Ottieni il punto di vista dell'insider su come Netflix sia passata da una tra un milione di idee a una che ha rivoluzionato l'industria dell'intrattenimento.
Per la prima volta, il co-fondatore e primo CEO Marc Randolph condivide i retroscena dell'azienda, oltre alla popolare storia che Reed Hastings ha fondato l'azienda dopo una multa di $40 a Blockbuster. Leggi questo riassunto di Quello Non Funzionerà Mai: La Nascita di Netflix e la Vita Straordinaria di un'Idea per avere un'idea diretta del loro percorso imprenditoriale.
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Tutti amano una magica storia di origine. La storia popolare racconta che Reed Hastings ha fondato Netflix quando ha accumulato una multa di $40 da Blockbuster. Ma i percorsi della maggior parte delle grandi aziende sono più che solo questo. Questo libro racconta la storia dietro le quinte di come è nato Netflix - da Reed Hastings e Marc Randolph che rimbalzano idee per diventare una delle più grandi aziende dell'industria dell'intrattenimento.
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All'età di 40 anni, Marc Randolph aveva avuto un discreto successo. Dopo una brillante carriera nel marketing, aveva fondato una startup che fu acquisita da Reed Hastings. Entro sei mesi, l'azienda di Hastings stava per subire una fusione che rendeva il ruolo di Randolph come Vice Presidente delle Vendite superfluo. Randolph iniziò a giocare con idee per una nuova azienda basata sull'e-commerce. Le idee variavano da tavole da surf personalizzate a mazze da baseball su misura. Ogni idea veniva discussa durante il tragitto quotidiano mattutino per andare al lavoro con Hastings, che inevitabilmente la bocciava come irrealizzabile.
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Alla fine, arrivarono all'idea del noleggio di video attraverso internet.Questo era un periodo in cui il DVD stava emergendo come un supporto più piccolo e sottile che avrebbe sostituito le ingombranti cassette VHS. Un DVD poteva entrare in una busta standard per affari che costava solo 32 centesimi da spedire. Se arrivava senza graffi, l'affitto di DVD per posta poteva funzionare. Randolph ha testato questo spedendo a Hastings un CD in una busta, che è stato consegnato il giorno successivo senza graffi. Hastings e Randolph hanno concordato di avviare un'azienda che avrebbe permesso ai clienti di noleggiare DVD per posta. Hastings ha effettuato un investimento iniziale di $1.9 milioni, e Randolph ha deciso di dedicare il suo tempo a costruire l'azienda. Hastings avrebbe posseduto il 70% dell'azienda e Randolph il 30%.
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Con il capitale iniziale a disposizione, il lavoro per rendere l'idea una realtà è iniziato seriamente. Era il momento di costruire una squadra e trovare un ufficio. Mitch Lowe, che aveva trascorso decenni nel settore del noleggio, conosceva gli studi e capiva le preferenze dei clienti, è stato coinvolto per la sua conoscenza del settore. Randolph era chiaro fin dall'inizio che l'ufficio doveva essere situato a Santa Cruz e non nel cuore della Silicon Valley. Voleva un ambiente leggermente più rilassato e un chiaro equilibrio tra lavoro e vita privata per il suo team. Soprattutto, Randolph voleva che il lavoro fosse vicino alla sua casa e alla sua famiglia.
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Con il finanziamento iniziale a disposizione, Randolph ha trovato un piccolo ufficio vicino a casa sua. Lo spazio era arredato con tavoli da catering economici e vecchie sedie da pranzo della sua casa.I soldi sono stati spesi in modo sfrenato per la tecnologia - decine di Dell e miglia di cavi ethernet. All'incirca nello stesso periodo, Randolph ha investito nell'acquisto di una casa di cinquanta acri sulle colline per un milione di dollari. Questo ha creato una grande ansia riguardo allo stato finanziario della famiglia. La cura era lavorare ancora più duramente per rendere Netflix una realtà.
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Per Randolph, una delle cose migliori nel guidare una startup era l'enorme numero di problemi su cui poteva lavorare. Nelle prime fasi, un'azienda è abbastanza piccola da permettere a tutti di indossare più cappelli, ma abbastanza grande da non dover fare qualcosa che non si adatta al loro temperamento o alle loro competenze. L'obiettivo di Netflix era avere la collezione di DVD più completa al mondo con più copie dei titoli popolari. Questo non era un inventario costoso. Era pubblicità a basso costo. Nei primi giorni, non c'era un algoritmo per decidere quante copie di un titolo comprare. L'ampia conoscenza dell'industria di Mitch Lowe era l'algoritmo che alimentava Netflix.
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La famosa cultura di Netflix non era necessariamente un prodotto di una pianificazione premeditata. È nata organicamente dai valori condivisi dal team. Netflix era un'opportunità per tutti di creare lo spazio di lavoro che avevano sognato. L'approccio di Randolph si riduceva essenzialmente a questo: assumere grandi talenti, dare loro problemi difficili e la libertà di risolverli.Le persone non sono motivate solo da vantaggi e stipendio; quello che veramente desiderano dalle aziende è essere trattate come adulti, avere una missione in cui credono, buoni problemi da risolvere e la libertà di risolverli. Vogliono lavorare con colleghi le cui competenze rispettano. Anni dopo, Netflix ha codificato questo come "Libertà e Responsabilità". Le persone vengono assunte perché eccellenti in quello che fanno, quindi il loro giudizio dovrebbe essere fidato. Il ruolo del leader è dire ai dipendenti qual è la destinazione, non come arrivarci. Ogni membro troverà il proprio modo per raggiungere l'obiettivo. L'innovazione non proviene da diktat dall'alto, ma emerge dall'empowerment degli innovatori dando loro la libertà di risolvere problemi. Netflix chiama questa pratica "essere accoppiati in modo lento ma allineati strettamente".
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Randolph crede che le persone siano più produttive quando la loro vita personale non è sopraffatta dal loro lavoro. Nonostante la settimana lavorativa fosse estenuante, c'era flessibilità. Randolph iniziava a lavorare alle 7 del mattino e lavorava fino alle 18. Dopo cena con la sua famiglia e aver messo a letto i bambini, tornava al lavoro per altre poche ore. Randolph ha sempre fatto in modo di lasciare l'ufficio alle 17 in punto ogni martedì, non importa cosa, per passare la serata con sua moglie. Non voleva essere un imprenditore di successo con un matrimonio fallito. Entro novembre 1997, Netflix aveva un ufficio, un sito web semi-funzionale, un inventario, prototipi di mailer e, soprattutto, un team con una grande cultura.Il lancio era previsto per aprile 1998.
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Netflix è entrato in funzione alle 9 del mattino. Gli ordini sono arrivati a valanga, ma così anche migliaia di problemi non previsti. Incapaci di gestire l'afflusso, entrambi i server sono andati in crash nel giro di poche ore. Sono stati configurati otto nuovi server, ma anche questi sono andati in crash in 45 minuti. La squadra è persino rimasta senza scatole e inchiostro. Alla fine della giornata, nonostante tutti i problemi, erano un buon segno da avere.
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Due mesi dopo il lancio, Netflix aveva 24 server e il fatturato mensile superava i $94,000. Ma solo $1000 erano in affitto e il resto proveniva dalle vendite di DVD. Questo era un problema perché la vera competenza di Netflix risiedeva nel capire come fare gli affitti di DVD online. Per incentivare gli affitti e raggiungere gli acquirenti di lettori DVD, Randolph ha finalizzato un accordo con Toshiba in cui ogni cliente che comprava lettori DVD avrebbe ottenuto tre affitti di DVD gratuiti. Ha aiutato Netflix ad accedere a nuovi clienti DVD e ha permesso a Toshiba di aiutare i clienti a trovare buoni contenuti. Un accordo simile è stato successivamente firmato con il gigante dell'industria Sony. Sfortunatamente, nonostante queste eccellenti partnership, gli affitti non sono aumentati.
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Amazon ha fatto un'offerta per acquisire Netflix ma né Hastings né Randolph erano pronti a vendere. Sapevano che era solo questione di tempo prima che Amazon iniziasse a vendere DVD. Hanno deciso di concentrarsi interamente sul business degli affitti, anche se costituiva meno del 3% del fatturato di Netflix.Concentrarsi su una cosa è imperativo in una startup e Netflix non poteva permettersi distrazioni.
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Nel 1998, l'America era affascinata dall'affare del Presidente Bill Clinton con Monika Lewinsky. Il Comitato Giudiziario della Camera aveva annunciato che avrebbero rilasciato il video della testimonianza di Clinton sulle reti di trasmissione. Randolph decise di sfruttare questo evento promettendo la consegna del DVD della testimonianza il giorno successivo per due centesimi. Questa mossa divenne una sensazione mediatica con copertura da parte del New York Times e del Wall Street Journal. Oltre 5.000 nuovi clienti furono acquisiti spendendo meno di $5.000. Tuttavia, i commenti sul sito indicavano che le cose erano andate storte: alcuni clienti avevano ricevuto pornografia invece della testimonianza. Fu una grande scommessa e un grande errore, per il quale Netflix si scusò, offrendo di accettare resi e inviare di nuovo la testimonianza di Clinton. Ironia della sorte, non è stato restituito un solo DVD.
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Hastings esprimeva preoccupazioni riguardo al giudizio strategico di Randolph, all'assunzione e agli istinti finanziari. Hastings sentiva che questi errori sarebbero diventati più costosi man mano che l'azienda cresceva. Propose di diventare lui il CEO e che Randolph assumesse il ruolo di Presidente. Quello che Hastings disse fu duro, ma Randolph sapeva che era brutalmente onesto. Randolph si rese conto che aveva due sogni: uno di Netflix che diventava un successo, e un altro di lui che diventava il CEO.Per fare il meglio per l'azienda, Randolph doveva lasciare che Hastings prendesse le redini. Randolph sapeva che la loro partnership avrebbe notevolmente migliorato le possibilità di successo di Netflix e avrebbe creato un'azienda di cui sarebbero entrambi orgogliosi.
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La cultura iniziale di Netflix è nata dal modo in cui Hastings e Randolph si trattavano a vicenda. Il loro principio di Radical Honesty significava voci alte e argomentazioni fino a quando non veniva trovata la soluzione ottimale. Una cultura di Libertà e Responsabilità fa sentire i dipendenti fidati e in grado di dare il massimo. La maggior parte delle aziende assumeva persone che mancavano di buon giudizio e spendeva sforzi per definire tutto, dalla cancelleria alle vacanze, attraverso lunghi processi solo per proteggersi da tale cattivo giudizio. Netflix voleva costruire un processo per persone con un grande giudizio. Libertà e Responsabilità, accoppiate con Radical Honesty, sarebbero state trasformative nel lungo periodo. Ma con la crescita dell'azienda, la domanda divenne come ampliarla. Qui entrò in gioco Patty McCord, la responsabile delle risorse umane di Netflix. Ha progettato processi che incoraggiavano la libertà e promuovevano la cultura unica di Netflix. Patty McCord ha introdotto concetti come giorni di vacanza illimitati e rimborso delle spese basato sulla fiducia, che alla fine hanno ridefinito il campo delle risorse umane.
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Stava avvenendo un cambiamento più grande in Netflix.Man mano che l'azienda cresceva, stava passando da un team di appassionati generalisti all'introduzione di competenze professionali. La decisione di smettere di vendere e concentrarsi sulle locazioni ha inflitto pesanti perdite finanziarie all'azienda nel corso dei mesi. Se c'erano migliaia di DVD che giacevano inutilizzati in un magazzino, il team pensava, perché non averli sugli scaffali dei clienti? Un modello di abbonamento mensile avrebbe permesso ai clienti di noleggiare alcuni dischi alla volta per tutto il tempo che volevano. Avrebbero potuto restituire un disco e farsene spedire un altro. In un solo colpo, questo ha reso Netflix un modo più accessibile per guardare film rispetto al guidare fino al negozio Blockbuster più vicino. Le persone adoravano l'idea di un mese di prova, e il 90% di coloro che cliccavano sull'annuncio dell'abbonamento fornivano informazioni sulla carta di credito. I tassi di iscrizione sono migliorati notevolmente. Randolph dice che non avrebbero mai potuto arrivare a questo modello di noleggio all'inizio di Netflix. Nessuno poteva prevedere quali idee avrebbero avuto successo e quali no. Quando nessuno sa nulla con certezza, bisogna avere fiducia in se stessi, testare le idee e essere disposti a fallire. L'abbonamento ha aumentato il traffico del sito del 300%.
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La concentrazione è l'arma chiave di un imprenditore. La storia di Netflix è una di inesorabile volontà di abbandonare parti del passato per far posto al futuro.Hanno chiamato questo il Principio del Canada, che derivava dall'idea che, sebbene l'espansione in Canada potesse sembrare un'idea facile e redditizia a breve termine, potrebbe in realtà distrarre l'azienda, diluire il suo focus e mettere a rischio la crescita a lungo termine.
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L'obiettivo di Netflix era aiutare le persone a trovare i film che amano. Ma trovare film in un negozio online era difficile. Randolph e Hastings hanno lavorato con il team per trovare un modo per consigliare film basati sulla cronologia di visualizzazione dell'utente. Il problema era che esistevano infiniti fattori nell'instaurare somiglianze tra i film. Inizialmente hanno stabilito un algoritmo che avrebbe fatto raccomandazioni basate su comuni modelli di noleggio tra gli utenti. Alla fine, hanno ideato un modello in cui gli utenti potevano recensire i film e il motore di raccomandazione avrebbe fatto previsioni sulla base di queste recensioni qualitative. L'algoritmo Cinematch era l'inizio del leggendario sistema di raccomandazione di Netflix.
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Entro settembre 2000, Netflix valeva 100 milioni di dollari, aveva 200.000 clienti paganti e spediva oltre 800.000 dischi al mese. Fu allora che scoppiò la bolla delle Dot Com e le azioni tecnologiche crollarono. L'abbonamento gratuito di un mese significava che Netflix stava bruciando denaro in anticipo e lo recuperava successivamente in rate mensili. Un tasso di consumo rapido in un ambiente in cui era difficile ottenere finanziamenti era tutt'altro che una situazione ideale.Hastings e Randolph offrirono di vendere Netflix a Blockbuster per un prezzo di 50 milioni di dollari, ma furono rifiutati. Non c'erano fonti di finanziamento e nemmeno la possibilità di vendere per uscire dalla situazione. Se l'azienda doveva sopravvivere, doveva farlo con le proprie forze.
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Netflix era sulla buona strada per acquisire 500.000 utenti entro la fine del 2001. Ma aveva disperatamente bisogno di un percorso per diventare redditizia. C'era un focus incessante sul miglioramento del servizio utilizzando il Principio del Canada e sull'aumento dell'efficienza. Nonostante questi sforzi, divenne chiaro che dovevano fare tagli profondi al budget senza ostacolare la crescita. Quasi il 40% dell'azienda perse il proprio lavoro. Sebbene i licenziamenti fossero dolorosi, l'azienda era più snella, più concentrata e più creativa. Il mantenimento solo dei dipendenti di alto livello ha creato una cultura di eccellenza competitiva. Questo è un modello solitamente visto nelle startup. Il focus e la creatività del team iniziale lo mettono in moto, e la crescita porta a più assunzioni. Poi c'è una contrazione delle dimensioni del team, e la missione viene portata avanti sulle spalle di nuovi specialisti che hanno sostituito i generalisti qualificati del passato. Nel maggio 2002, Netflix ha raggiunto 1 milione di abbonati.
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Considerando la sua situazione finanziaria, Randolph voleva vendere parte delle sue azioni Netflix quando l'azienda è diventata pubblica. Per fare ciò e non creare panico, ha rinunciato al suo precedente titolo e al suo posto nel consiglio.Randolph ha declassato il suo ruolo a Produttore Esecutivo, e Hastings è emerso come il volto dell'azienda. Netflix è stata quotata al NASDAQ nel maggio 2002, e il prezzo delle azioni era di $16.19. Il sogno era diventato realtà. La vita di Randolph era cambiata per sempre.
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In sette anni, l'azienda è riuscita a trasformarsi significativamente. Randolph aveva gradualmente trasferito la maggior parte del suo ruolo ad altri dirigenti. Si rese conto che quello che amava veramente era guidare piccole aziende con persone intelligenti che affrontavano insieme una grande sfida. Poteva identificare i problemi fondamentali, ispirare le persone a prendere anche tagli salariali e rendere un'idea una realtà. Sebbene queste fossero competenze fondamentali in una startup e gli piacesse l'avventura, Netflix non era più così. Era il momento per Randolph di andarsene. Netflix ha affittato il teatro di Los Gatos per dare un addio fragoroso al suo co-fondatore. Fedele alla tradizione di Netflix, è stata una celebrazione.
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Oggi, Netflix ha oltre 150 milioni di abbonati in tutto il mondo e ha ridefinito il modo in cui le persone consumano l'intrattenimento. Randolph ora fa da mentore alle startup come coach per i CEO.
Secondo Randolph, l'unico modo per scoprire se un'idea è buona è costruirla, testarla e venderla. Come ha detto Nolan Bushnell, il co-fondatore di Atari, "Tutti coloro che hanno fatto una doccia hanno avuto un'idea. Ma sono le persone che escono dalla doccia, si asciugano e fanno qualcosa al riguardo che fanno la differenza".
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