Estrategias y Marcos de Trabajo Empresariales (Parte 4)

Sinopsis

¿Quiere formas de pensar y resolver cualquier problema de negocio? Nuestro Estrategias y Marcos de Trabajo Empresariales (Parte 4), el último de una colección de cuatro partes, proporciona las mejores herramientas para encontrar las soluciones perfectas. Incluye diapositivas para la Matriz de Política Direccional de McKinsey, Patrones de Costos, Benchmarking Competitivo, Evaluación de Entrada al Mercado, Análisis de Stakeholders, y muchos más.

Matriz de Política Direccional GE/McKinsey

Cuando se trata de inversiones, las empresas se enfrentan al desafío de recursos limitados pero también muchas posibilidades. Para las empresas diversificadas, decidir en qué productos invertir es aún más difícil. Este problema fue abordado por la matriz GE/McKinsey. En ese momento, General Electric tenía muchos productos no relacionados y no obtenía los rendimientos deseados de sus inversiones. Consultaron a McKinsey, y se creó la matriz de política direccional resultante. Evalúa las oportunidades en función de la atractividad de la industria y la capacidad competitiva.

Cuanto mayor sea el círculo en este gráfico de burbujas, mejor será la oportunidad, dadas las capacidades existentes de una organización. Con esto, puedes ver qué oportunidades deben tener prioridad y cuáles pueden necesitar ser desinvertidas. (Diapositiva 6)

Para averiguar dónde trazar cada oportunidad en el gráfico de burbujas, use esta tabla para hacer una evaluación. Haga una lista de factores ponderados por importancia.Luego, califique cada factor de 1-5 o 1-10. Finalmente, calcule la puntuación total. (Diapositiva 5)

Patrones de costos

La capacidad de reducir costos puede ser la mayor ventaja competitiva para ciertas empresas. A través del análisis de patrones de costos, la gerencia puede presupuestar mejor para reducir costos y maximizar las ganancias. También les permite establecer metas de producción y ventas realistas. Hay dos tipos principales de costos: variables y fijos.

• Los costos variables generalmente cambian en proporción a los cambios en el volumen de actividad. Por ejemplo, si se producen y venden más bicicletas, el costo variable total será mayor.
• Los costos fijos, por otro lado, no cambian con el volumen de actividad. Esto incluye costos como empleados asalariados, alquiler de edificios o seguros.

Estos gráficos muestran algunos patrones comunes que tienen en cuenta estos costos. Puede esperar que la estructura de costos de una tienda de comestibles frente a una empresa de software sea muy diferente. Pero sin importar qué tipo de negocio, la familiaridad con el comportamiento de los costos y cómo cambian es esencial para las evaluaciones de precios, la reducción de costos y la presupuestación de gastos.(Diapositiva 26)

Benchmarking competitivo

El benchmarking de su negocio contra otros en la industria puede ayudar a identificar cuán exitosa es su compañía en comparación, dónde sobresale y dónde se queda atrás. Al establecer una lista de factores críticos de éxito, puede crear una serie de estándares para igualar a su competencia y reconocer las disparidades.

Aquí, cada factor de éxito se le da un peso por importancia, y luego es calificado por los clientes. Trace los puntajes para cada factor de éxito bajo las empresas que son los competidores más grandes. Los puntos grises indican las puntuaciones de los competidores, mientras que los puntos azules son cómo los clientes calificaron a su empresa. Rápidamente haga comparaciones visuales mirando las líneas trazadas para ver qué está funcionando y qué no. (Diapositiva 12)

Evaluación de entrada al mercado

El análisis de entrada al mercado se utiliza para evaluar si una empresa debe ingresar a un mercado o ofrecer nuevos productos en mercados existentes. En este caso, algunas áreas que se consideran comúnmente son las perspectivas de crecimiento, habilidades y dificultades. En la mayoría de los casos, el rendimiento del producto mejora con el tiempo. Pero una mejora demasiado grande puede llevar a la caída de una empresa.Ahora, esto parece contraintuitivo, pero aquí está el porqué... (Diapositiva 11)

Esta paradoja se llama el "dilema del innovador": Un producto o tecnología avanza hasta el punto en que los consumidores promedio no tienen necesidad del rendimiento superior. En este punto, estos clientes no están dispuestos a pagar un precio más alto por el mejor rendimiento. De hecho, preferirían comprar una tecnología menos avanzada por un precio más bajo. Existe un cierto rango de rendimiento que los clientes pueden utilizar, y más allá de ese punto, tanto los consumidores como el negocio comenzarán a ver rendimientos decrecientes.

Una vez que un producto alcanza el punto de necesidades insatisfechas, puede ser el momento de comenzar a pensar en pivotar. De esta manera, puedes estar seguro de que la empresa se centra en actividades que satisfacen las necesidades de los clientes y prometen mayores beneficios.

Análisis de los interesados

Los interesados incluyen personas, líderes, organizaciones y otras partes que podrían verse afectadas o tener influencia en el resultado de un proyecto. Pueden ser internos o externos a una organización. Aquí mapeamos a los interesados por poder e interés. Mantén satisfechos y monitorea a aquellos que tienen poco interés, pero los que debes monitorear más de cerca son aquellos con alto poder y alto interés. Comunícate a menudo con estos interesados. O si quieres un diseño más simple, esta matriz los enumera a todos con solo los detalles importantes.(Diapositivas 16-17)

Análisis de impacto en los negocios (BIA)

El análisis de impacto en los negocios tiene mucho que ver con la prevención de riesgos y la planificación de escenarios en caso de interrupción. Puede ayudar a prepararse para los altibajos en el mundo macroeconómico. Con este gráfico, mapee la información necesaria para desarrollar estrategias de recuperación ante una interrupción, como cuánto tiempo tomará recuperarse y la importancia de una recuperación. En nuestra economía incierta, esta herramienta es más importante que nunca.(Diapositiva 13)