고성장 핸드북

시놉시스

당신은 강력한 시장적합성을 가진 좋은 제품을 찾았습니다. 그렇다면 어떻게 초기 단계의 스타트업에서 S&P에 상장할 수 있을까요? Color Genomics의 공동 창업자이자 Twitter의 부사장인 Elad Gil 저자는 고성장 핸드북에서 고성장 회사의 CEO들이 이해해야 할 핵심 프레임워크를 제시합니다.

그는 최고의 인재를 고용하는 데 대한 포괄적인 가이드, LinkedIn 공동 창업자 Reid Hoffman의 CEO 변화 관리의 세 단계, 주요 투자자 Marc Andreessen의 M&A 성공을 위한 로드맵, IPO의 장단점을 평가하는 8단계 프레임워크를 제공합니다. 초고속 성장의 모든 단계에 대한 구체적이고 실행 가능한 조언을 제공하는 이 가이드는 창업자와 그들의 회사를 달까지 발사하려는 목적을 가지고 있습니다.

상위 20개의 통찰력

1. Marc Andreessen의 고성장 프레임워크는 다음과 같습니다: 단계 1. 제품-시장 적합성에 초점을 맞춥니다. 단계 2. 훌륭한 제품은 모방자를 끌어들일 것입니다. 단계 3. 경쟁자에게 밀리지 않도록 제품을 혁신하거나, Blockbuster와 Netflix처럼 혁신하는 사람들에게 사업을 망치게 될 것입니다.
2. &A는 초고속 성장 단계에서도 작은 규모의 스타트업에게 강력하고 과소평가된 도구입니다. 예를 들어, Google Maps, Android, Gmail은 모두 Google이 상대적으로 초기에 인수한 것들입니다.M&A는 귀사에 새로운 인재와 능력을 도입하고, 경쟁을 제거하며, 시간과 돈을 많이 절약할 수 있습니다. M&A를 활용하고 다른 회사를 자유롭게 인수하십시오. Andreessen은 IBM, Microsoft, Cisco와 같은 회사들이 M&A를 통해 성장한 패턴에 대해 논의합니다. 1995년부터 2000년까지 Cisco는 79개의 회사를 인수하였고, 이것이 크게 그들을 오늘날의 2300억 달러 시가총액 회사로 만들었습니다.
3. 채용에서 편견을 제거하는 좋은 방법은 후보자 점수화입니다. 주관적인 점수 대신, 면접관이 구체적인 척도에 기반하여 점수를 매기게 하십시오. 면접관에게 "채용" 또는 "채용하지 않음"을 권장하는 대신, 그들에게 회사의 기준을 충족하는지 평가하도록 요청하십시오.
4. 모든 것을 잘할 수는 없지만, 잘 채용한다면 그럴 필요가 없습니다. CEO들은 모든 것을 스스로 해내려는 압박을 받지 말고, 그들보다 더 뛰어난 사람들을 찾아 위임해야 합니다. Box의 CEO인 Aaron Levie는 이런 종류의 고성장 회사를 구축하는 데 경험이 없었기 때문에, 그는 Intuit의 Dan Levin을 COO로 고용하여 많은 수의 직원을 관리할 수 있는 조직을 구축하는 데 도움을 청했습니다. CEO가 위임할 때, 그들은 휠에서 손을 떼어야 합니다. 만약 그들이 "위임"하였지만 직원들이 하는 일에 대해 계속 걱정하며 관여하고 있다면, 그들은 아직 통제권을 포기하지 않았거나, 그들의 팀이 위임된 작업을 수행할 수 없는 상황입니다.
5. 채용 과정에서는 후보자 전환을 면접, 후속 조치 및 채용에 소요되는 시간과 후보자가 직장을 수락할 가능성에 대해 측정하여 생각하십시오. 면접을 보는 데 시간이 오래 걸릴수록 그들이 직위를 수락할 가능성이 줄어듭니다.
6. 신입사원 교육에 소홀히 하지 마십시오. 너무 많은 CEO들이 채용에 많은 시간과 자원을 투자하면서(그래야만 하지만) 좋은 신입사원 교육 프로그램을 구축하는 것을 잊어버립니다. 이것은 단지 낭비일 뿐입니다. 환영 편지와 그들이 필요로 하고 알아야 할 것들이 담긴 신입사원 교육 패키지를 보내십시오. 그들을 친구와 짝을 이루게 하고 목표를 설정하고, 그들이 자신의 역할에 대한 실제 소유권을 가지도록 하십시오.
7. 회사 재편 시, 이 7단계 변화 관리 프레임워크를 따르십시오: 1) 재편하는 이유를 결정하십시오. 2) 가장 실용적인 구조를 결정하십시오. 3) 리더들로부터의 동의를 얻으십시오. 4) 신속하게 움직이십시오. 5) 리더십이 그것을 이해하고 발표하기 전에 설명할 수 있는지 확인하십시오. 6) 모호성을 제거하십시오. 7) 직접적이고, 명확하게, 그리고 동정심을 가지고 소통하십시오.
8. 회사가 제품/시장 적합성을 찾게 되면, 이사회로부터 필요한 네트워크, 기술, 조언이 바뀔 것입니다. 회사가 IPO에 접근하면 독립적인 이사, 운영자, 전문 이사회 멤버가 더 필요하게 됩니다.독립적인 이사회 멤버를 변경해야 하는 경우, 이는 A) 이사회 투표, B) 주식 투표, 또는 C) 상호 합의를 통해 이루어질 수 있습니다. VC 이사회 멤버를 제거하는 것은 더 어렵고, A) 이사회의 전체 구성 변경, B) 매입, 또는 C) VC 회사의 동의가 필요합니다.
9. LinkedIn CEO인 Reid Hoffman에 따르면, CEO를 교체해야 할지라도 창업자의 마인드셋을 가진 사람이 필요합니다. CEO는 특정 스킬셋을 위해 고용되지만, 결국에는 그들이 올바른 시각을 가지지 않으면 그저 자산 관리자일 뿐입니다.
10. 자신을 위한 가이드를 작성하세요. Stripe의 COO인 Claire Hughes Johnson은 그 회사에 입사할 때 자신을 위한 가이드를 작성했고, 이는 직원들이 그들의 경영진으로부터 무엇을 기대해야 하는지, 그리고 경영진이 그들로부터 무엇을 기대하는지 알려주는 좋은 방법이 될 수 있습니다. 또한 CEO가 직원들이 그들과 함께 일할 때 알아야 할 관행을 즉시 시작하는 데 도움이 될 수 있습니다.
11. 5억 달러에서 10억 달러의 평가는 창업자와 직원들이 주식을 팔거나 판매를 고려하는 시점이 될 수 있습니다. 이는 세 가지 이유 때문입니다: 1) 이 지점에 도달하기까지 몇 년이 걸렸을 가능성이 있고, 생활 사건으로 인해 사람들이 더 많은 유동성이 필요할 수 있습니다. 2) 이 시점에서 그들의 순자산 대부분이 회사 주식에 묶여 있을 수 있고, 다양화가 매력적이게 됩니다.3) 직원들은 회사가 이전처럼 성장할 것이라는 확신이 덜 할 수 있습니다.
12. 완벽한 적합성보다는 대역폭이 종종 더 중요합니다. 때로는 임원이 몇 가지 일을 완벽하게 하는 것보다 많은 일을 잘하는 것이 더 좋습니다. 그들이 그렇게 할 수 있는 위치에 사람들을 배치하세요. Alex Macgillivray는 Twitter의 법무 담당 임원이었습니다. 일반적으로 GC는 사용자 지원, 신뢰 및 안전, 그리고 기업 개발/M&A를 모두 보고하지 않지만, Alex의 이러한 작업을 처리하는 능력은 그를 Twitter의 가장 가치 있는 임원 중 하나로 만들었습니다.
13. 중기 계획을 세우세요. 너무 단기적으로 계획하면 역효과를 낼 수 있습니다. 고성장 단계에서 회사는 6개월에서 12개월 사이에 빠르게 변화하고 완전히 새로운 회사가 될 수 있습니다. 하지만 너무 멀리 계획하지도 마세요. 회사의 엔지니어링 팀이 10명에서 1년 안에 30명으로 성장한다면, 1,500명의 팀을 관리하는 Salesforce의 SVP를 고용할 필요는 없습니다. 3년 후에 회사가 무엇을 필요로 할지 아무도 모릅니다, 그래서 지금 알고 있는 것에 대해 계획하세요.
14. Stripe의 CEO인 Patrick Collison은 초기 성공에서 잘못된 교훈을 배우기 쉽다고 말합니다. 회사가 고성장 단계에 도달했다면 초기 단계에서 많은 것들을 올바르게 했습니다. 하지만 많은 실수도 했습니다. 과거에 무언가가 작동하거나 역효과를 미치지 않았다고 해서 그것이 해야 할 일이었거나 반복해야 한다는 의미는 아닙니다.
15. CEO로서 회사 이사회와의 상호작용에 주의하십시오. Reid Hoffman은 CEO의 이사회에 대한 상태를 측정하기 위해 다음과 같은 세 단계 프레임워크를 만들었습니다: "녹색 불빛"에서는 CEO가 모든 결정을 내리고 이사회는 단지 자문 역할을 합니다. "노란색 불빛"에서는 해결할 수 있는 문제가 있지만, 좋은 이사회는 오래 머무르지 않습니다. "빨간색 불빛"에서는 곧 새로운 CEO가 될 것입니다.
16. 제품 관리자에는 네 가지 유형이 있으며, 선택하는 유형은 회사의 필요에 따라 달라집니다. 비즈니스 제품 관리자는 고객의 피드백을 제품 변경으로 전환하는 데 탁월합니다. 기술 제품 관리자는 엔지니어링 팀과 대화하고 내부 중심의 작업에 뛰어납니다. 디자인 제품 관리자는 사용자 경험을 혁신할 수 있습니다. 그리고 성장 제품 관리자는 제품 채택에 대한 중요한 레버를 식별하고 조작할 수 있습니다.
17. Paradigm CEO인 Joelle Emerson은 조직이 공정해야 할 뿐만 아니라, 그들에 참여하는 사람들이 공정하다고 인식하는 것이 중요하다고 말합니다. 승진, 강등, 채용 과정이 체계적이고 표준화되어 있어 사람들이 이러한 결정이 임의적이지 않다고 느끼게 하십시오.
18. 좋은 언론 사이클이 나쁜 비즈니스 결정을 보완하거나, 나쁜 언론 사이클이 좋은 결정을 망치는 것이라고 생각하지 마십시오. 언론은 중요하지 않지 않지만, 대부분의 회사들에게는 그들이 집중해야 할 것이 아닙니다.Theranos는 한때 언론의 찬사를 받았지만 지금은 존재하지 않습니다; Facebook은 나쁜 언론의 끝이 없었지만 1조 달러 이상의 가치를 지니고 있습니다.
19. 후기 단계의 투자를 받을 때 Wall Street 투자자들을 조심하십시오. 대부분의 스타트업들이 익숙한 Silicon Valley 투자자들과 달리, Wall Street은 스타트업에 초점을 맞추지 않으며 Sand Hill Road만큼 인내심이 있거나 수용적이지 않을 것입니다.
20. 가능한 한 빨리 상장하십시오. 과거에는 회사들이 너무 오래 기다렸습니다. 2007-2012년 기간 동안, 대부분의 회사들은 가능한 한 오래 상장을 미루었고 이로 인해 그들에게 많은 제한이 생겼습니다. 상장은 회사에 새로운 자본을 제공하고, M&A에 대한 더 나은 화폐를 제공하며, 더 빠르게 성장하게 하고, 확장에 대한 새로운 기회를 제공합니다. 예를 들어, Tesla는 현재 그것의 고가의 주식 없이는 오늘날의 방대한 사업을 자금할 수 없을 것입니다. 이점들은 종종 위험을 상회합니다.

요약

고용

만약 귀하의 회사가 초고속 성장 단계에 있다면, 새로운 고용은 CEO로서 귀하의 시간을 많이 차지할 것입니다. Twitter에서의 그의 시간 동안, Gil은 회사가 단지 90명의 직원에서 2년 반 만에 1,500명으로 성장하는 것을 보았습니다.

만약 귀하의 회사가 초고속 성장 단계에 있다면, 새로운 고용은 CEO로서 귀하의 시간을 많이 차지할 것입니다. Twitter에서의 그의 시간 동안, Gil은 회사가 단지 90명의 직원에서 2년 반 만에 1,500명으로 성장하는 것을 보았습니다.

채용시 모든 후보자가 동일한 과정을 거치는 것이 중요합니다. CEO는 모든 관리자와 면접관에게 동일한 지시를 내렸기 때문에 이것이 사실이라고 믿을 수 있지만, 각각의 사람들은 자신의 관점, 해석, 편견을 가지고 있어 지시를 실행하는 방식을 바꿀 것입니다. 그래서 CEO는 다른 위임 사례보다 더 상세한 수준에서 채용을 표준화해야 합니다.

모든 후보자에게 동일한 질문을 하고, 참조자에게 동일한 질문을 하고, 면접관이 면접에 들어가기 전에 주의를 기울여야 할 영역을 지정하십시오.

편견과 해석을 제거하는 좋은 방법 중 하나는 후보자 점수화 시스템을 도입하는 것입니다. 면접관이 후보자가 질문에 얼마나 잘 대답했는지를 다른 면접관과 다르게 해석하게 하지 마십시오. 대신, 구체적이고 측정 가능한 루브릭에 기반한 각 질문에 대한 점수 시스템이나 만족/불만족 점수 시스템을 만드십시오. "채용" 또는 "채용하지 않음"을 권장하는 대신, 후보자가 회사의 기준을 충족하는지 평가하도록 요청하십시오. 이러한 점들은 다른 면접관 간의 차이를 줄이고 팀에게 각 후보자에 대한 더 정확한 그림을 제공하는 데 도움이 될 것입니다.

새로운 후보자가 채용되면 끝난 것이라고 생각하지 마십시오.

"많은 회사들이 최고의 인재를 모집하기 위한 파이프라인을 수개월 동안 구축하는 실수를 범하지만, 그들이 성공할 수 있도록 실제로 온보딩에 많은 시간을 투자하지 않습니다."

온보딩 모범 사례

• 환영 편지 보내기: 새로운 직원에게 그들의 관련 팀을 참조하여 편지를 보냅니다. 그 안에 그들의 역할, 보고 대상, 그리고 목표를 설명합니다. 그들이 공유하고 싶은 흥미로운 사실을 물어봅니다.
• 환영 패키지 만들기: 이것은 노트북이나 이메일 주소와 같은 실용적인 항목을 포함할 수 있지만, 당신이 모방하고자 하는 관리 스타일을 표현하는 책이나 회사 상품 등도 포함해야 합니다. 개인적인 감촉이 좋습니다. 예를 들어, 서명이나 손으로 쓴 메모, 또는 그들이 신생아를 가지고 있다면 회사 원시를 포함시키는 것입니다.
• 버디 시스템 사용하기: 회사에 독특한 프로세스, 전문 용어, 도구, 구조가 있을 것입니다. 새로운 직원을 더 경험 많은 사람과 짝을 이루게 하여 이 모든 것을 배우고 더 빨리 효율적으로 작업할 수 있도록 합니다.
• 그들이 실제로 자신의 작업에 대한 소유권을 가지도록 하세요: 그들에게 자신만의 프로젝트를 주거나 그들이 자신의 것으로 만들 수 있는 프로젝트를 전환해 보세요. 그들은 그럴 경우 더 연결되어 있고 자신의 작업에 대해 더 자랑스러워할 것입니다.
• 목표 설정: 30일, 60일, 90일 목표를 설정하면 새로운 직원들에게 방향성을 제공합니다. 하지만 이러한 목표를 점검하고 업데이트하지 않으면 매우 빠르게 무용지물이 될 수 있습니다.

변화

회사의 성장 단계에서는 6-12개월마다 사실상 새로운 회사가 생깁니다. 구글처럼 3년 반 만에 직원 수가 1,500명에서 15,000명으로 늘어난 경우처럼요.

만약 CEO가 이러한 변화에 적응하지 못한다면, 이사회는 곧 그들이 더 이상 회사를 이끌 최적의 사람이 아니라는 것을 깨닫게 될 수 있습니다. CEO는 어떤 것을 주의해야 할까요? 어떻게 하면 그런 상황이 시작되고 있는지 알 수 있을까요?

리드 호프만은 이사회가 CEO와 어떻게 상호작용해야 하는지에 대해 이야기하고, 이사회가 CEO와 상호작용하는 방법에 대한 세 가지 단계를 제시합니다.

녹색 신호: "당신이 CEO입니다, 결정을 내리세요, 우리는 조언자입니다." 이것이 바로 CEO로서 원하는 위치입니다. 이사회는 회사를 운영하기 위해 존재하는 것이 아니며, CEO가 잘하고 있다면 그들은 그렇게 하지 않을 것입니다. 만약 CEO가 이사회의 조언만으로 회사의 관리를 처리하고 이사회가 그들이 그렇게 할 수 있다고 믿는다면, 모두가 녹색 신호 상태에 있습니다.

노란색 신호: "CEO에 대해 의문이 있습니다. 우리는 녹색 신호 상태에 있어야 할까요?" 만약 당신이 노란색 신호 상태에 있다면, 어떤 문제가 있거나 이사회가 어떤 질문을 가지고 있는 상황입니다.이것은 괜찮지만, 중요한 점은 이것이 일시적인 상태여야 한다는 것입니다. 절대로 노란 불빛이 오랫동안 표준 상태가 되게 두지 마십시오. 문제를 해결하여 녹색 불빛으로 전환하거나, 노란 불빛은 빨간 불빛이 되어야 합니다.

빨간 불빛: "CEO는 더 이상 CEO가 아닐 것입니다." 이사회가 회사의 관리를 담당하고 있다면, 그것은 보통 CEO가 업무를 제대로 수행하지 못하고 있다는 것을 의미합니다. 이사회에 경험이 많고 이사회의 역할이 무엇인지 알고 있는 사람들이 있다면, CEO가 그것을 알지 못하더라도 새로운 CEO를 찾고 있을 것입니다.

"어려운 부분은 대부분의 사람들이 회사가 무엇을 해야 하는지 파악하는 첫 번째 부분만 하고 싶어하는 것입니다. 실제로, 시간적으로 보면, 이 일은 5%이고, 95%는 그것이 실현되도록 하는 것입니다. 그리고 많은 CEO들이 불편해하는 것은, 그것을 실현시키는 방법이 무척 반복적이라는 것입니다. 직원이나 언론, 고객과의 대화가 계속 반복됩니다. 당신은 끊임없이 말해야 합니다, "우리가 하는 일, 그 이유, 그리고 우리가 어떻게 그것을 할 것인지." 그리고 그 부분 - 회사의 비전과 목표를 전파하고 전도하는 것 - 은 시간적으로 일의 가장 큰 부분입니다." — Sam Altman, Y Combinator

결국, 당신은 많은 사람들을 고용하여 거의 새로운 직원들로 구성된 직원들을 가질 것입니다. 회사는 새로운 절차와 운영 원칙을 가지게 될 것입니다. 새로운 제품과 새로운 시장을 가지게 될 것입니다.회사에는 완전히 새로운 부서들이 생길 것입니다. 리더들은 자신들이 3년, 5년, 10년 후에 회사가 어디에 있을지 예측할 수 없으므로 그것을 계획할 수 없다는 것을 기억해야 합니다. 이 단계에서는 중기적으로 모든 것을 계획하십시오. 다음 12-18개월 동안 회사의 필요를 충족시킬 사람들을 고용하고, 다음 12-18개월 동안의 조직 구조를 구축하고, 다음 12-18개월 동안의 이사회를 구성하십시오.

결국, 이것은 당신이 회사를 재구성해야 한다는 것을 의미합니다. 아마도 한 번 이상입니다. 길은 우리에게 이것을 어떻게 해야 하는지 안내합니다:

1. 회사가 새로운 조직 구조를 필요로 하는 이유를 결정하십시오
2. 가장 실용적인 조직 구조를 결정하십시오
3. 구현하기 전에 올바른 사람들로부터 동의를 얻으십시오
4. 재구성을 24시간 내에 발표하고 완전히 실행하십시오. 모든 사람들이 빠르게 움직여야 합니다. 그렇지 않으면 사람들에게 재조직에 대한 저항을 할 시간을 주고, 소문과 패닉이 퍼질 시간을 줍니다. 재조직을 발표하고 실행하는 사이에 많은 시간이 있다면, 그것은 비생산적인 시간이 될 것입니다.
5. 리더십에 대해 모두에게 간략하게 설명하고, 발표하기 전에 그것에 대한 질문에 대답할 준비가 되어 있는지 확인하십시오.
6. 모호성을 제거하고, 리더십이 모두가 어디로 가는지 100% 알고 있고, 모든 사람들이 자신들이 어디로 가는지 100% 알고 있는지 확인하십시오.
7. 직접적이고, 명확하게, 그리고 동정심을 가지고 소통하십시오.사람들의 우려를 들어보되, 되돌리기를 최소화하십시오. 이것은 이유가 있어서 수행되는 것이며, 되돌리기는 그것을 약화시키기 시작할 수 있습니다.

우수한 직원을 유지하는 가장 좋은 방법은 그들이 배울 수 있는 사람을 제공하는 것입니다. 이것은 그들이 고용된 회사에서 8개월 후의 회사로 적응하는 데 도움이 될 것입니다. 하지만 이러한 변화를 반드시 소통해야 합니다. 사람들은 성장을 보지 못하면 그것과 함께 성장할 수 없으므로, CEO는 자신들 아래의 모든 사람이 회사가 어떻게 그리고 왜 변하고 있는지 이해하고, 그들이 새로운 회사에 가장 잘 어울릴 방법을 찾는 데 도움을 주어야 합니다.

"문화에 관해서는, 회사들이 가장 큰 실수를 하는 것은 그것에 대해 너무 소중하게 생각하고, 너무 사과하는 것, 그리고 그것을 동적이고 변화하는 것으로 취급하지 않는 것이라고 생각합니다." — Patrick Collison, Stripe

추정 문제

면접관들은 수치적으로 정확한 답보다 문제 해결 접근법에 더 관심이 있습니다. 이 8단계 과정을 사용하여 추정 문제에 답하십시오.

1. 질문 명확화 — 질문을 면접관에게 다시 말하고 모호해 보이는 어떤 세부 사항에 대해 물어보십시오.
2. 질문을 해결하기 위해 필요한 지식 식별 — 어떤 데이터를 가지고 있고 어떤 것이 계산되어야 하는지 찾아봅니다. 경우에 따라 중요한 사실에 대해 면접관에게 물어볼 수 있습니다.
3. 방정식 만들기 — 문제를 해결하기 위한 방정식을 만드세요. 한 가지 접근법을 선택하기 전에 여러 가능한 방정식을 브레인스토밍하고 가장 좋은 공격 계획을 선택하세요. 인터뷰어에게 당신의 접근법을 전달하여 당신의 사고 과정을 보여주세요.
4. 경계 사례에 대해 생각해보기 — 가능한 경계 사례와 접근법에서의 문제에 대해 생각해보세요. 당신이 세부적으로 주의를 기울이고 당신의 접근법의 단점을 논의하는 데 두려워하지 않음을 보여주기 위해 인터뷰어에게 도전을 열린 마음으로 보여주세요.
5. 분해하기 — 부 방정식의 구성을 통해 방정식의 각 구성 요소를 계산하세요.
6. 가정을 밝히기 — 경험과 직관에 의존하여 주요 변수에 대한 합리적인 추정을 만드세요. 가정을 명확하게 밝히세요. 반올림 수를 선택하세요.
7. 계산하기 — 수학을 하세요. 추정 문제는 대략적인 답만 필요하다는 것을 기억하세요.
8. 정상성 검사 — 인터뷰어에게 답을 공유하기 전에, 당신의 답이 일반적으로 알려진 사실에 따라 합리적인지 다시 확인하세요.

케이스 질문

PM 인터뷰 케이스 질문은 컨설턴트 케이스 질문과 위험하게 유사하기 때문에 당신을 잘못된 방향으로 이끌 수 있습니다.컨설턴트들이 데이터를 기반으로 조직 규모의 문제를 해결하도록 요구하는 케이스 인터뷰와 달리, 인터뷰어들은 PM 후보자들이 자신의 제품 본능에 의존하여 제품 문제를 해결할 것으로 기대합니다. PM 후보자들은 자세한 데이터가 없는 상황에서도 사업에 대한 타당한 결정을 내려야 합니다. 4P, SWOT 분석 및 포터의 다섯 가지 힘과 같은 관리 프레임워크를 사용하여 답변을 구조화하십시오.

""제품 관리를 배우는 가장 좋은 방법은 경험 많은 PM들을 관찰하고 그들과 상호 작용하는 것입니다. 사용자들이 좋아하는 제품을 찾아내고 그 뒤에 있는 PM들과 연락할 방법을 찾아보세요. 그들과 대화하여 그들이 결정을 내리는 데 사용하는 프로세스와 프레임워크를 이해하십시오. 제품 관리에 대해 더 많이 배울 수 있는 능력 외에도, 견고한 네트워크는 많은 PM 기회를 열 수 있습니다.""

합병 및 인수

M&A는 길의 추정에 따르면, 초고속 성장 단계에 있는 기업들에게는 무시당하는 도구입니다. 대부분의 초고속 성장 단계의 기업들은 실제로 다른 회사를 인수하는 데 강한 위치에 있습니다. 이 도구는 회사가 그렇지 않으면 얻을 수 없는 인재에 접근할 수 있게 해주며, 경쟁자를 제거하거나 경쟁자가 시장에 진입하는 것을 방지하고, 자체 제품을 개선하며, 개발을 몇 달이나 몇 년이나 앞당길 수 있습니다. 오늘날 우리가 회사의 전략에 필수적인 제품으로 생각하는 많은 제품들은 실제로 M&A를 통해 얻어진 것입니다.예를 들어, Google은 Android, Google Maps (ZipDash에서 구입) 및 Gmail (Reqwireless에서 구입)을 이런 방식으로 인수하였습니다.

회사가 이 도구를 사용하는 세 가지 주요 방법이 있습니다:

• 인력 채용을 위한 M&A - 이러한 M&A는 팀 M&A 또는 acqui-hires라고도 하며, 다른 회사가 보유한 인력을 얻기 위해 이루어집니다. 회사가 기계 학습 제품을 개발하려고 하고 실패한 스타트업이 뛰어난 기계 학습 및 AI 엔지니어를 보유하고 있다면, 그 회사는 그 엔지니어들을 팀에 추가하기 위해 스타트업을 사들일 수 있습니다. 그들의 제품은 유지될 수 있지만, 주요한 목표는 아닙니다.
• 제품 M&A - 이들은 IP의 일부를 위해 이루어집니다. 위의 Google의 세 가지 M&A가 좋은 예입니다. 회사가 이메일 애플리케이션을 구축하려고 한다면, 그것을 스스로 할 수 있지만, 대부분의 경우 다른 사람이 이미 한 작업을 사용하는 것이 훨씬 쉽고, 빠르고, 저렴할 것입니다.
• 전략적 M&A - 이들은 보통 경쟁에 관한 것입니다. Facebook이 Instagram을 인수하는 것과 같이 경쟁자를 제거하거나, Big Scary Company X가 시장에 진입하는 것을 막기 위해 현재 인수되고 있는 같은 회사를 인수하는 것일 수 있습니다.

당신의 팀이 내부 개발을 선호하면서 이러한 통합에 반대할 수 있지만, 대개 전략적 M&A를 통해 많은 시간, 에너지, 돈, 그리고 번거로움을 절약하게 될 것입니다.

M&A를 고려하면서 M&A 로드맵을 만드세요. 자신에게 물어보세요:

무엇이 필요한가요? 사람들, 새로운 엔지니어, 또는 코더가 필요한가요? Facebook의 drop.io 인수는 대부분 Sam Lessin을 얻기 위한 것이었습니다. 이미 가지고 있는 제품으로 변형할 수 있는 도구가 필요한가요? 예를 들어 Twitter의 Summarize 인수와 이후 Twitter Search로의 변형. 아니면 Google의 Android 인수처럼 새로운 제품이 전혀 필요한가요? 또는 경쟁자를 게임에서 제외시키는 것이 필요할 수도 있습니다 - 비록 이런 행위가 현재는 반경쟁적으로 조사되고 있지만.

누가 당신이 필요로 하는 것을 가지고 있나요? 당신이 필요로 하는 것과 비슷한 것을 가진 회사를 파악하세요. 둘 이상일 수도 있습니다. 그렇다면, 누구의 제품이 가장 좋고, 당신이 스스로 만들 수 없는 것을 누가 가지고 있는지, 그리고 누가 판매에 가장 열려 있는지 파악하세요.

어떤 유형의 M&A를 추구하고 있는가? 제품? 인력 확보? 전략적인가?

이 회사는 나의 회사와 잘 맞는가? 다음의 일반적인 고려사항을 머리 속에서 검토해 보세요:

• 우리 문화를 망치지 않고 이 크기의 회사를 흡수할 수 있을까?
• 우리의 조직도와 보고 구조는 어떻게 될까?
• 팀의 리더십이 우리 회사에 더 넓은 영향을 미칠까?
• 우리가 어려움을 겪고 있는 영역을 그들이 맡을 수 있을까?

IPOs

Gil은 이 세기의 대부분 기간 동안 회사들이 공개를 너무 오래 기다렸다고 믿습니다. 2000년대와 2010년대 초반에 많은 회사들이 가능한 한 오래 기다렸습니다. Gil은 이것이 실수라고 생각하며 CEO들은 가능한 한 빨리 공개를 시도해야 한다고 주장합니다. 그의 의견에 따르면, 장점이 단점을 크게 압도합니다 - 그러나 어떻게 하면 회사에 적합한 시기인지 알 수 있을까요?

장점

1. 직원 유지, 채용, 전환: IPO 이후에는 종종 전환과 새로운 직원 유지가 증가합니다. 새로운 직원들은 새로운, 더 유동적인 주식을 더 높게 평가하고 회사에서 더 많은 미래를 가질 수 있다고 믿을 것입니다. 오랫동안 있는 직원들은 주식을 더 쉽게 팔 수 있으므로 이제 떠날 수 있지만, 많은 사람들이 어차피 떠났을 것입니다.
2. 합병 및 인수: 이제 회사를 사려면 주식이 실제로 얼마나 가치 있는 통화인지에 대해 논의하고 토론할 필요가 없습니다.
3. 회사를 위한 새로운 자본 출처: 공개 시장은 회사에게 훨씬 더 많은 자금을 제공합니다. 예를 들어, 테슬라는 주식이 공개 시장에서 그렇게 평가받지 않았다면 현재 가지고 있는 현금을 가질 수 없었을 것입니다. 특히 자본 시장이 타이트할 때, 이는 다른 곳에서 사용할 수 없는 자금을 제공할 수 있습니다.
4. 대규모로 파트너십을 맺거나 판매할 수 있는 능력: 공개 회사는 파트너십, 판매, 그리고 다른 비즈니스 활동에 대해 더 심각하게 받아들여집니다.
5. 재정 및 사업 규율: 공개 시장의 압력은 회사가 자신의 재정 상태를 더 심각하게 받아들이도록 강요할 수 있습니다. 페이스북의 경우, 주가가 처음으로 크게 떨어진 후에 주커버그가 팀에게 이를 더 심각하게 개발하도록 지시할 때까지 수익 창출은 주요한 우려사항이 아니었습니다.

단점

1. 더 크고 복잡한 이사회: 회사가 공개되면 이사회 수준에서 위원회를 구성해야 합니다. 이로 인해 이사회가 더 크고 복잡해지며, 이는 관리가 더 어려워질 것입니다.
2. 재정 및 기타 통제: 회사는 더 많은 규정과 재정 통제를 준수해야 합니다. 이 중 일부는 전반적으로 비즈니스에 좋을 것이지만, 더 많은 것은 그저 비즈니스를 느리게 할 것입니다.
3. 직원 구성의 변화: 회사가 발전함에 따라, 새로운 직원들은 초기 직원들보다 위험을 회피하는 경향이 있습니다. 그들이 더 위험을 감수할 수 있는 사람들이었다면, 그들은 더 일찍 합류했을 것입니다.

이카루스의 딜레마

마지막으로, 길은 모든 것이 상승세에 있고 좋은 시기가 끝나지 않을 것처럼 보일 때 피해야 할 상위 3가지 시나리오를 공유합니다.

1. 낭비하지 마세요 - 자금 조달의 정점에서 Dropbox는 사무실에 거대한 크롬 판다를 사왔습니다. 그러나 시간이 지나면서 판다는 낭비적인 지출의 상징이 되었습니다. 회사가 Juicero 기계에 VC 돈을 쓰려고 한다면, 아마도 너무 가까이서 태양에 다가갔을 것입니다.
2. 너무 빨리 확장하려고 하지 마세요 - Uber는 중국 파트너 DiDi에 투자하여 중국 시장의 20%를 장악할 수 있었지만, 다른 기술 거인들은 대부분 중국의 규칙을 준수하지 못해 중국에서 영업을 차단하고 배제당했습니다. 원하는 국가의 규칙을 고려하지 않고 너무 빨리 확장하려고 하면, 너무 가까이서 태양에 다가갔을 것입니다.
3. 가짜 캐주얼 - 길은 한때 Sequoia VC 회사가 후원하는 스타트업에서 120명의 팀에서 일했습니다. 그가 합류한 지 3개월 후, 회사는 150명의 팀원으로 확장했습니다. 감원 라운드 후, 회사는 당구대가 직원들의 사기를 돕는 데 도움이 될 것이라고 생각했습니다.그러나 그 후 9개월 동안, 회사는 팀이 12명으로 줄어들 때까지 4차례의 추가 감원을 실시했습니다. 당구대는 "회사의 낭비"의 상징이 되었고, 길이 당구를 치는 사람을 보면 다음 감원 라운드에서 그들의 직업을 잃게 되었습니다.

성장의 정점에서 직장의 혜택으로 사기를 북돋우려는 것이 좋은 생각처럼 보일 수 있지만 — 태양에 머리를 박지 않도록 중요한 곳에 돈을 쓰는 것이 더 좋습니다.