¿Qué se necesita para ser un líder valiente y corajudo? ¿Cómo se pueden canalizar eficazmente las respuestas emocionales en el lugar de trabajo?
En Atrévete a Liderar, la profesora de investigación Brené Brown - cuya charla TED está entre las cinco más vistas - comparte las habilidades aprendibles que sustentan el liderazgo audaz, y muestra cómo abrazar la vulnerabilidad te ayuda a liderar incluso cuando no estás seguro del resultado.
Una vez que abrazas el poder de la vulnerabilidad, puedes dejar de evitar las conversaciones difíciles y tener miedo de aceptar nuevas ideas y comenzar a confiar y construir resiliencia.
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Para ser un líder audaz, uno que no teme al cambio y a los nuevos desafíos, debes abrazar la vulnerabilidad, reconociéndola no como una forma de debilidad sino como una disposición para reconocer cuando no tienes todas las respuestas. En lugar de proteger el ego evitando situaciones difíciles, abraza la vulnerabilidad fomentando la empatía, la curiosidad y el propósito compartido. Operativiza los valores centrales de la organización; y, construye confianza estableciendo límites claros y siendo confiable y generoso. Construye resiliencia reconociendo cuando una situación o emoción te domina; aprende a reconocer y aceptar la emoción y crea una historia que puedes controlar.
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La profesora de investigación Brené Brown y su equipo han acumulado veinte años de datos de entrevistas con líderes globales de nivel C sobre el futuro del liderazgo, preguntando qué se necesita para ser un líder audaz. Estos líderes senior identificaron un conjunto común de problemas que obstaculizan el desarrollo de sus organizaciones: evitar conversaciones difíciles, tener miedo a aceptar nuevas ideas y no tener suficiente confianza o responsabilidad. El problema no es quiénes son las personas, sino cómo se comportan en situaciones difíciles; en particular, cómo responden al miedo.
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Basado en todos estos datos de entrevistas, la autora concluye que el coraje es una colección de cuatro conjuntos de habilidades, todos ellos enseñables y observables: abrazar la vulnerabilidad, vivir de acuerdo a nuestros valores, valentía para confiar y desarrollar resiliencia. El equipo de Brown ha probado este enfoque de liderazgo audaz en más de 50 organizaciones, desde la Fundación Gates hasta Shell. Concluyeron que la habilidad central necesaria para el liderazgo audaz es la disposición y capacidad para abrazar la vulnerabilidad, sin esto, las otras tres habilidades son imposibles de practicar.
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La charla TED de Brown, "El Poder de la Vulnerabilidad", es una de las cinco charlas TED más vistas en el mundo. Brown dice que abrazar la vulnerabilidad significa tener el coraje de presentarse cuando no se puede estar seguro del resultado. Nadie puede llegar al coraje sin lidiar con la vulnerabilidad.
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¿Qué es la vulnerabilidad?
Brown define la vulnerabilidad como la emoción que experimentamos durante momentos de riesgo, incertidumbre y exposición. No es una cuestión de ganar o perder, sino de presentarse cuando no se conoce el resultado. La vulnerabilidad no significa debilidad y no es algo que podamos evitar, como especie, estamos programados para querer conectar. La confianza y la vulnerabilidad crecen juntas, con el tiempo. El experto en matrimonios John Gottman PhD ha descubierto que la confianza se "construye en momentos muy pequeños". Si evitamos la conexión con los demás y nos protegemos de los comentarios, dejamos de crecer. Y, si nos definimos por lo que otros piensan de nosotros, es difícil ser valientes. Pero, si dejamos de preocuparnos por lo que piensa cualquier persona, estamos demasiado encerrados en nuestra armadura para hacer conexiones auténticas.
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Google realizó un estudio de cinco años sobre equipos altamente productivos, el Proyecto Aristóteles, y descubrió que la dinámica más importante que distinguía a los equipos exitosos era la seguridad psicológica: los miembros del equipo se sienten seguros para tomar riesgos y ser vulnerables frente a los demás. La profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, Amy Edmondson, acuñó el término "Seguridad Psicológica": no es una situación acogedora donde todos son amigos cercanos, sino más bien un ambiente donde las personas creen que si cometen un error no serán juzgados ni castigados por ello.
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Un componente importante de la vulnerabilidad es establecer límites, definir qué está bien y qué no. Un líder que comparte sin entender su rol y sus límites profesionales simplemente está desahogándose, purgándose o buscando simpatía. De manera similar, podemos establecer límites en conversaciones difíciles: "Está bien estar enojado ahora, no está bien gritar" o, "Está bien ser apasionado acerca de esto, no está bien interrumpir o menospreciar a las personas."
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Las investigaciones muestran que los líderes deben invertir tiempo atendiendo a los miedos y sentimientos, o gastar aún más tiempo intentando gestionar comportamientos improductivos e ineficaces. Si un gerente está abordando los mismos comportamientos problemáticos una y otra vez, puede que necesite profundizar en el pensamiento y el sentimiento que impulsan esos comportamientos. Un líder no puede, y no debería, evitar las conversaciones difíciles.
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Liderazgo audaz vs liderazgo blindado
Minouche Shafik, Directora de la Escuela de Economía de Londres, dice: "En el pasado, los trabajos eran sobre músculos, ahora son sobre cerebros, pero en el futuro serán sobre el corazón."
Muchas organizaciones y líderes aún creen que si se corta la conexión entre el corazón (vulnerabilidad y otras emociones) y el trabajo, entonces las personas serán más productivas y fáciles de manejar. Pero, encarcelar el corazón mata el coraje. Y, cuando las personas se desconectan de sus emociones, pierden el control sobre su toma de decisiones y comportamiento.
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Las personas buscan la armadura emocional cuando creen que existe el riesgo de que no sean queridas o respetadas porque están equivocadas o no tienen todas las respuestas. Es una forma de proteger el ego. El liderazgo blindado impulsa el perfeccionismo y fomenta el miedo al fracaso; enfatiza tener razón, usar el poder sobre los demás y el control. Tolerancia a la discriminación y una cultura de "encajar", utiliza la crítica como autoprotección, y se trata de coleccionar estrellas doradas. Los líderes blindados intentan llenar un vacío en su autoestima utilizando su poder.
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El liderazgo audaz fomenta y modela el esfuerzo saludable, la empatía y la autocompasión; enfatiza ser un aprendiz, usar el poder con otros y cultivar un propósito compartido. Cultiva una cultura de pertenencia e inclusión, de hacer contribuciones y tomar riesgos, y se trata de dar estrellas de oro. Los líderes audaces tienen curiosidad por sus propios puntos ciegos y están comprometidos a ayudar a otros a encontrar sus propios puntos ciegos de manera solidaria.
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Una forma de cultivar el compromiso y un propósito compartido es adoptar el enfoque TASC para proyectos y estrategias:
T: ¿Quién posee la Tarea?
A: ¿Tienen la Autoridad para ser responsables?
S: ¿Están preparados para el éxito (tiempo, claridad, recursos)?
C: ¿Existe una lista de verificación de lo que necesita suceder para realizar la tarea?
Empatía vs vergüenza
Construir una armadura emocional alrededor de nuestro ego no nos protege de sentirnos indignos, desconectados o aislados, de hecho, garantiza todos esos sentimientos. Una emoción que todos intentamos evitar es la vergüenza. Sin embargo, también es una experiencia universal, la terrible sensación de que somos defectuosos e indignos de amor y conexión. La vergüenza dice: "Eres malo". No es lo mismo que la culpa, que dice "Hiciste algo malo"; o la humillación, que dice "Merecen sufrir"; o la vergüenza, que es fugaz e incluso, eventualmente, graciosa.
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En las entrevistas de Brown, un sorprendentemente alto 85% de los encuestados recordó un incidente de la infancia tan vergonzoso que cambió la forma en que pensaban sobre sí mismos. Como adultos, uno de los escenarios más comunes fue la vergüenza que las personas sentían cuando eran despedidas. En el lugar de trabajo, la vergüenza se manifiesta como favoritismo, chismes, acoso, perfeccionismo y encubrimientos.
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Lo opuesto a experimentar vergüenza es experimentar empatía. No podemos resistirnos a la vergüenza, pero podemos construir resiliencia a ella cultivando la empatía. Mientras que la simpatía es sentir por alguien, la empatía es sentir con alguien, conectando con las emociones que subyacen en su experiencia. La empatía es elegir conectar con los demás viendo el mundo como ellos lo ven, siendo no crítico, y dejando claro que comprendes los sentimientos de la otra persona. Comienza con ser capaz de nombrar y hablar de nuestros propios sentimientos.
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La empatía es algo en lo que podemos mejorar, con práctica. Comienza con reconocer cómo se siente la vergüenza y qué la desencadena; seguido de acercarse a los demás en lugar de esconderse. También significa captar las formas en que las personas fomentan la vergüenza en los demás: utilizando frases como, "Eres tan sensible," o "Todo está en tu cabeza."
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Curiosidad y valentía
La curiosidad se correlaciona con la creatividad, el aprendizaje mejorado y la resolución de problemas. Un estudio en la edición del 22 de octubre de 2014 de la revista Neuron sugiere que la química del cerebro cambia cuando nos volvemos curiosos, ayudándonos a aprender y retener información de manera más efectiva. La curiosidad también es esencial para construir un liderazgo audaz: ser curioso acerca de diferentes puntos de vista y cómo pueden entrar en conflicto, hacer preguntas y buscar más información.
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El liderazgo audaz significa tener el coraje de dejar nuestro ego-armadura en la puerta y tener la curiosidad suficiente para participar en conversaciones difíciles. También significa tener valores claros, no solo frases hechas sino valores que el líder vive todos los días.
Vivir de acuerdo a nuestros valores significa asegurarnos de que nuestras intenciones, palabras y comportamientos se alineen con esas creencias. El primer paso para aprender a hacer esto es nombrar los dos valores que consideras más importantes tanto en el trabajo como en casa, cosas como responsabilidad, pertenencia, diversidad, equidad, alegría, paciencia, servicio o verdad. Elabore una lista de valores y redúzcala a los dos que realmente resuenan. Luego, defina los tres o cuatro comportamientos que respaldan esos valores fundamentales, y los tres o cuatro que no lo hacen.
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Retroalimentación
Una de las cosas más difíciles de hacer en el lugar de trabajo es mantenernos alineados con nuestros valores al dar o recibir retroalimentación. Estar en el estado de ánimo correcto para dar retroalimentación a alguien requiere: estar dispuesto a sentarse junto a ellos, no frente a ellos; aceptar la necesidad de escuchar y hacer preguntas; y reconocer sus fortalezas y agradecerles por sus esfuerzos, no solo enumerar sus errores. Dar retroalimentación significa responsabilizar sin avergonzar o culpar y hablar sobre cómo resolver los desafíos conducirá al crecimiento.
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Recibir retroalimentación es difícil porque no podemos controlar la habilidad de la persona que la da ni saber cuáles son realmente sus intenciones. Las tácticas que pueden ayudar incluyen recordarte a ti mismo que eres lo suficientemente valiente para escuchar; que puedes tomar lo que es valioso aquí y dejar el resto; y que este es el camino hacia la maestría. Tu objetivo final es escuchar, integrar la retroalimentación y reflejarla con responsabilidad.
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Valores operacionalizados
Cuando los valores se operacionalizan en toda la empresa, impulsan la toma de decisiones productivas; sin esos valores, puede instaurarse la parálisis o la toma de decisiones impulsiva. La clave para operacionalizar los valores fundamentales en toda la empresa o lugar de trabajo es tener muy claro las habilidades que respaldan esos valores. Establecer expectativas claras para todos ayudará a crear un lenguaje compartido y una cultura bien definida.
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Melinda Gates señala que las personas pueden apegarse a tácticas específicas, pero "cuando te ves obligado a vincular esas tácticas con los valores fundamentales y luego explicarlas a los demás, puedes cuestionar mejor tus propias suposiciones y ayudar a otros a cuestionar las suyas."
La confianza es el pegamento que mantiene unidas a los equipos y organizaciones. Doug R. Conant escribió un artículo en Harvard Business Review describiendo cómo inspirar confianza fue su misión número uno en su transformación de diez años de Campbell Soup Company. Señaló que las empresas con altos niveles de confianza superan los rendimientos anualizados promedio del S&P500 por un factor de tres. "[T]rust es lo único que cambia todo. No es un lujo, es una necesidad. Sin ella, cada parte de su organización puede caer, literalmente, en desuso."
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La confianza es esencial en cualquier organización, y todos queremos ser considerados dignos de confianza. Pero debido a que hablar sobre la confianza puede ser difícil, la mayoría de los líderes evitan tener conversaciones al respecto.
"Atreviéndose"
Existen siete comportamientos que conforman la confianza, resumidos por el acrónimo BRAVING. Cada uno de estos comportamientos conduce a pequeños momentos que, acumulados con el tiempo, construyen confianza.
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Los líderes invariablemente intentan enseñar habilidades de resiliencia a sus equipos después de que ha habido un revés o fracaso. Eso es como tratar de enseñar a un paracaidista cómo aterrizar después de que han golpeado el suelo o incluso mientras están en caída libre. La investigación de Brown muestra que los líderes que están capacitados en resiliencia tienen más probabilidades de adoptar comportamientos valientes, porque saben cómo levantarse después de una caída. Las personas que no tienen las habilidades para levantarse son menos propensas a arriesgarse a caer. Enseñar cómo abrazar el fracaso como una oportunidad de aprendizaje es especialmente importante hoy en día, cuando los millennials representan el 35% de la fuerza laboral estadounidense.
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En su trabajo, Brown ha descubierto que los líderes que demuestran el mayor nivel de resiliencia utilizan frases como, "La historia que me estoy contando..." o "Yo interpreto que ..." Es una forma de adentrarse en nuestra historia y apropiarse de ella. Cuando te apropias de tu historia de esta manera, tienes la oportunidad de escribir el final.
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Enfrentamiento
Para aprender a ser resiliente, comienza por reconocer cuando una situación o emoción te tiene atrapado. Muchas veces, terminamos descargando nuestras emociones en los demás, enfadándonos en lugar de reconocer el dolor, fingiendo que todo está bien cuando realmente no lo está, o escondiendo el dolor en lugar de enfrentarlo.
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La estrategia más efectiva para reconocer una emoción es algo que los soldados llaman Respiración Táctica: inhalar profundamente por la nariz durante una cuenta de cuatro; mantener la respiración durante otra cuenta de cuatro; exhalar lentamente por la boca durante una cuenta de cuatro; y mantener la respiración vacía durante una cuenta final de cuatro. Trazar un cuadrado en tu escritorio mientras realizas cada una de las cuatro etapas también puede ayudarte a calmarte y centrarte cuando estás en el apretón de una emoción fuerte.
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Primera historia
En ausencia de datos, siempre creamos historias. Y, cuando se trata de nuestras emociones, la primera historia que creamos, la que se basa en muy pocos datos reales, está llena de todos nuestros miedos e inseguridades.
A nivel personal, comienza escribiendo una primera historia: "Ella me miró así en la reunión porque no confía en mí y me van a sacar de este proyecto", luego pregunta si esta historia realmente tiene sentido. ¿Qué más necesitas saber sobre la situación, las personas en ella y tu propio papel en la historia? Ahora puedes identificar lo que realmente estás sintiendo y por qué, y averiguar cómo lidiar con ello.
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Como líder, es importante reconocer esto; durante un tiempo de agitación o estrés, proporciona a las personas la mayor cantidad de datos y hechos posibles para que sus historias sean más completas. La claridad es amabilidad y ayuda a aplacar las teorías de conspiración.