اعلی نمو کی ہینڈ بک

خلاصہ

آپ نے ایک اچھی مصنوعات کا پتہ لگایا ہے جس کا مارکیٹ فٹ مضبوط ہے، تو آپ کیسے ایک ابتدائی مرحلے کی سٹارٹ اپ سے ایس اینڈ پی پر فہرست بنا سکتے ہیں؟ مصنف الاد گل، کولر گینومکس کے کو فاؤنڈر اور ٹویٹر میں وائس پریزیڈنٹ، اعلی نمو کی ہینڈ بک میں ان بنیادی فریم ورکس کو بیان کرتے ہیں جو ہائی گروتھ کمپنیوں کے سی ای او کو سمجھنے کی ضرورت ہوتی ہے۔

وہ بھرتی کی بہترین عملداریوں کے لئے ایک جامع گائیڈ فراہم کرتے ہیں، لنکڈ ان کے کو فاؤنڈر ریڈ ہوفمین سے سی ای او کے تبدیلی کے تین مراحل کا انتظام، میجر انویسٹر مارک اینڈریسن سے ایم اینڈ اے کامیابی کے لئے روڈ میپ، اور آئی پی اوز کے فوائد و نقصانات کا تشخیص کرنے کے لئے آٹھ قدمی فریم ورک۔ ہائپر گروتھ کے ہر مرحلے کے لئے مخصوص اور عملی مشورے کے ساتھ، یہ گائیڈ فاؤنڈرز اور ان کی کمپنیوں کو چاند تک پہنچانے کے لئے مخصوص ہے۔

ٹاپ 20 بصیرتیں

1. مارک اینڈریسن کا ہائی گروتھ فریم ورک مندرجہ ذیل ہے: قدم 1. مصنوعات-مارکیٹ فٹ پر ہائپر فوکس. قدم 2. عظیم مصنوعات نقل کرنے والوں کو لبھاتے ہیں. قدم 3. اپنی مصنوعات کو نوازش کریں تاکہ آپ مقابلے میں کٹ نہ جائیں یا آپ خود کو کاروبار سے باہر چلا جائیں گے جو نویدانوں کو کرتے ہیں، جیسے بلاک بسٹر اور نیٹ فلکس۔
2. ایم اینڈ اے ایک طاقتور اور زیر تشہیر اوزار ہے، حتی کہ ہائپر گروتھ فیز میں چھوٹے پیمانے کی سٹارٹ اپس کے لئے بھی۔ مثال کے طور پر، گوگل میپس، اینڈرائڈ، اور جی میل سب گوگل نے نسبتاً جلدی کی تحصیلات تھیں۔M&A آپ کے تنظیم میں نئی صلاحیتوں اور قابلیتوں کو لاتا ہے، مقابلہ ختم کرتا ہے، اور آپ کو وقت اور پیسے بچاتا ہے۔ M&As کا استعمال کریں اور دوسری کمپنیوں کو خریدیں۔ Andreessen نے IBM, Microsoft, اور Cisco جیسی کمپنیوں کے پیٹرن کا ذکر کیا ہے جو M&A کے پیچھے بڑھی۔ 1995 اور 2000 کے درمیان Cisco نے سترہ کمپنیوں کو خریدا اور یہی انہیں آج کی $230 بلین مارکیٹ کیپ کمپنی بنا دیا ہے۔
3. ملازمت میں تعصب کو ختم کرنے کا ایک بہترین طریقہ امیدوار کی سکورنگ ہے۔ ذاتی سکور کی بجائے، انٹرویورر کو معیاری روبرک کی بنیاد پر سکور دینے دیں۔ انٹرویورز سے "ہائر" یا "ہائر نہ کریں" کی سفارش کی بجائے، ان سے یہ تشخیص کرنے کی درخواست کریں کہ کوئی شخص کمپنی کے معیارات کو پورا کرتا ہے یا نہیں۔
4. آپ ہر چیز میں اچھے نہیں ہو سکتے، لیکن اگر آپ اچھی طرح سے ہائر کرتے ہیں تو آپ کو ہونے کی ضرورت نہیں ہے۔ CEOs کو خود کو ہر چیز کرنے کے لئے دباؤ میں نہیں ڈالنا چاہئے، بلکہ انہیں ایسے لوگوں کو تلاش کرنا چاہئے جو ان سے بہتر ہوں اور ٹاسکوں کو ٹرانسفر کریں۔ Box کے CEO Aaron Levie کے پاس ان قسم کی تیزی سے بڑھنے والی کمپنیوں کو تعمیر کرنے کا تجربہ نہیں تھا، لہٰذا انہوں نے Intuit سے Dan Levin کو COO کے طور پر ہائر کیا تاکہ وہ ایک ایسی تنظیم کو تعمیر کر سکیں جو بڑی تعداد میں ملازمین کو منظم کر سکے۔ جب کسی CEO نے ٹاسکوں کو ٹرانسفر کیا، تو انہیں چاکو ہٹانا چاہئے۔ اگر وہ "ٹاسکوں کو ٹرانسفر" کرتے ہیں لیکن خود کو ملازمین کے کام کے بارے میں فکرمند پاتے ہیں، تو یا تو انہوں نے قابو چھوڑنے سے انکار کیا ہے یا ان کی ٹیم ٹرانسفر کردہ کام کو انجام دینے میں قابل نہیں ہے۔
5. بھرتی کے عمل کے دوران، ممکنہ امیدواروں کی تبدیلی کو وقت کی صرف کردہ مقابلہ میں سوچیں جو امیدواروں کو ملازمت قبول کرنے کی صورتحال کے لئے ہوتی ہے۔ انٹرویو، فالو اپ اور انہیں ملازمت دینے میں جتنا زیادہ وقت لگتا ہے، وہ ملازمت قبول کرنے کے لئے اتنے ہی کم ممکن ہوتے ہیں۔
6. آن بورڈنگ پر کم نہ کریں۔ بہت سے سی ای او بھرتی میں بہت سارا وقت اور وسائل لگاتے ہیں (جیسا کہ انہیں چاہیے) لیکن اچھے آن بورڈنگ پروگرام بنانے کو بھول جاتے ہیں۔ یہ صرف ضائع کرتا ہے۔ ایک خوش آمدید خط اور آن بورڈنگ پیکیج بھیجیں جس میں انہیں کیا چاہیے ہوگا اور کیا جاننے کی ضرورت ہوگی۔ انہیں ایک دوست کے ساتھ جوڑیں، مقاصد مقرر کریں، اور یقینی بنائیں کہ ان کے کردار پر اصل ملکیت ہو۔
7. ایک کمپنی کے دوبارہ تشکیل دینے کے دوران، تبدیلی کی تدبیر کے لئے یہ سات قدمی فریم ورک پیروی کریں: 1) فیصلہ کریں کہ دوبارہ تشکیل دینے کیوں ہے۔ 2) یہ تعین کریں کہ کون سا ڈھانچہ سب سے زیادہ عملی ہے۔ 3) رہنماؤں سے خریداری حاصل کریں۔ 4) تیزی سے حرکت کریں۔ 5) یقینی بنائیں کہ قیادت اسے سمجھتی ہے اور اسے وضاحت سے بیان کر سکتی ہے جب آپ اسے اعلان کریں۔ 6) ابہام کو ہٹا دیں۔ 7) براہ راست، واضح طور پر، اور ہمدردانہ طور پر بات چیت کریں۔
8. جب ایک کمپنی کو مصنوعات / بازار کی فٹ کی تلاش ہو جاتی ہے، تو بورڈ سے ضرورت ہونے والے نیٹ ورک، مہارتوں، اور مشورے تبدیل ہو جاتے ہیں۔ جب ایک کمپنی آئی پی او کی طرف بڑھتی ہے تو اسے زیادہ آزاد ڈائریکٹرز، آپریٹرز، اور مخصوص بورڈ ممبروں کی ضرورت ہوتی ہے۔اگر ضرورت ہو تو آزاد بورڈ کے رکن کو تبدیل کیا جا سکتا ہے A) بورڈ کے ووٹ کے ذریعے، B) اسٹاک کے ووٹ کے ذریعے، یا C) باہمی معاہدے کے ذریعے۔ VC بورڈ کے رکن کو ہٹانا مشکل ہوتا ہے اور اس کے لئے ضرورت ہوتی ہے A) بورڈ کی کل تشکیل میں تبدیلی، B) خریداری، یا C) VC فرم کی رضامندی۔
9. LinkedIn کے CEO Reid Hoffman کے مطابق، اگر آپ کو اپنے CEO کو تبدیل کرنے کی ضرورت ہو تو بھی آپ کو ایک بانی کے منظر نامے کے ساتھ کسی کی ضرورت ہوتی ہے۔ ایک CEO کو ایک مہارت سیٹ کے لئے ملازمت دی جاتی ہے، لیکن آخر کار، اگر ان کا منظر نامہ درست نہ ہو تو وہ صرف ایک اثاثے کے منتظم ہیں۔
10. خود کے لئے ایک گائیڈ لکھیں۔ Claire Hughes Johnson - Stripe کی COO - نے اس کمپنی میں شروعات کے وقت خود کے لئے ایک گائیڈ لکھا تھا اور یہ ایک عظیم طریقہ ہو سکتا ہے لوگوں کو یہ بتانے کے لئے کہ انہیں اپنے ایگزیکٹوز سے کیا امید ہے اور ایگزیکٹوز کو ان سے کیا امید ہے۔ یہ CEO کو ملازمین کو ان کے ساتھ کام کرتے وقت جاننے کے لئے چاہیے کہ وہ کوئی کارکردگی نہیں کھوتے ہیں۔
11. $500 ملین سے $1 بلین کی قدرت کا اندازہ لگانے کا وقت ہوتا ہے جب بانی اور ملازمین اسٹاک کی فروخت یا کچھ اسٹاک کی فروخت کی غور کرتے ہیں۔ اس کے تین وجوہات ہیں: 1) یہ ممکن ہے کہ اس مقام تک پہنچنے میں کئی سال لگ گئے ہوں اور زندگی کی واقعات کا مطلب ہو سکتا ہے کہ لوگوں کو زیادہ رقم کی ضرورت ہو۔ 2) اس مقام پر، ان کی کل قدرت کا زیادہ حصہ کمپنی کے اسٹاک میں بند ہو سکتا ہے اور تنوع پسندی خوشگوار ہوتی ہے۔3) ملازمین کم توقع ہو سکتے ہیں کہ کمپنی اسی شرح سے بڑھتی رہے گی جیسے پہلے ہو رہی تھی۔
12. بینڈوڈث کا اہمیت زیادہ ہوتا ہے بجائے مکمل فٹ ہونے کے۔ کبھی کبھی یہ بہتر ہوتا ہے کہ ایک ایگزیکٹو زیادہ چیزوں کو اچھی طرح کر سکے بجائے کچھ چیزوں کو مکمل طور پر۔ لوگوں کو ایسی جگہوں میں رکھیں جہاں وہ یہ کر سکیں۔ الیکس میکگلیورے ٹویٹر کے لئے عام مشیر تھے۔ عموماً ایک جی سی کے پاس صارفین کی مدد، اعتماد اور حفاظت، اور کارپوریٹ ڈویلپمنٹ / ایم اینڈ اے کی تمام رپورٹنگ نہیں ہوتی، لیکن الیکس کی ان کاموں کو سنبھالنے کی صلاحیت نے انہیں ٹویٹر کے سب سے قیمتی ایگزیکٹو بنا دیا۔
13. درمیانی مدت کے لئے منصوبہ بنائیں۔ بہت مختصر مدت کے لئے منصوبہ بنانے سے یہ الٹ جا سکتا ہے۔ ایک ہائپر گروتھ مرحلے میں، ایک کمپنی چھ سے بارہ ماہ میں تیزی سے تبدیل ہو سکتی ہے اور ایک نئی کمپنی بن سکتی ہے۔ لیکن بہت دور کے لئے بھی منصوبہ نہ بنائیں۔ اگر ایک کمپنی کی 10 افراد کی انجینئرنگ ٹیم ایک سال میں 30 افراد تک بڑھ جاتی ہے، تو اس کو سیلز فورس سے ایک ایس وی پی کی ضرورت نہیں ہوتی جس کا کام ہوتا ہے 1,500 افراد کی ٹیم کو منظم کرنا۔ کوئی نہیں جانتا کہ کمپنی کو تین سال بعد کیا چاہئے ہوگا، لہذا ابھی جو آپ جانتے ہیں اس کے لئے منصوبہ بنائیں۔
14. پیٹرک کالیسن، سٹرائپ کے سی ای او کہتے ہیں کہ ابتدائی کامیابی سے غلط سبق سیکھنا آسان ہوتا ہے۔ اگر ایک کمپنی ہائپر گروتھ نقطے تک پہنچ گئی ہے تو اس نے ابتدائی مراحل میں بہت سی چیزیں صحیح کی ہوں گی۔ لیکن اس نے بہت سی غلطیاں بھی کی ہوں گی۔ صرف اس لئے کہ کچھ کام یا ماضی میں الٹ جانے سے بچ گیا تھا اس کا مطلب یہ نہیں کہ یہ کیا جانا چاہئے تھا یا کہ اسے دہرایا جانا چاہئے۔
15. CEO کے طور پر آپ کو بورڈ کے ساتھ آپ کی تعامل کی طرف دیکھنا ہوگا۔ ریڈ ہوفمین نے CEO کی بورڈ کے ساتھ حیثیت کو ناپنے کے لئے درج ذیل تین مرحلہ فریم ورک تشکیل دیا: "سبز روشنی" پر، CEO تمام فیصلے کرتا ہے اور بورڈ صرف مشاورتی ہوتا ہے۔ "پیلا روشنی" پر، وہ سوالات ہوتے ہیں جو ٹھیک کیے جا سکتے ہیں، لیکن اچھا بورڈ زیادہ دیر تک نہیں رہے گا۔ "سرخ روشنی" پر جلد ہی ایک نیا CEO ہوگا۔
16. چار قسم کے مصنوعات کے منتظم ہوتے ہیں اور آپ کا انتخاب آپ کی کمپنی کی ضروریات پر منحصر ہوگا۔ کاروباری مصنوعات کے منتظم آپ کو گاہک کی رائے کو مصنوعات میں تبدیلیوں میں تبدیل کرنے میں عظیم ہوتے ہیں۔ ٹیکنیکی مصنوعات کے منتظم انجینئرنگ ٹیم کے ساتھ کام کر سکتے ہیں اور اندرونی کاموں میں مہارت رکھتے ہیں۔ ڈیزائن مصنوعات کے منتظم صارف کے تجربہ کو انقلابی بنا سکتے ہیں۔ اور نمو مصنوعات کے منتظم مصنوعات کی قبولیت کے اہم لیورز کو شناخت اور تدبیر کر سکتے ہیں۔
17. پیراڈائم کے CEO جوئل ایمرسن کہتے ہیں کہ یہ ضروری نہیں ہے کہ تنظیمیں صرف منصفانہ ہوں، بلکہ ان میں شامل لوگوں کو ان کو منصفانہ محسوس کرنا چاہئے۔ یقینی بنائیں کہ فروخت، تنزلی، اور بھرتی کے عمل کو منظم اور معیاری بنایا گیا ہو تاکہ لوگوں کو احساس ہو کہ یہ فیصلے بے ترتیب نہیں ہیں۔
18. یہ سمجھنے کی کوشش نہ کریں کہ اچھا پریس سائیکل برے کاروباری فیصلے کو ٹھیک کر سکتا ہے، یا کہ برا پریس سائیکل اچھے کو خراب کر سکتا ہے۔ پریس کچھ بھی نہیں ہے، لیکن زیادہ تر کمپنیوں کے لئے یہ وہ نہیں ہے جس پر انہیں توجہ دینی چاہئے۔Theranos نے کبھی پریس کو موہ لیا تھا اور اب معدوم ہے؛ Facebook نے کمی پریس کی بری خبروں کا سامنا کیا ہے اور اس کی قدر 1 ٹرلین ڈالر سے زیادہ ہے۔
19. جب آپ کو دیر کے مرحلے کی فنڈنگ ملتی ہے تو Wall Street کے سرمایہ کاروں سے محتاط رہیں۔ Silicon Valley کے سرمایہ کاروں کی برعکس جو زیادہ تر startups کو عادت ہوتی ہے، Wall Street startups پر ہائپر فوکس نہیں ہوتا اور Sand Hill Road کی طرح صبر یا مہربانی نہیں کرے گا۔
20. جتنا جلدی ہو سکے عوامی بنیں۔ ماضی میں، کمپنیوں نے بہت دیر کی۔ 2007-2012 کے دوران، زیادہ تر کمپنیوں نے عوامی ہونے تک انتظار کیا اور یہ انہیں واقعی محدود کرتا رہا۔ عوامی ہونے سے ایک کمپنی کو نئے سرمایہ، M&A کے لئے بہتر کرنسی، اسے تیزی سے بڑھنے دے گا، اور توسیع کے لئے نئے مواقع ملیں گے۔ مثال کے طور پر، Tesla آج کے دن اپنے بہت قیمتی اسٹاک کے بغیر بڑے پیمانے پر مہمات کو فنڈ نہیں کر سکتی۔ فوائد اکثر خطرات سے زیادہ ہوتے ہیں۔

خلاصہ

ملازمت

اگر آپ کی کمپنی hyper-growth phase میں ہے تو نئے ملازمین آپ کے بطور CEO کا بہت وقت لیں گے۔ Twitter میں اپنے وقت کے دوران، Gil نے کمپنی کو صرف 90 ملازمین سے 1,500 تک بڑھتے ہوئے دیکھا۔

اگر آپ کی کمپنی hyper-growth phase میں ہے تو نئے ملازمین آپ کے بطور CEO کا بہت وقت لیں گے۔ Twitter میں اپنے وقت کے دوران، Gil نے کمپنی کو صرف 90 ملازمین سے 1,500 تک بڑھتے ہوئے دیکھا۔

ملازمت دینے کے وقت، یہ یقینی بنانا ضروری ہے کہ ہر امیدوار کو ایک ہی عمل سے گزارا جاتا ہے۔ ایک سی ای او کا خیال ہو سکتا ہے کہ چونکہ انہوں نے اپنے تمام منیجرز اور انٹرویورز کو یکساں ہدایات دی ہیں تو یہ صورتحال ہے، لیکن ان لوگوں میں سے ہر ایک اپنے منظر نامے، تشریحات اور تعصبات لے کر آئے گا جو ان کے ہدایات کو عمل میں لانے کے طریقے کو تبدیل کر دیں گے۔ اسی لئے سی ای او کو اپنی ملازمت کو دیگر وفاداری کی صورتوں سے زیادہ تفصیل کے ساتھ معیاری بنانا چاہئے۔

یقینی بنائیں کہ ہر امیدوار سے وہی سوالات پوچھے جاتے ہیں، یقینی بنائیں کہ حوالے دینے والوں سے بھی وہی سوالات پوچھے جاتے ہیں، اور یقینی بنائیں کہ انٹرویورز کو انٹرویو میں جانے سے پہلے توجہ دینے کے علاقوں کا تعین کیا جاتا ہے۔

تعصب اور تشریح کو ختم کرنے کا ایک عظیم طریقہ یہ ہے کہ امیدواروں کے اسکورنگ کے لئے ایک نظام متعارف کرایا جائے۔ انٹرویور کو یہ تشریح نہ دیں کہ ایک امیدوار نے ایک سوال کا جواب دوسرے انٹرویور سے مختلف طریقے سے کیسے دیا۔ بجائے اس کے، ہر سوال کے لئے ایک پوائنٹ سسٹم یا ایک قابل قبول/ناقابل قبول اسکورنگ سسٹم تشکیل دیں جو محسوس، ناپنے یوگیا روبرو ہو۔ انٹرویورز سے یہ نہ پوچھیں کہ وہ "ہائر" یا "ہائر نہ کریں،" بلکہ ان سے یہ تشخیص کرنے کی درخواست کریں کہ کیا امیدوار کمپنی کے معیارات کو پورا کرتا ہے۔ یہ مختلف انٹرویورز کے درمیان تفاوتوں کو ختم کرنے میں مددگار ہوں گے اور ٹیم کو ہر امیدوار کی زیادہ درست تصویر فراہم کریں گے۔

جب نئے امیدوار ملازمت پا جاتے ہیں، تو یہ سمجھنے کی غلطی نہ کریں کہ آپ کا کام ختم ہو گیا ہے۔

"بہت سی کمپنیوں کی غلطی ہوتی ہے کہ وہ ماہینوں بیتا دیتی ہیں بہترین لوگوں کی بھرتی کے لئے ایک پائپ لائن تیار کرنے میں، لیکن پھر انہیں کامیاب بنانے کے لئے واقعی میں ان کی تربیت پر زیادہ وقت خرچ نہیں کرتی ہیں۔"

تربیت کی بہترین عملداریاں

• خوش آمدید کا خط بھیجیں: نئے ملازمین کو ان کی متعلقہ ٹیموں کے ساتھ ایک خط بھیجیں۔ اس میں ان کا کردار، کس سے رپورٹ کرتے ہیں اور ان کے مقاصد بیان کریں۔ ان سے ایک دلچسپ حقیقت مانگیں جو وہ شیئر کرنے کے لئے تیار ہوں۔
• خوش آمدید کا پیکیج تیار کریں: اس میں عملی اشیاء جیسے لیپ ٹاپ اور ای میل ایڈریس شامل ہو سکتے ہیں لیکن اس میں آپ کی امید کی انتظامی اسلوب کو ظاہر کرنے والی کتاب یا کمپنی کا سامان بھی شامل ہونا چاہئے۔ شخصی چھونے اچھے ہوتے ہیں۔ مثلاً، ایک دستخط یا ہاتھ سے لکھا گیا نوٹ یا اگر وہ نئے پیدا ہوئے بچے کے والدین ہیں تو کمپنی کا ونزی۔
• ایک یاری نظام استعمال کریں: کچھ عملیات، زرگوں، اوزار، اور ڈھانچے ہوں گے جو کمپنی کے لئے خاص ہوں گے۔ نئے ملازمین کو زیادہ تجربہ کرنے والے کسی سے جوڑیں تاکہ وہ ان سب کو سیکھ سکیں اور تیزی سے زیادہ مؤثر بن سکیں۔
• یقینی بنائیں کہ ان کے پاس اپنے کام پر اصل ملکیت ہے: کوشش کریں کہ انہیں اپنے پروجیکٹس دیں یا ان پروجیکٹس کو ان کے حوالے کریں جو وہ اپنا بنا سکتے ہیں۔ اس طرح وہ اپنے کام سے زیادہ منسلک اور فخر محسوس کریں گے۔
• مقاصد مقرر کریں: 30، 60، اور 90 دنوں کے مقاصد مقرر کرنے سے نئے ملازمین کو ایک سمت کی حس حاصل ہوتی ہے۔ لیکن یہ یقینی بنائیں کہ آپ ان مقاصد پر جانچ پڑتال کرتے رہیں اور انہیں تازہ کرتے رہیں ورنہ یہ بہت جلد بے کار ہو جائیں گے۔

تبدیلی

ایک کمپنی کی نمو کے اس مرحلے میں، آپ کے پاس ہر 6-12 ماہ بعد ایک نئی کمپنی ہوگی۔ جیسے گوگل نے تین اور آدھے سال میں 1,500 ملازمین سے 15,000 تک بڑھ گیا۔

اگر ایک سی ای او اس تبدیلی کو اپنانے میں قابل نہیں ہوتا، تو بورڈ آف ڈائریکٹرز جلد ہی یہ سمجھنے لگے گا کہ وہ اب کمپنی کی قیادت کے لئے بہترین شخص نہیں ہیں۔ ایک سی ای او کو کیا خبردار رہنا چاہئے؟ ایک شخص کو کیسے معلوم ہوگا کہ یہ شروع ہو رہا ہے؟

ریڈ ہوفمین بتاتے ہیں کہ بورڈ آف ڈائریکٹرز کو ایک سی ای او کے ساتھ کس طرح تعامل کرنا چاہئے اور وہ ایک تین سطحی پیمانہ بیان کرتے ہیں کہ بورڈز کو سی ای اوز کے ساتھ کس طرح تعامل کرنا چاہئے۔

سبز روشنی: "آپ سی ای او ہیں، فیصلہ کریں، ہم صلاح دہندہ ہیں۔" یہ وہ مقام ہے جہاں آپ کو سی ای او کے طور پر ہونا چاہئے۔ بورڈ کمپنی کو چلانے کے لئے وہاں نہیں ہوتا اور اگر سی ای او اچھا کام کر رہا ہو تو وہ نہیں ہوگا۔ اگر سی ای او صرف بورڈ کی صلاحیتی ان پٹ سے کمپنی کا انتظام کرتا ہے اور بورڈ ان پر اعتماد کرتا ہے تو سب کچھ سبز روشنی پر ہوتا ہے۔

پیلا روشنی: "میرے پاس سی ای او کے بارے میں ایک سوال ہے۔ کیا ہم سبز روشنی پر ہونا چاہئے؟" اگر آپ پیلی روشنی پر ہیں، تو کچھ قسم کی مسئلہ ہوتی ہے یا بورڈ کے پاس کچھ قسم کے سوالات ہوتے ہیں۔یہ ٹھیک ہے، لیکن چال یہ ہے کہ یہ عارضی ہونا چاہئے۔ کبھی بھی زرد روشنی کو طویل عرصے تک معیاری حالت نہ بننے دیں۔ مسئلہ حل کریں تاکہ سبز روشنی کی طرف منتقل ہوجائے، یا زرد روشنی سرخ ہوجائے۔

سرخ روشنی: "سی ای او زیادہ دیر تک سی ای او نہیں رہیں گے۔" اگر بورڈ کمپنی کے انتظام کا کام کر رہا ہے تو یہ عموماً مطلب ہوتا ہے کہ سی ای او بہت خراب کام کر رہے ہیں۔ اگر بورڈ میں ایسے لوگ ہوں جو تجربہ کار ہوں اور جانتے ہوں کہ بورڈ کا کام کیا ہونا چاہئے تو وہ ایک نئے سی ای او کی تلاش میں ہوں گے، چاہے سی ای او اس بات کو جانتے ہوں یا نہیں۔

"مشکل حصہ یہ ہے کہ زیادہ تر لوگ صرف پہلے حصہ کو کرنا چاہتے ہیں، جو یہ ہے کہ کمپنی کو کیا کرنا چاہئے۔ عملی طور پر، وقت کے اعتبار سے، میرا خیال ہے کہ کام کا 5٪ یہ ہے اور 95٪ یہ سنوارنے کے لئے ہے کہ یہ واقع ہوتا ہے۔ اور بہت سے سی ای او کے لئے تنگ کرنے والی بات یہ ہے کہ آپ اسے واقع کرنے کا طریقہ بہت مکرر ہوتا ہے۔ یہ ملازمین یا پریس یا صارفین کے ساتھ بار بار وہی بات ہوتی ہے۔ آپ کو بس بے رحمی سے کہنا ہوگا، "یہ ہم کر رہے ہیں، یہ کیوں، اور یہ ہم اسے کیسے کریں گے۔" اور وہ حصہ - کمپنی کے ویژن اور مقاصد کی تبلیغ اور ان کی تبلیغ - وقت کے اعتبار سے کام کا سب سے بڑا حصہ ہوتا ہے۔" — سام الٹمین، ی کمبینیٹر

آخر کار، آپ نے اتنے زیادہ لوگوں کو ملازمت پر رکھا ہوگا کہ آپ کے پاس تقریباً نئی عملہ ہوگی۔ کمپنی کے نئے طریقے کار اور آپریٹنگ اصول ہوں گے۔ اس کے پاس نئی مصنوعات اور نئے بازار ہوں گے۔کمپنی میں بالکل نئے شعبے ہوں گے۔ رہنماؤں کو یاد رکھنا ہوگا کہ وہ یہ تیار کرنے کے قابل نہیں ہیں کہ کمپنی تین یا پانچ یا دس سال میں کہاں ہوگی، لہذا وہ اس کے لئے منصوبہ بندی نہیں کر سکتے۔ اس مرحلے پر، ہر چیز کو درمیانی مدت کے لئے منصوبہ بنائیں۔ ایسے لوگوں کو ملازمت پر رکھیں جو کمپنی کی ضروریات کو اگلے 12-18 ماہ میں پورا کریں گے، اگلے 12-18 ماہ کے لئے ایک تنظیمی ڈھانچہ بنائیں، اگلے 12-18 ماہ کے لئے ایک بورڈ بنائیں۔

بلاشبہ، اس کا مطلب یہ ہوگا کہ آپ کو اپنی کمپنی کو دوبارہ تشکیل دینا ہوگا۔ شاید ایک سے زیادہ بار۔ گل ہمیں یہ بتاتے ہیں کہ ہم اس کا کیسے کر سکتے ہیں:

1. فیصلہ کریں کہ کمپنی کو نئے تنظیمی ڈھانچے کی کیوں ضرورت ہے
2. یہ تعین کریں کہ کون سا تنظیمی ڈھانچہ سب سے زیادہ عملی ہے
3. عمل درآمد سے پہلے صحیح لوگوں سے حصہ لیں
4. 24 گھنٹوں کے اندر اندر دوبارہ تشکیل دینے کا اعلان کریں اور اسے مکمل طور پر لاگو کریں۔ ہر شخص کو تیزی سے حرکت کرنا ہوگا ورنہ وہ لوگوں کو دوبارہ تشکیل دینے کی مزمت اور افواہوں اور خوف کو پھیلانے کا وقت دیتے ہیں۔ اگر دوبارہ تشکیل دینے کا اعلان کرنے اور اسے لاگو کرنے کے درمیان بہت وقت ہوتا ہے، تو وہ بے کار وقت ہوگا۔
5. ہر شخص کو قیادت پر بریف کریں اور یہ یقینی بنائیں کہ وہ اس کے بارے میں سوالات کا جواب دینے کے لئے تیار ہیں سے پہلے اعلان کریں۔
6. گمان کو ہٹائیں، یہ یقینی بنائیں کہ قیادت کو 100% یقین ہو کہ ہر شخص کہاں جا رہا ہے اور باقی سب کو 100% یقین ہو کہ وہ کہاں جا رہے ہیں۔
7. سیدھے، واضح اور ہمدردانہ طور پر بات کریں۔لوگوں کی فکر میں ملیں، لیکن پیچھے ہٹنے کو کم سے کم رکھیں، یہ ایک وجہ کے لئے کیا جا رہا ہے اور پیچھے ہٹنا صرف اسے ختم کرنے شروع کر سکتا ہے۔

اچھے ملازمین کو برقرار رکھنے کا بہترین طریقہ یہ ہے کہ انہیں کسی ایسے شخص کو دیں جس سے وہ سیکھ سکیں۔ یہ انہیں مدد کرے گا کہ وہ کمپنی سے موازنہ کریں جس میں انہیں ملازمت دی گئی تھی تا کہ کمپنی جو 8 ماہ بعد ہوگی۔ یقینی بنائیں کہ ان تبدیلیوں کو بتایا جاتا ہے۔ لوگ کچھ کے ساتھ بڑھ نہیں سکتے اگر وہ بڑھتے نہیں دیکھتے، لہذا ایک سی ای او کو یقینی بنانا ہوگا کہ ان کے تحت ہر شخص سمجھتا ہے کہ کمپنی کیسے اور کیوں تبدیل ہو رہی ہے اور انہیں مدد کریں کہ وہ نئی کمپنی میں بہترین فٹ کیسے ہوں گے۔

"جب بات ثقافت کی ہوتی ہے، تو میرا خیال ہے کہ کمپنیوں کی اہم غلطیاں یہ ہوتی ہیں کہ وہ اس کے بارے میں بہت قیمتی ہوتی ہیں، اس کے بارے میں بہت معذرت خواہ ہوتی ہیں، اور اسے دینامک اور تبدیل ہونے والے کے طور پر نہیں دیکھتی ہیں۔" — پیٹرک کالیسن، سٹرائپ

تخمینہ لگانے کے سوالات

انٹرویورز کو آپ کے مسئلہ-حل کرنے کے طریقے کی نسبت نمبری صحیح جواب سے زیادہ فکر ہوتی ہے۔ تخمینہ لگانے کے سوالات کا جواب دینے کے لئے یہ 8 مرحلہ عمل استعمال کریں۔

1. سوال کی وضاحت کریں — سوال کو انٹرویور کے پاس دوبارہ دہرائیں اور کسی بھی تفصیل کے بارے میں پوچھیں جو مبہم معلوم ہوتی ہے۔
2. سوال حل کرنے کے لئے ضروری علم کی شناخت کریں — یہ جانیں کہ آپ کے پاس کون سا ڈیٹا ہے اور کیا حساب کتاب کرنے کی ضرورت ہے۔ آپ کچھ صورتوں میں انٹرویورز سے اہم حقائق کے بارے میں پوچھ سکتے ہیں۔
3. مساوات بنائیں — مسئلے کو حل کرنے کے لئے ایک مساوات بنائیں۔ ایک ترکیب کا انتخاب کرنے سے پہلے، ممکنہ مساواتوں کی مختلف خیالی تصاویر بنائیں اور بہترین حملہ کی منصوبہ بندی کریں۔ اپنے تدارک کو ظاہر کریں تاکہ آپکے سوچنے کے عمل کو مصاحبہ کار سمجھ سکے۔
4. کنارے کے معاملات کے بارے میں سوچیں — ممکنہ کنارے کے معاملات اور ترکیب میں مسائل کے بارے میں سوچیں۔ مصاحبہ کار کو یہ دکھانے کے لئے کہ آپ تفصیل سے کام کرتے ہیں اور اپنے تدارک کی کمزوریوں کی بات کرنے سے نہیں ڈرتے، مسائل کے بارے میں کھل کر بات کریں۔
5. اسے توڑ دیں — مساوات کے ہر حصے کا حساب لگائیں ذیلی مساواتوں کی تعمیر کے ذریعے۔
6. اپنے مفروضے بیان کریں — تجربہ اور اندازہ کے بنیاد پر اہم متغیرات کے لئے مناسب تخمینے بنائیں۔ اپنے مفروضوں کو صاف صاف بیان کریں۔ گول نمبروں کا انتخاب کریں۔
7. حساب کریں — ریاضی کریں۔ یاد رکھیں کہ تخمینہ لگانے والے سوالات صرف ایک کھیل کا جواب ضرورت ہوتا ہے۔
8. عقلمندی کا جائزہ — جب آپ مصاحبہ کار کے ساتھ جواب شیئر کریں، تو دوبارہ جانچیں کہ آپکا جواب عام طور پر معلوم حقائق کے مطابق مناسب ہے۔

کیس سوالات

PM مصاحبہ کے کیس سوالات آپ کو گمراہ کر سکتے ہیں کیونکہ وہ خطرناک طور پر مشاورتی کیس سوالات سے مشابہ ہیں۔مقابلہ کی صورت میں جہاں مشاورتی کمپنیوں سے مشاورین کو توقع ہوتی ہے کہ وہ ڈیٹا کی بنیاد پر تنظیمی پیمانے کے مسائل حل کریں، مقابلہ کرنے والوں کو PM امیدواروں سے توقع ہوتی ہے کہ وہ اپنے مصنوعاتی سوالات کو اپنے مصنوعاتی سوچ کے تحت حل کریں۔ PM امیدواروں کو تفصیلی ڈیٹا کی غیر موجودگی میں معقول کاروباری فیصلے کرنے ہوں گے۔ اپنے جواب کو ڈھانچے میں ڈالنے کے لئے 4P's، SWOT تجزیہ اور پورٹر کے پانچ قوتوں جیسے انتظامی فریم ورکس کا استعمال کریں۔

""مصنوعاتی انتظام کو سیکھنے کا بہترین طریقہ مصنوعاتی مینیجرز کے ساتھ مشاہدہ اور تعامل کے ذریعے ہے۔ ایسے مصنوعات کی تلاش کریں جنہیں صارفین پسند کرتے ہیں اور ان کے پیچھے PMs سے رابطہ کرنے کے طریقے تلاش کریں۔ ان سے بات کریں تاکہ آپ ان کے عمل اور فیصلہ سازی کے لئے جو فریم ورکس استعمال کرتے ہیں، کو سمجھ سکیں۔ مصنوعاتی انتظام کے بارے میں زیادہ سے زیادہ جاننے کی صلاحیت کے علاوہ، ایک مضبوط نیٹ ورک بہت سے PM مواقع کھول سکتا ہے۔""

مرجرز اور اکوائریشنز

M&A، گل کی تخمین میں، ہائپر گروتھ مرحلے کے کاروباروں کے لئے ایک مجرمانہ طور پر زیر جائزہ اوزار ہے۔ عموماً یہ سمجھا جاتا ہے کہ یہ بڑے دانشوروں کے لئے ایک اوزار ہے، حقیقت میں زیادہ تر ہائپر گروتھ مرحلے کی کمپنیاں دوسری کمپنیوں کو خریدنے کے لئے مضبوط پوزیشن میں ہوتی ہیں۔ یہ اوزار ایک کمپنی کو ایسے ٹیلنٹ تک رسائی فراہم کر سکتا ہے جس کا وہ ورنہ حاصل نہیں کر سکتا، مقابلہ کرنے والوں کو باہر کر سکتا ہے یا مارکیٹ میں داخل ہونے سے روک سکتا ہے، اپنی مصنوعات کو بہتر بنا سکتا ہے، اور مہینوں یا سالوں کی ترقی کو آگے بڑھا سکتا ہے۔ آج کل ہم جو مصنوعات سمجھتے ہیں کہ وہ ایک کمپنی کی حکمت عملی کا اہم حصہ ہیں وہ حقیقت میں M&A کے ذریعے حاصل کی گئی تھیں۔مثال کے طور پر، گوگل نے اینڈرائڈ، گوگل میپس (ZipDash سے) اور جی میل (Reqwireless سے) کو اس طریقے سے حاصل کیا۔

آپ کی کمپنی اس اوزار کو تین بنیادی طریقوں سے استعمال کر سکتی ہے:

• ملازمتی M&As – یہ M&As، جو ٹیم M&As یا acqui-hires بھی کہلاتے ہیں، دوسری کمپنی کے پاس موجود افراد کو حاصل کرنے کے لئے کیے جاتے ہیں۔ اگر ایک کمپنی مشین لرننگ کی پروڈکٹ بنانا چاہتی ہے اور ایک ناکام سٹارٹ اپ کے پاس شاندار مشین لرننگ اور AI انجینئرز ہیں، تو وہ کمپنی صرف ان انجینئرز کو ٹیم میں شامل کرنے کے لئے سٹارٹ اپ کو خرید سکتی ہے۔ ان کی پروڈکٹ کو برقرار رکھا جا سکتا ہے، لیکن یہ اصل بات نہیں ہے۔
• پروڈکٹ M&As – یہ ایک IP کے ٹکڑے کے لئے کیے جاتے ہیں۔ اوپر دی گئی گوگل کی تین M&As ایک عظیم مثال ہیں۔ اگر ایک کمپنی ایک ای میل ایپلیکیشن بنانا چاہتی ہے، یقیناً، وہ یہ خود کر سکتی ہے، لیکن بہت ساری بار یہ بہت زیادہ آسان، تیز، اور سستا ہوگا کہ وہ صرف کسی اور کے کام کا استعمال کرے۔
• حکمت عملی M&As – یہ عموماً مقابلہ کے بارے میں ہوتے ہیں۔ یہ یا تو ایک مقابلہ کرنے والے کو ختم کرنے کے لئے ہوتے ہیں، جیسے فیس بک کی Instagram کی خریداری، یا بڑی خوفناک کمپنی X کو بازار میں داخل ہونے سے روکنے کے لئے، جو ابھی خریداری کی جا رہی کمپنی کو خریدتی ہے۔

جبکہ آپ کی ٹیم ان رول اپس کے خلاف اندرونی ترقی کے حق میں مزید دباؤ ڈال سکتی ہے، عموماً یہ حالت ہوتی ہے کہ آپ خود کو بہت سارے وقت، توانائی، پیسے اور پریشانی سے بچا لیں گے حکمت عملی M&A کے ساتھ۔

جب آپ M&A پر غور کر رہے ہوں، تو ایک M&A روڈ میپ بنائیں۔ خود سے سوال کریں:

آپ کو کیا ضرورت ہے؟ کیا آپ کو لوگوں، نئے انجینئرز، یا کوڈرز کی ضرورت ہے؟ فیس بک کی drop.io کی خریداری بڑی حد تک Sam Lessin کو حاصل کرنے کے لئے تھی۔ کیا آپ کو ایک اوزار کی ضرورت ہے جو آپ کے پاس پہلے سے موجود مصنوعات میں تبدیل کیا جا سکتا ہے، جیسے ٹویٹر کی Summarize کی خریداری اور اس کی بعد میں ٹویٹر سرچ میں تبدیلی۔ یا کیا آپ کو بالکل نئی مصنوعت کی ضرورت ہے، جیسے گوگل کی Android کی خریداری؟ یہ بھی ہو سکتا ہے کہ آپ کو مقابلہ کرنے والے کو بازی سے باہر رکھنے کی ضرورت ہو - حالانکہ اس عمل کو حالیہ طور پر مخالفتی کے طور پر جائزہ لیا جا رہا ہے۔

کس کے پاس آپ کی ضرورت ہے؟ یہ فیگر آؤٹ کریں کہ کون سی کمپنی کے پاس آپ کی ضرورت کے مترادف کچھ ہے۔ یہ ممکن ہے کہ ایک سے زیادہ ہوں۔ اگر ایسا ہے، تو یہ فیگر آؤٹ کریں کہ کس کی مصنوعت بہتر ہے، کس کے پاس آپ خود نہیں بنا سکتے، اور کون بیچنے کے لئے زیادہ کھلا لگتا ہے۔

میں کس قسم کی M&A تلاش کر رہا ہوں؟ پروڈکٹ؟ بھرتی؟ حکمت عملی؟

کیا یہ کمپنی میری کے لئے مناسب ہے؟ اپنے دماغ میں یہ عمومی خیالات چلائیں:

• کیا ہم اس قسم کی کمپنی کو اپنی ثقافت کو خراب کیے بغیر سمو سکتے ہیں؟
• ہمارا ادارتی ڈھانچہ اور رپورٹنگ ڈھانچہ کیا ہوگا؟
• کیا ٹیم کی قیادت ہماری کمپنی پر وسیع پیمانے پر اثر انداز ہوگی؟
• کیا ہمارے پاس وہ علاقے ہیں جن کا مقابلہ ہم کر رہے ہیں جو وہ مالک بن سکتے ہیں؟

IPOs

گل کا خیال ہے کہ اس صدی کے بہت سے حصے میں کمپنیوں نے عوامی طور پر جانے میں بہت دیر کی۔ 2000 کے دہائی اور 2010 کی ابتدائی سالوں میں بہت سی کمپنیوں نے جتنا زیادہ ہو سکے انتظار کیا۔ گل کا خیال ہے کہ یہ غلطی ہے اور کہ CEOs کو جتنا جلد ممکن ہو عوامی طور پر جانے کی کوشش کرنی چاہئے۔ ان کے خیال میں، فوائد نقصانات سے بہت زیادہ ہیں - لیکن کسی کو کیسے پتہ چلے گا کہ یہ ان کی کمپنی کے لئے کب درست ہے؟

فوائد

1. ملازمت میں باقی رہنے، بھرتی اور تبدیلی: IPO کے بعد تبدیلی اور نئے ملازمین کی باقی رہنے کی شرح عموماً بڑھ جاتی ہے۔ نئے ملازمین نئے، زیادہ رقمی اسٹاک کو زیادہ قدر دیں گے اور یہ سمجھیں گے کہ ان کے پاس کمپنی میں زیادہ مستقبل ہے۔ پرانے وقتوں کے لوگ اب چھوڑ سکتے ہیں جب وہ اپنے اسٹاک کو زیادہ آسانی سے بیچ سکتے ہیں، لیکن بہت سے لوگ ویسے بھی چھوڑ دیتے ہیں۔
2. مرجرز اور اکوائریشنز: اب ایک کمپنی خریدتے وقت ، اس بات پر بحث اور بحث کرنے کی کوئی ضرورت نہیں ہوتی کہ اصل میں اسٹاک کتنے کرنسی کے قابل ہے۔
3. کمپنی کے لئے نئے سرمایہ کاری کے ذرائع: عوامی مارکیٹ ایک کمپنی کو زیادہ فنڈنگ تک رسائی فراہم کرتی ہے۔ مثال کے طور پر ، اگر ٹیسلا کا اسٹاک عوامی مارکیٹ پر اتنا قدر نہ ہوتا تو اس کے پاس اب موجود نقد نہ ہوتا۔ خصوصاً ایک سخت سرمایہ کاری مارکیٹ میں ، یہ تب فنڈنگ فراہم کر سکتی ہے جب کوئی دوسرا دستیاب نہ ہو۔
4. پیمانہ بڑھانے یا بیچنے کی صلاحیت: عوامی کمپنی کو شراکت داری ، فروخت ، اور دیگر کاروباری سرگرمیوں کے لئے زیادہ سنجیدہ لیا جاتا ہے۔
5. مالیاتی اور کاروباری ضابطہ: عوامی مارکیٹ کا دباؤ کمپنیوں پر مجبور کر سکتا ہے کہ وہ اپنی مالی حیثیت کو زیادہ سنجیدہ لیں۔ فیس بک کے لئے ، منافع کا حصول ان کی پہلی بڑی خریداری میں گرنے کے بعد ایک بڑی فکر نہیں تھا جب زکربرگ نے اپنی ٹیم کو اسے زیادہ سنجیدہ طور پر ترقی دینے کی ہدایت دی۔

نقصانات

1. بڑے ، زیادہ پیچیدہ بورڈ آف ڈائریکٹرز: جب ایک کمپنی عوامی ہوتی ہے ، تو اسے بورڈ کی سطح پر کمیٹیوں کو سٹاف کرنا ہوتا ہے۔ یہ بورڈ کو بڑا اور زیادہ پیچیدہ بناتا ہے ، جس کا مطلب ہے کہ اسے منظم کرنا مشکل ہوگا۔
2. مالیاتی اور دیگر کنٹرولز: کمپنیوں کو زیادہ ضوابط اور مالیاتی کنٹرولز کی پابندی کرنی ہوگی۔ اس میں سے کچھ کاروبار کے لئے مجموعی طور پر اچھا ہوگا ، لیکن زیادہ تر صرف اسے سست کر دیں گے۔
3. ملازمت کا مکس شفٹ: جب کمپنی ترقی کرتی ہے، تو نئے ملازم زیادہ خطرہ محسوس کرتے ہیں بنیادی والوں کی بنیاد پر۔ اگر وہ خطرہ محسوس کرنے کے لئے زیادہ کھلے ہوتے، تو وہ پہلے ہی شامل ہو جاتے۔

آئکارس کی پیچیدگی

آخر میں، گل نے اوپر کی 3 صورتحالوں کا تذکرہ کیا ہے جنہیں بچانے کی کوشش کرنی چاہئے جب یہ لگتا ہے کہ ہر چیز ایک اوپر کی سمت میں ہے اور اچھے وقتوں کا ختم ہونے کا کوئی اشارہ نہیں۔

1. زائد خرچ نہ کریں - Dropbox نے اپنے فنڈ ریز کے عروج پر اپنے دفتر کو ایک بڑا کروم پانڈا خریدا۔ لیکن وقت کے ساتھ ساتھ، پانڈا زائد خرچ کرنے کی علامت بن گیا۔ اگر آپ کی کمپنی VC کے پیسے پر Juicero مشین پر خرچ کرنا چاہتی ہے، تو آپ نے شاید سورج کے قریب بہت زیادہ اڑا ہے۔
2. بہت زیادہ توسیع کریں - جبکہ Uber نے اپنے چینی ہمدرد DiDi میں سرمایہ کاری کے ساتھ چین کی مارکیٹ کا 20% حصہ حاصل کیا، تقریبا ہر دوسری ٹیک جائنٹ نے جو چین میں لانچ کرنے کی کوشش کی ہے، اس نے چین کے قوانین کی پابندی کرنے میں ناکامی کے بعد اپنے آپریشنز کو روک دیا اور بند کر دیا۔ بغیر ملکوں کے قوانین کا موزوں اندازہ لگائے بہت تیزی سے توسیع کرنے کی کوشش نہ کریں یا آپ نے شاید سورج کے قریب بہت زیادہ اڑا ہے۔
3. جعلی غیر رسمی - گل نے ایک بار Sequoia کی VC فرم کی جانب سے تعاون یافتہ ایک سٹارٹ اپ میں 120 افراد کی ٹیم کے لئے کام کیا۔ جب وہ شامل ہوئے تو تین ماہ بعد، کمپنی نے 150 ٹیم کے رکنوں تک توسیع کی۔ برطرفیوں کے ایک دور کے بعد، کمپنی نے سوچا کہ ایک پول ٹیبل ملازمین کے حوصلے کو بہتر بنائے گی۔لیکن اس کے بعد آنے والے نو ماہ میں، کمپنی نے چار مزید دوروں میں برطرفیوں کا اہتمام کیا تاکہ ٹیم 12 تک محدود ہو گئی۔ پول ٹیبل نے "کمپنی کی ضائع کردگی" کا علامت بن گیا اور جو بھی گل پول کھیلتے ہوئے دیکھتا تھا وہ اگلے دور میں برطرف ہو جاتا۔

جبکہ یہ لگتا ہے کہ کام کی جگہ پر سہولیات کے ساتھ حوصلہ افزائی کرنے کی کوشش کرنا اچھا ایدیا ہے (خاص طور پر جب آپ کی ترقی کی چوٹی پر) - بہتر ہے کہ آپ پیسے وہاں خرچ کریں جہاں اس کی ضرورت ہو تاکہ آپ سورج کی طرف سرخیز نہ ہوں۔