Что требуется, чтобы быть смелым и отважным лидером? Как эффективно направить эмоциональные реакции на рабочем месте?
В Осмелитесь Лидировать, профессор-исследователь Брене Браун - чья лекция TED входит в пятерку самых просматриваемых - делится навыками, которые лежат в основе смелого лидерства, и показывает, как принятие уязвимости помогает вам руководить, даже когда вы не уверены в результате.
Как только вы принимаете силу уязвимости, вы можете перестать избегать сложных разговоров и бояться принимать новые идеи, и начать доверять и развивать устойчивость.
Ask follow up
Чтобы стать смелым лидером, не боящимся перемен и новых вызовов, вы должны принять уязвимость, признавая ее не слабостью, а готовностью признать, что вы не знаете все ответы. Вместо того чтобы защищать свое эго, избегая сложных ситуаций, принимайте уязвимость, поощряя эмпатию, любознательность и общую цель. Операционализируйте основные ценности организации; и строить доверие, устанавливая четкие границы и проявляя надежность и щедрость. Постройте устойчивость, узнав, когда ситуация или эмоция овладевают вами; научитесь узнавать и принимать эмоцию и создавать историю, которой вы можете управлять.
Ask follow up
Профессор-исследователь Брене Браун и ее команда собрали двадцатилетние данные интервью с глобальными лидерами высшего уровня о будущем лидерства, спрашивая, что нужно, чтобы стать смелым лидером. Эти старшие руководители определили общий набор проблем, которые мешают развитию их организаций: избегание сложных разговоров, страх принять новые идеи и недостаток доверия или ответственности. Проблема не в том, кто люди, а в том, как они ведут себя в сложных ситуациях; в частности, как они реагируют на страх.
Ask follow up
Основываясь на всех этих данных из интервью, автор приходит к выводу, что смелость - это набор из четырех навыков, которые все можно научить и которые можно наблюдать: принятие уязвимости, жизнь в соответствии с нашими ценностями, смелость доверять и развитие устойчивости. Команда Браун проверила этот подход к смелому лидерству в более чем 50 организациях, от Фонда Гейтсов до Shell. Они пришли к выводу, что основной навык, необходимый для смелого лидерства, - это готовность и способность принимать уязвимость - без этого практика других трех навыков невозможна.
Ask follow up
ТЕД-выступление Браун, "Сила уязвимости", входит в пятерку самых просматриваемых ТЕД-выступлений в мире. Браун говорит, что принятие уязвимости означает смелость появиться, когда вы не можете быть уверены в исходе. Никто не может прийти к смелости, не столкнувшись с уязвимостью.
Что такое уязвимость?
Браун определяет уязвимость как эмоцию, которую мы испытываем во время риска, неопределенности и раскрытия. Это не вопрос выигрыша или проигрыша, а вопрос появления, когда вы не знаете исхода. Уязвимость не означает слабость, и это не то, чего мы можем избежать - как вид, мы предрасположены к желанию соединяться. Доверие и уязвимость растут вместе, со временем. Эксперт по браку Джон Готтман PhD обнаружил, что доверие "строится в очень маленькие моменты". Если мы избегаем связи с другими и защищаем себя от обратной связи, мы перестаем расти.И если мы определяем себя тем, что другие думают о нас, нам трудно быть смелыми. Но если мы перестаем заботиться о том, что кто-то думает, мы слишком замкнуты в своей броне, чтобы устанавливать подлинные связи.
Ask follow up
Google провела пятилетнее исследование высокопроизводительных команд, Проект Аристотель, и обнаружила, что наиболее важной динамикой, которая отличает успешные команды, была психологическая безопасность - члены команды чувствовали себя в безопасности, рискуя и проявляя уязвимость перед друг другом. Профессор Гарвардской бизнес-школы Эми Эдмондсон придумала термин "Психологическая безопасность": это не уютная ситуация, где все близкие друзья, а скорее среда, где люди верят, что если они совершат ошибку, их не осудят или не накажут за это.
Ask follow up
Важным компонентом уязвимости является установка границ, определение того, что приемлемо, а что нет. Лидер, который делится без понимания своей роли и ее профессиональных границ, просто сбрасывает пар, очищает или пытается вызвать сочувствие. Аналогично, мы можем устанавливать границы в сложных разговорах: "Сейчас можно быть злым, нельзя кричать" или, "Можно быть страстным по этому поводу, нельзя прерывать или унижать людей."
Ask follow up
Исследования показывают, что лидерам либо нужно уделять время страхам и чувствам, либо тратить еще больше времени на попытки управлять непродуктивным и неэффективным поведением.Если менеджер постоянно сталкивается с одними и теми же проблемными поведенческими моделями, ему, возможно, придется глубже копнуть в мысли и чувства, которые стоят за этим поведением. Лидер не может и не должен избегать сложных разговоров.
Ask follow up
Смелое против бронированного лидерства
Минуш Шафик, директор Лондонской школы экономики, говорит: "В прошлом работа была связана с мышцами, теперь она связана с мозгами, но в будущем она будет связана с сердцем."
Многие организации и лидеры до сих пор считают, что если разорвать связь между сердцем (уязвимостью и другими эмоциями) и работой, то люди станут более продуктивными и легче управляемыми. Но заключение сердца в тюрьму убивает смелость. И когда люди отрезаются от своих эмоций, они теряют контроль над своим принятием решений и поведением.
Ask follow up
Люди прибегают к эмоциональной броне, когда они думают, что рискуют не понравиться или не быть уважаемыми, потому что они ошибаются или не знают всех ответов. Это способ защитить эго. Бронированное лидерство подстегивает перфекционизм и питает страх неудачи; оно акцентирует внимание на правильности, использовании власти над другими и контроле. Оно терпит дискриминацию и культуру "вписывания", использует критику в качестве самозащиты и все сводится к сбору золотых звезд. Бронированные лидеры пытаются заполнить пробел в своем самоуважении, используя свою власть.
Ask follow up
Смелое лидерство поощряет и демонстрирует здоровую стремительность, эмпатию и самосострадание; оно подчеркивает важность быть учеником, использовать власть с другими и культивировать общую цель. Оно создает культуру принадлежности и инклюзивности, вклада и риска, и все это связано с получением золотых звезд. Смелые лидеры интересуются своими слепыми пятнами и стремятся помочь другим найти свои слепые пятна поддерживающими способами.
Ask follow up
Один из способов культивировать приверженность и общую цель - это применить подход TASC к проектам и стратегиям:
T: Кто владеет Задачей?
A: У них есть Авторитет, чтобы быть ответственными?
S: Они готовы к Успеху (время, ясность, ресурсы)?
C: Есть ли Чек-лист того, что нужно сделать для выполнения задачи?
Эмпатия против стыда
Построение эмоциональной брони вокруг нашего эго не защищает нас от чувства недостойности, отчужденности или изоляции - на самом деле, оно гарантирует все эти чувства. Одно из чувств, которого мы все стараемся избежать, - это стыд. Однако это также универсальный опыт, ужасное чувство, что мы несовершенны и недостойны любви и связи. Стыд говорит: "Ты плохой." Это не то же самое, что вина, которая говорит "Ты сделал что-то плохое;" или унижение, которое говорит "Они заслуживают страдания;" или смущение, которое проходит и даже, в конечном итоге, становится смешным.
Ask follow up
В интервью Браун удивительно большой процент ответивших - 85% - вспомнили инцидент из детства, который был настолько унизительным, что изменил их представление о себе. Среди взрослых одним из наиболее распространенных сценариев было чувство стыда, которое люди испытывали, когда их увольняли. В рабочей среде стыд проявляется в виде протекционизма, сплетен, домогательств, перфекционизма и скрытия информации.
Ask follow up
Противоположностью испытания стыда является испытание эмпатии. Мы не можем сопротивляться стыду, но мы можем развивать устойчивость к нему, культивируя эмпатию. В то время как симпатия - это чувство к кому-то, эмпатия - это чувство с кем-то, связь с эмоциями, которые лежат в основе их опыта. Эмпатия - это выбор связываться с другими, видя мир так, как они его видят, не осуждая и ясно показывая, что вы понимаете чувства другого человека. Это начинается с того, что мы можем называть и обсуждать свои собственные чувства.
Ask follow up
Эмпатию можно улучшить с практикой. Это начинается с того, что мы узнаем, каково это - чувствовать стыд и что его вызывает; затем мы обращаемся к другим, а не прячемся. Это также означает, что мы замечаем, как люди провоцируют стыд у других: используя фразы вроде "Ты такой чувствительный" или "Это все в твоей голове".
Ask follow up
Любопытство и смелость
Любопытство коррелирует с творчеством, улучшенным обучением и решением проблем.Исследование, опубликованное 22 октября 2014 года в журнале Neuron, предполагает, что химия мозга меняется, когда мы становимся любознательными, что помогает нам лучше учиться и запоминать информацию. Любознательность также необходима для формирования смелого лидерства - быть любознательным о различных взглядах и о том, как они могут вступить в конфликт, задавать вопросы и искать дополнительную информацию.
Ask follow up
Смелое лидерство означает иметь мужество оставить наше эго-доспехи у двери и быть достаточно любознательными, чтобы вступить в сложные разговоры. Это также означает иметь четкие ценности, не просто звучащие фразы, но ценности, которыми лидер действительно живет каждый день.
Жить в соответствии с нашими ценностями означает убедиться, что наши намерения, слова и поведение соответствуют этим убеждениям. Первый шаг в обучении этому - назвать две ценности, которые вы считаете наиболее важными как на работе, так и дома - такие как ответственность, принадлежность, разнообразие, справедливость, радость, терпение, служение или истина. Составьте список ценностей и сократите его до двух, которые действительно резонируют. Затем определите три или четыре поведения, которые поддерживают эти основные ценности, и три или четыре, которые этого не делают.
Ask follow up
Обратная связь
Одно из самых сложных заданий на рабочем месте - оставаться верными нашим ценностям при получении или предоставлении обратной связи.Находясь в правильном настрое, чтобы дать кому-то обратную связь, требуется: быть готовым сидеть рядом с ним, а не напротив него; признавать необходимость слушать и задавать вопросы; и признавать их сильные стороны и благодарить их за их усилия, а не просто перечислять их ошибки. Давать обратную связь означает нести ответственность без стыда или вины и говорить о том, как решение проблем приведет к росту.
Ask follow up
Получение обратной связи сложно, потому что мы не можем контролировать навыки человека, который ее дает, или знать, каковы на самом деле его намерения. Тактики, которые могут помочь, включают напоминание себе о том, что вы достаточно смелы, чтобы слушать; что вы можете взять здесь что-то ценное и оставить остальное; и что это путь к мастерству. Вашей конечной целью является слушать, интегрировать обратную связь и отражать ее с ответственностью.
Ask follow up
Операционализированные ценности
Когда ценности операционализированы по всей компании, они способствуют продуктивному принятию решений; без этих ценностей может наступить паралич или импульсивное принятие решений. Ключ к операционализации основных ценностей по всей компании или рабочему месту заключается в том, чтобы быть очень ясным относительно навыков, которые подкрепляют эти ценности. Установка четких ожиданий для всех поможет создать общий язык и четко определенную культуру.
Ask follow up
Мелинда Гейтс отмечает, что люди могут привязываться к конкретным тактикам, но "когда вы вынуждены связывать эти тактики с основными ценностями и затем объяснять их другим, вы лучше способны пересмотреть свои собственные предположения и помочь другим пересмотреть их."
Доверие - это клей, который держит вместе команды и организации. Дуг Р. Конант написал статью в Harvard Business Review, в которой описал, как вдохновение доверием было его главной миссией в процессе десятилетнего восстановления компании Campbell Soup. Он отметил, что компании с высоким уровнем доверия превосходят средние годовые доходы S&P500 в три раза. "[T]доверие - это то, что меняет все. Это не просто хорошо иметь, это необходимо. Без него каждая часть вашей организации может, буквально, разрушиться."
Ask follow up
Доверие необходимо в любой организации, и все мы хотим, чтобы нам доверяли. Но поскольку разговоры о доверии могут быть сложными, большинство лидеров стараются избегать их.
"Braving"
Существует семь поведений, которые составляют доверие, суммированные в акроним BRAVING. Каждое из этих поведений приводит к маленьким моментам, которые, накапливаясь со временем, создают доверие.
Ask follow up
Лидеры неизменно пытаются научить свои команды навыкам устойчивости после того, как произошел неудача или провал. Это как пытаться научить парашютиста приземляться после того, как он ударился о землю или даже когда он в свободном падении. Исследования Браун показывают, что лидеры, обученные устойчивости, скорее всего, примут смелые поведенческие модели, потому что они знают, как подняться после падения. Люди, не обладающие навыками подняться, меньше рискуют упасть. Обучение тому, как воспринимать неудачу как возможность для обучения, особенно важно сегодня, когда миллениалы составляют 35% рабочей силы Америки.
Ask follow up
В своей работе Браун обнаружила, что лидеры, проявляющие наивысший уровень устойчивости, используют такие фразы, как "История, которую я себе рассказываю..." или "Я предполагаю, что ..." Это способ войти в свою историю и взять ее в свои руки. Когда вы таким образом владеете своей историей, вы получаете возможность написать ее конец.
Ask follow up
Преодоление
Чтобы научиться устойчивости, начните с признания того, что ситуация или эмоция вас зацепили. Большую часть времени мы перекладываем свои эмоции на других, злясь вместо того чтобы признать боль, притворяясь, что все в порядке, когда на самом деле это не так, или прячем боль вместо того чтобы столкнуться с ней.
Ask follow up
Самый эффективный способ признания эмоции - это то, что солдаты называют тактическим дыханием: глубоко вдохните через нос на счет четырех; задержите дыхание на другой счет четырех; медленно выдохните через рот на счет четырех; и задержите пустое дыхание на последний счет четырех. Прорисовка квадрата на вашем столе во время каждого из четырех этапов также может помочь вам успокоиться и сосредоточиться, когда вы во власти сильной эмоции.
Ask follow up
Первая история
В отсутствие данных мы всегда сочиняем истории. И когда дело доходит до наших эмоций, первая история, которую мы сочиняем, основанная на очень мало реальных данных, наполнена всеми нашими страхами и неуверенностью.
На личном уровне начните с записи первой истории - "Она посмотрела на меня так во время собрания, потому что она мне не доверяет, и меня снимут с этого проекта" - затем спросите, имеет ли смысл эта история. Что еще вам нужно знать о ситуации, людях в ней и вашей собственной роли в истории.Теперь вы можете точно определить, что вы действительно чувствуете и почему, и выяснить, как с этим справиться.
Ask follow up
Как лидеру, важно это признавать; в период беспорядка или стресса, предоставьте людям как можно больше данных и фактов, чтобы их истории были более полными. Ясность - это доброта и помогает снизить уровень конспирологических теорий.