주고 받기

시놉시스

올드스쿨의 지혜에 따르면, 비즈니스 성공의 길은 자신을 위해 행동하는 것입니다. 그러나 직장에서 번창하는 열쇠가 다른 사람을 밀어내는 것이 아니라 다른 사람을 세우는 것이라면 어떨까요? 그것이 바로 Adam Grant가 주고 받기에서 탐구하는 아이디어입니다. 데이터 기반의 연구와 수많은 일화를 통해, 그랜트는 모든 조직에서 세 가지 다른 유형의 사람들을 개요하고, 왜 [EDQ]기부자들,[EDQ] 즉 습관적으로 다른 사람들의 이익을 살피는 사람들이 개인적이고 기업의 성공의 열쇠인지 설명합니다.

요약

평균적인 직장은 이용자, 매처, 기부자로 구성되어 있습니다. 이용자는 거의 자신의 개인적인 의제를 추진하는 방식으로만 행동하는 사람들입니다. 그들이 다른 사람들과의 상호작용에서는 내부적으로 [EDQ]당신이 나를 위해 무엇을 할 수 있나요?[EDQ]라는 질문을 합니다. 매처는 tit for tat 방식으로 운영되며, 다른 사람들이 그들에게 준 만큼을 줍니다. 매처의 상호작용은 공정성에 기반하며, [EDQ]당신이 나를 위해 무언가를 한다면, 나도 당신을 위해 무언가를 할 것입니다.[EDQ]라는 아이디어에 기반한 상호작용입니다. 세 번째 그룹인 기부자는 주변 사람들을 섬기는 것으로 특징지어진 사람들로 구성되어 있습니다. 기부자의 상호작용은 [EDQ]나는 당신을 위해 무엇을 할 수 있나요?[EDQ]라는 질문에 기반합니다. 그랜트의 연구는 다양한 산업과 문화에서 30,000명의 사람들과의 인터뷰에 기반하였으며, 그의 응답자들 중 절반 이상인 56%가 자신들을 매처로 식별하였습니다.그의 설문 조사 대상자 중 19%는 자신들을 이용자라고 부르고, 25%는 기부자였습니다.

선봉에 서 있는 기부자들

그랜트가 그의 연구 결과를 깊게 파고들었을 때, 전통적인 [EDQ]상어조[EDQ]의 비즈니스 성공 모델이 뒤집혔다는 것을 발견하고 놀랐습니다. 그는 비즈니스와 학문적 환경에서 가장 성과가 낮은 사람들이 기부자들이라는 것을 발견했지만, 정상에 있는 사람들 역시 기부자들이었습니다. 또한, 기부자들이 개인적으로는 더 낮은 결과를 보였지만, 그들의 존재는 더 큰 기업 성공과 더욱 초대받기 좋은 직장 문화에 기여했습니다. 그랜트는 기부자들이 네트워크를 구축하고, 다른 사람들의 잠재력을 식별하고 개발하며, 효과적으로 의사소통하는 데 있어서 매칭자와 이용자들보다 확실한 이점을 가지고 있다는 것을 발견했습니다.

기부자들은 다른 사람들에게 무엇을 기대하지 않고 주는 역사를 가지고 있기 때문에 더욱 견고하고 광범위한 네트워크를 만듭니다. 따라서 그들이 그 네트워크 안의 누군가와 다시 연결해야 할 때, 그 다른 사람은 협력하는 데 있어서 더욱 기꺼이 합니다. 이용자들과 매칭자들은 비슷하게 강력한 네트워크를 구축하지 않습니다 - 이용자들은 종종 사람들에게 나쁜 감정을 남기고, 매칭자들은 이전의 관계가 빚-채무자의 역학에 기반을 두었기 때문에 미래의 연결을 억제합니다.

기부자들은 그들의 관대한 성격이 다른 사람들의 잠재력을 키우는 데 장착되어 있기 때문에 기업 환경에서도 불 disproportion하게 성공합니다.자신의 발전에만 몰두하지 않는 사람들은 주변 사람들의 숨겨진 우수성을 볼 수 있습니다. 또한 기부자들은 그룹의 이익을 개인의 성공보다 우선시하는 것이 그룹의 다른 구성원들이 신뢰하기 때문에 그룹 협업에서 뛰어납니다.

기부자들이 조직에서 승리를 이끌어내는 또 다른 영역은 커뮤니케이션입니다. 기부자들은 상호작용에서 다른 사람에 대한 관심을 전달하고, 취약성을 보여주며, 다른 사람들이 쉽게 공감할 수 있기 때문에 효과적인 판매자가 될 수 있습니다. [EDQ]무력한 커뮤니케이션,[EDQ] 즉 기부자들이 주로 선호하는 스타일은, 커뮤니케이터가 다른 사람들의 의견을 초대하고, 주변 사람들에게 신뢰를 불러일으키며, 무언가 제공할 수 있는 사람들로부터 조언을 구하기 때문에 그것의 청중을 이길 수 있습니다.

기부자 친화적인 작업 환경 만들기

만약 기부자들이 생산성과 건강한 직장 문화의 열쇠를 가지고 있다면, 관리자들은 어떻게 기부자들이 번창할 수 있는 환경을 조성할 수 있을까요? 그랜트는 기부자들이 그들의 기부 정신에서 격려받을 수 있도록 확실히 하여, 기부자들의 소진을 끝내고 직장에서의 문화를 개선하는 몇 가지 실질적인 전략을 제공합니다.

만약 조직의 리더십이 그들의 기부자들을 지원하지 않는다면, 그 기부자들은 쉽게 낙담하고 소진되어, 회사에서는 상어들만이 정상에 오를 수 있다고 확신하게 될 것입니다.관리자는 직원들이 다른 사람들을 위해 보이는 크고 작은 호의를 보상하고 그들이 경계를 설정하는 데 도움을 주는 간단한 지원 시스템을 설치할 수 있습니다. 같은 맥락에서, 아이디어 공유가 중요하게 여겨지고 팀원들이 도움을 청하는 것을 두려워하지 않는 환경을 만드는 것은 관리자의 역할입니다. 대부분의 기부는 도움 요청으로 시작한다고 그랜트는 말했지만, [EDQ]외로운 레인저[EDQ] 문화에서는 그런 요청이 절대로 이루어지지 않아 기부자들이 좌절하게 됩니다.

기부자 친화적인 문화를 보장하는 마지막 열쇠는 전략적인 채용입니다. 기부자만을 고용하는 것은 필요하지 않지만, 그랜트는 기부자와 매칭자의 혼합이 성공에 이상적인 환경이라는 것을 발견했습니다. 팀을 고용하는 데 가장 중요한 요소는 기부자를 늘리는 것이 아니라 이용자를 삭제하는 것입니다. [EDQ]조직에서 이용자의 부정적인 영향은 보통 한 명의 기부자의 긍정적인 영향의 두 배에서 세 배입니다,[EDQ] 그랜트는 말했습니다. 이용자를 찾아내는 면접 질문을 만들고, 후보자들이 그들의 경력을 발전시키는 데 도움이 될 수 없는 사람들을 어떻게 대하는지 관찰하는 것은 회사가 이용자를 문 밖으로 유지하고 기부 문화를 육성하는 데 도움이 될 수 있는 두 가지 단계입니다.

그것은 반 직관적일 수 있지만, 그랜트의 광범위한 연구는 착한 남자와 여자가 정말로 첫 번째로 끝날 수 있다는 것을 확인했습니다. 기부자들은 측정 가능한 결과로서 직장에서 보상받을 뿐만 아니라, 양육적이고 창의적이며 협력적인 환경을 만드는 데 필수적인 부분입니다.주기는 전염성이 있어, 종종 매처들이 주고 받는 것의 균형을 찾는 것을 멈추고 대신 기대치 없이 주기 시작합니다. 심지어 받는 사람들조차도 그들 주변의 주는 사람들의 꾸준한 예시에 의해 변화할 때가 있습니다. 관리자와 직원 모두 동료와 고객과의 상호작용에서 관대한 정신을 뿌려서 자신들의 작업장을 변화시키는 데 도움이 될 수 있습니다.