بر اساس خرد قدیمی، راه موفقیت در کسب و کار خودخواهی است. اما آیا کلید پیشرفت در محیط کار، نه فشار بر دیگران، بلکه ساختن دیگران است؟ این ایده است که آدام گرانت در عطا و گرفت بررسی می کند. او از طریق تحقیقات مبتنی بر داده و مجموعه ای از داستان های جالب، سه نوع مختلف افراد را در هر سازمان تشریح می کند و توضیح می دهد که چرا "دهندگان"، کسانی که به طور عادی به منافع دیگران نگاه می کنند، کلید موفقیت فردی و شرکتی هستند.
Ask follow up
محیط کار متوسط از گیرندگان، مچرها و دهندگان تشکیل شده است. گیرندگان کسانی هستند که تقریباً به طور انحصاری به روش هایی عمل می کنند که دستورالعمل های شخصی خود را پیشبرد می کنند. در تعاملات آنها با دیگران، آنها به طور داخلی سوال می کنند، "شما می توانید چه کاری برای من انجام دهید؟" مچرها بر اساس مبادله عمل می کنند، به اندازه ای که دیگران به آنها داده اند می دهند. تعاملات مچرها بر اساس عدل و انصاف است، با تعاملات مبتنی بر ایده ای که "اگر شما کاری برای من انجام دهید، من هم کاری برای شما انجام خواهم داد." گروه سوم، دهندگان، از افرادی تشکیل شده است که با خدمت به افراد اطرافشان توصیف می شوند. تعامل دهندگان بر اساس سوال "من می توانم چه کاری برای شما انجام دهم؟" است. تحقیق گرانت بر اساس مصاحبه با 30,000 نفر در صنایع و فرهنگ های مختلف بود، و بیش از نیمی از پاسخگویان او - 56 درصد - خود را به عنوان مچر معرفی کردند. نوزده درصد از افراد در استخر نظرسنجی او خود را گیرنده نامیدند، و 25 درصد دهنده بودند.
Ask follow up
وقتی گرانت به نتایج مطالعه خود عمیق تر نگاه کرد، متوجه شد که مدل سنتی "حوضه کوسه" موفقیت کسب و کار روی سر خود برگشته است. او متوجه شد که ضعیف ترین افراد در تنظیمات کسب و کار و آموزشی معمولاً دهندگان هستند، اما افرادی که در بالای توده هستند نیز دهندگان هستند. علاوه بر این، حتی وقتی دهندگان نتایج فردی کمتری داشتند، حضور آنها منجر به موفقیت بیشتر شرکت و فرهنگ محیط کار دعوت کننده تر شد. گرانت متوجه شد که دهندگان نسبت به مچرها و گیرندگان در ساخت شبکه ها، شناسایی و توسعه پتانسیل در دیگران و ارتباطات موثر، مزیت قطعی داشتند.
Ask follow up
دهندگان شبکه های قوی تر و گسترده تری ایجاد می کنند زیرا تاریخچه ای از دادن به دیگران بدون انتظار چیزی در عوض داشتند. بنابراین، وقتی آنها نیاز به ارتباط مجدد با کسی در آن شبکه دارند، شخص دیگر بیش از حد مایل به همکاری است. گیرندگان و مچرها شبکه های مشابه قوی نمی سازند - گیرندگان اغلب افراد را با احساسات بد ترک می کنند، و مچرها ارتباطات آینده را خفه می کنند زیرا روابط قبلی بر اساس دینامیک بدهکار-بدهی ساخته شده بودند.
Ask follow up
دهندگان نیز به دلیل طبیعت بخشنده خود در تنظیمات شرکتی بیش از حد موفق هستند زیرا آنها را مجهز به پرورش پتانسیل در دیگران می کند.افرادی که درگیر پیشرفت شخصی خود نیستند، می توانند عالی بودن ناکشف شده افراد اطراف خود را ببینند. بخشندگان همچنین معمولاً در همکاری گروهی برتری دارند، زیرا سایر اعضای گروه اعتماد می کنند که بخشندگان منافع گروه را بر موفقیت فردی خود ترجیح می دهند.
Ask follow up
یکی دیگر از زمینه هایی که منجر به پیروزی سازمانی برای بخشندگان می شود، ارتباطات است. بخشندگان معمولاً فروشندگان موثری هستند زیرا در تعاملات خود، علاقه خود به فرد دیگر را منتقل می کنند، آنها آسیب پذیری را نشان می دهند و دیگران آنها را آسان می یابند تا به آنها مرتبط شوند. "ارتباطات بی قدرت"، که سبکی است که معمولاً توسط بخشندگان مورد ترجیح قرار می گیرد، باعث می شود مخاطبان آن را بپذیرند زیرا ارتباط برقرار کننده نظرات دیگران را دعوت می کند، در اطراف خود اعتماد ایجاد می کند و از کسانی که ممکن است چیزی برای ارائه داشته باشند، مشورت می گیرد.
Ask follow up
اگر بخشندگان کلید هر دو عامل بهره وری و فرهنگ سالم محیط کار را در اختیار دارند، چگونه مدیران می توانند محیطی را پرورش دهند که بخشندگان در آن بتوانند رشد کنند؟ گرانت چندین استراتژی عملی را ارائه می دهد تا مطمئن شود که بخشندگان در یک سازمان تشویق می شوند تا روح بخشش خود را حفظ کنند، که منجر به پایان سوخت و ساز بخشنده و بهبود فرهنگ در محیط کار می شود.
Ask follow up
اگر رهبری سازمانی از بخشندگان خود حمایت نکند، این بخشندگان به راحتی می توانند ناامید شوند و سوخت و ساز کنند، متقاعد شوند که فقط کوسه های شرکت به بالا خواهند رفت. مدیریت می تواند یک سیستم پشتیبانی ساده برای بخشندگان را با کمک به آنها برای تعیین مرزها و پاداش دادن به خدمات بزرگ و کوچکی که کارمندان در حال انجام برای دیگران هستند، نصب کند. همچنین وظیفه مدیران است که فرهنگی از دادن و گرفتن ایجاد کنند - محیطی که در آن اشتراک گذاری ایده ها ارزشمند است و اعضای تیم نترسند از درخواست کمک. اکثر دادن ها با درخواست کمک شروع می شود، گرانت گفت، اما در فرهنگ "تک نفره" این درخواست ها هرگز ارائه نمی شوند و بخشندگان در نهایت ناامید می شوند.
Ask follow up
کلید نهایی برای تضمین فرهنگ دوستانه بخشنده، استخدام استراتژیک است. لازم نیست فقط بخشندگان استخدام شوند، اما گرانت متوجه شده است که ترکیبی از بخشندگان و مچرها محیطی ایده آل برای موفقیت است. مهمترین عنصر در استخدام تیم، ضربه زدن به بخشندگان نیست، بلکه حذف گیرندگان است. "تأثیر منفی یک گیرنده در یک سازمان معمولاً دو تا سه برابر تأثیر مثبت یک بخشنده است"، گرانت گفت. تهیه سوالات مصاحبه برای شناسایی گیرندگان و تماشای رفتار نامزدها با کسانی که قادر به کمک به پیشرفت کاری آنها نیستند، دو گامی است که شرکت ها می توانند بردارند تا گیرندگان را خارج از دروازه ها نگه دارند و فرهنگ دادن را ترویج کنند.
Ask follow up
ممکن است به نظر برخورد کند، اما تحقیقات گسترده گرانت تأیید کرده است که پسران و دختران خوب واقعاً می توانند اول شوند. بخشندگان نه تنها در محیط کار با نتایج قابل سنجش پاداش می شوند، بلکه آنها نیز بخش جدایی ناپذیری از ایجاد یک محیط مراقبتی، خلاق، همکاری می باشند.بخشیدن عفونتی است، اغلب یک پویایی ایجاد می کند که در آن متقابل ها دیگر به دنبال تعادل برابری از دادن و گرفتن نیستند و به جای آن شروع به دادن بدون انتظار بازگشت می کنند. حتی گیرندگان گاهی اوقات می توانند توسط مثال ثابت دهندگان در میان خود تغییر کنند. مدیران و کارمندان به طور مشابه می توانند با کاشت روح بخشش در تعاملات خود با همکاران و مشتریان، محل کار خود را تحول دهند.
Ask follow up