben bedeutet, sicherzustellen, dass unsere Absichten, Worte und Verhaltensweisen mit diesen Überzeugungen übereinstimmen. Der erste Schritt, um zu lernen, wie man dies tut, besteht darin, die beiden Werte zu benennen, die Ihnen sowohl bei der Arbeit als auch zu Hause am wichtigsten sind - Dinge wie Verantwortlichkeit, Zugehörigkeit, Vielfalt, Fairness, Freude, Geduld, Dienst oder Wahrheit. Erstellen Sie eine Liste von Werten und reduzieren Sie sie auf die beiden, die wirklich resonieren. Definieren Sie dann die drei oder vier Verhaltensweisen, die diese Kernwerte unterstützen, und die drei oder vier, die dies nicht tun.
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Feedback
Eine der schwierigsten Aufgaben am Arbeitsplatz besteht darin, mit unseren Werten übereinzustimmen, wenn wir Feedback geben oder erhalten. Um in der richtigen Stimmung zu sein, jemandem Feedback zu geben, müssen Sie bereit sein, neben ihnen zu sitzen, nicht gegenüber von ihnen; die Notwendigkeit zu hören und Fragen zu stellen zu akzeptieren; und ihre Stärken anzuerkennen und ihnen für ihre Bemühungen zu danken, nicht nur ihre Fehler aufzulisten. Feedback zu geben bedeutet, zur Rechenschaft zu ziehen, ohne zu beschämen oder zu beschuldigen, und darüber zu sprechen, wie die Lösung von Herausforderungen zum Wachstum führen wird.
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Feedback zu erhalten ist schwierig, weil wir die Fähigkeiten der Person, die es gibt, nicht kontrollieren können oder wissen, was ihre wahren Absichten sind. Taktiken, die helfen können, sind sich daran zu erinnern, dass Sie mutig genug sind, zuzuhören; dass Sie das Wertvolle hier nehmen und den Rest lassen können; und dass dies der Weg zur Meisterschaft ist. Ihr letztendliches Ziel ist es, zuzuhören, das Feedback zu integrieren und es mit Verantwortlichkeit zurückzugeben.
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Operationalisierte Werte
Wenn Werte im gesamten Unternehmen operationalisiert werden, treiben sie produktive Entscheidungsfindung voran; ohne diese Werte kann es zu Lähmung oder impulsiver Entscheidungsfindung kommen. Der Schlüssel zur Operationalisierung von Kernwerten im gesamten Unternehmen oder Arbeitsplatz besteht darin, sehr klar über die Fähigkeiten zu sein, die diese Werte untermauern. Klare Erwartungen für alle zu setzen, wird dazu beitragen, eine gemeinsame Sprache und eine gut definierte Kultur zu schaffen.
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Melinda Gates stellt fest, dass Menschen sich an bestimmte Taktiken binden können, aber "wenn Sie gezwungen sind, diese Taktiken an Kernwerte zu binden und sie dann anderen zu erklären, können Sie besser Ihre eigenen Annahmen hinterfragen und anderen helfen, ihre zu hinterfragen."
Vertrauen ist der Klebstoff, der Teams und Organisationen zusammenhält. Doug R. Conant schrieb einen Harvard Business Review Artikel, in dem er beschreibt, wie das Wecken von Vertrauen seine Hauptaufgabe bei der zehnjährigen Wende der Campbell Soup Company war. Er stellte fest, dass Unternehmen mit hohem Vertrauensniveau die durchschnittlichen annualisierten Renditen des S&P500 um das Dreifache übertrafen. "[T]rust is the one thing that changes everything. It's not a nice-to-have, it's a must-have."Ohne es kann jeder Teil Ihrer Organisation buchstäblich in Verfall geraten."
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Vertrauen ist in jeder Organisation unerlässlich, und wir alle möchten als vertrauenswürdig angesehen werden. Aber weil es schwierig sein kann, über Vertrauen zu sprechen, scheuen sich die meisten Führungskräfte davor, Gespräche darüber zu führen.
"Braving"
Es gibt sieben Verhaltensweisen, die Vertrauen ausmachen, zusammengefasst durch das Akronym BRAVING. Jedes dieser Verhaltensweisen führt zu kleinen Momenten, die sich im Laufe der Zeit aufstapeln und Vertrauen aufbauen.
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Führungskräfte versuchen unweigerlich, ihren Teams Resilienzfähigkeiten beizubringen, nachdem es einen Rückschlag oder Misserfolg gegeben hat. Das ist so, als würde man einem Fallschirmspringer beibringen, wie man landet, nachdem er auf den Boden aufgeschlagen ist oder sogar während er im freien Fall ist. Browns Forschung zeigt, dass Führungskräfte, die in Resilienz ausgebildet sind, mutige Verhaltensweisen eher annehmen, weil sie wissen, wie man nach einem Sturz wieder aufsteht. Menschen, die nicht die Fähigkeiten haben, wieder aufzustehen, sind weniger bereit, das Risiko eines Sturzes einzugehen. Das Lehren, wie man Misserfolg als Lernmöglichkeit annimmt, ist heute besonders wichtig, wenn Millennials 35% der amerikanischen Arbeitskräfte ausmachen.
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In ihrer Arbeit hat Brown festgestellt, dass Führungskräfte, die die höchste Resilienz zeigen, Sätze wie "Die Geschichte, die ich mir selbst erzähle..." oder "Ich stelle mir vor, dass ..." verwenden. Es ist eine Art, in unsere Geschichte hineinzugehen und sie zu besitzen. Wenn Sie Ihre Geschichte so besitzen, können Sie das Ende schreiben.
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Abrechnung
Um Resilienz zu lernen, beginnen Sie damit, zu erkennen, wann eine Situation oder Emotion Sie im Griff hat. Oft entladen wir unsere Emotionen auf andere, werden wütend statt verletzt anzuerkennen, tun so, als wäre alles in Ordnung, wenn es das wirklich nicht ist, oder verstecken den Schmerz statt ihn zu konfrontieren.
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Die effektivste Strategie zur Erkennung einer Emotion ist etwas, das Soldaten Taktisches Atmen nennen: tief durch die Nase einatmen auf einen Zähl von vier; den Atem für einen weiteren Zähl von vier anhalten; langsam durch den Mund ausatmen auf einen Zähl von vier; und den leeren Atem für einen letzten Zähl von vier halten.Das Nachzeichnen eines Quadrats auf Ihrem Schreibtisch während jeder der vier Phasen kann ebenfalls dazu beitragen, Sie zu beruhigen und wieder zu zentrieren, wenn Sie von einer starken Emotion ergriffen sind.
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Erste Geschichte
In Ermangelung von Daten erfinden wir immer Geschichten. Und wenn es um unsere Emotionen geht, ist die erste Geschichte, die wir erfinden, die auf sehr wenigen realen Daten basiert, voller Ängste und Unsicherheiten.
Auf persönlicher Ebene beginnen Sie damit, eine erste Geschichte niederzuschreiben - "Sie hat mich in der Besprechung so angesehen, weil sie mir nicht vertraut und ich werde von diesem Projekt abgezogen" - dann fragen Sie sich, ob diese Geschichte tatsächlich Sinn macht. Was müssen Sie noch über die Situation, die Menschen darin und Ihre eigene Rolle in der Geschichte wissen. Jetzt können Sie genau feststellen, was Sie wirklich fühlen und warum und herausfinden, wie Sie damit umgehen können.
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Als Führungskraft ist es wichtig, dies zu erkennen; in Zeiten des Umbruchs oder des Stresses, geben Sie den Menschen so viele Daten und Fakten wie möglich, damit ihre Geschichten vollständiger sind. Klarheit ist freundlich und hilft, die Verschwörungstheorien zu dämpfen.