Handbok för Hög Tillväxt

Sammanfattning

Du har hittat en bra produkt med stark marknadsanpassning, så hur skalar du upp från ett tidigt startup till att noteras på S&P? Författaren Elad Gil, medgrundare av Color Genomics och VP på Twitter, lägger fram de viktiga ramverk som VD:ar för högtillväxtföretag behöver förstå i Handbok för Hög Tillväxt.

Han ger en omfattande guide till bästa praxis för anställning, de tre faserna av VD:ns förändringsledning från LinkedIn:s medgrundare Reid Hoffman, en vägkarta för framgång med M&A från stora investeraren Marc Andreessen, och ett åtta-stegs ramverk för att utvärdera för- och nackdelar med börsintroduktioner. Med specifika och handlingsbara råd för varje stadium av hyper-tillväxten, är denna guide avsedd att lansera grundare och deras företag till månen.

Topp 20 insikter

1. Marc Andreessens högtillväxtsramverk är följande: Steg 1. hyperfokusera på produkt-marknadsanpassning. Steg 2. Bra produkter kommer att locka kopior. Steg 3. Innovera dina produkter så att du inte blir undergrävd av konkurrenter eller du kommer att köra ut dig själv ur affärer av innovatörer som gör det, som Blockbuster och Netflix.
2. &A är ett kraftfullt och underskattat verktyg, även för mindre start-ups i hyper-tillväxtfasen. Till exempel var Google Maps, Android och Gmail alla förvärv som Google gjorde relativt tidigt.Förvärv och fusioner (M&A) för in ny talang och kapabiliteter i din organisation, eliminerar konkurrens, och sparar dig massor av tid och pengar. Använd M&A och köp andra företag liberalt. Andreessen diskuterar mönstret hos företag som IBM, Microsoft och Cisco som växte på grund av M&A. Mellan 1995 och 2000 köpte Cisco sjuttionio företag och det gjorde dem i stort sett till det företag med en marknadsvärdering på 230 miljarder dollar som de är idag.
3. Ett utmärkt sätt att eliminera fördomar vid anställning är kandidatpoängsättning. Istället för subjektiva poäng, låt intervjuaren poängsätta baserat på en konkret rubrik. Istället för att be intervjuare rekommendera "anställ" eller "anställ inte," be dem bedöma om någon uppfyller företagets standarder.
4. Du kan inte vara bra på allt, men du behöver inte vara det om du anställer bra. VD:ar bör inte lägga all press på sig själva för att göra allt, istället bör de hitta människor som är bättre än dem och delegera. Aaron Levie, VD för Box, hade ingen erfarenhet av att bygga ut dessa typer av högtillväxtföretag, så han anställde Dan Levin från Intuit som COO för att hjälpa honom bygga en organisation som kan hantera ett stort antal anställda. När en VD delegerar, bör de ta händerna från ratten. Om de "delegerar" men finner sig själva fortfarande ständigt involverade med oro över vad anställda gör, har de antingen inte avstått kontrollen eller deras team kan inte utföra den delegerade uppgiften.
5. Under anställningsprocessen, tänk på kandidatkonvertering i termer av tid spenderad mätt mot sannolikheten för att kandidater ska acceptera jobbet. Ju längre tid det tar att intervjua, följa upp och anställa dem, desto mindre troligt är det att de accepterar positionen.
6. Snåla inte på introduktionen. Alltför många VD:ar lägger mycket tid och resurser på att anställa (som de borde) men glömmer att bygga ett bra introduktionsprogram. Det är bara slöseri. Skicka ut ett välkomstbrev och ett introduktionspaket med vad de kommer att behöva och behöver veta. Para ihop dem med en kompis, sätt mål och se till att de har verkligt ägande över sin roll.
7. Under en företagsomorganisation, följ denna sjustegsram för förändringshantering: 1) Bestäm varför du ska omorganisera. 2) Bestäm vilken struktur som är mest praktisk. 3) Få stöd från ledare. 4) Rör dig snabbt. 5) Se till att ledningen förstår och kan förklara det innan du tillkännager det. 6) Ta bort tvetydighet. 7) Kommunicera direkt, klart och medkännande.
8. När ett företag hittar produkt/marknadsanpassning, kommer nätverket, färdigheterna och råden som behövs från styrelsen att ändras. När ett företag närmar sig en börsintroduktion kommer det att behöva fler oberoende direktörer, operatörer och specialiserade styrelsemedlemmar.Om en oberoende styrelseledamot behöver bytas ut kan detta göras antingen med A) en styrelseröst, B) en aktieröst, eller C) ömsesidigt avtal. VC styrelsemedlemmar är svårare att avlägsna och kräver antingen A) en förändring i styrelsens övergripande sammansättning, B) ett uppköp, eller C) VC-företagets samtycke.
9. Enligt LinkedIn VD Reid Hoffman, även om du behöver byta ut din VD, behöver du fortfarande någon med en grundares tankesätt. En VD anställs för en kompetens, men i slutändan, om de inte har rätt perspektiv, är de bara en tillgångsförvaltare.
10. Skriv en guide för dig själv. Claire Hughes Johnson - COO för Stripe – skrev en guide till sig själv när hon började på det företaget och det kan vara ett utmärkt sätt att låta människor veta vad de kan förvänta sig av sina chefer samt vad chefer förväntar sig av dem. Det kan också påskynda praxis en VD vill att anställda ska känna till när de arbetar med dem så att de inte förlorar någon effektivitet.
11. En värdering på 500 miljoner till 1 miljard tenderar att vara punkten när grundare och anställda säljer eller överväger försäljning av en del aktier. Detta av tre skäl: 1) Det tog troligen flera år att komma till denna punkt och livshändelser kan innebära att människor behöver mer likviditet. 2) Vid denna punkt kan större delen av deras nettovärde vara bundet i företagsaktier och diversifiering blir attraktivt.3) Anställda kanske är mindre säkra på att företaget kommer att fortsätta växa i den takt det gjorde tidigare.
12. Bandbredd spelar ofta större roll än perfekt passform. Ibland är det bättre att en verkställande direktör kan göra många saker bra istället för några saker perfekt. Placera människor i positioner där de kan göra det. Alex Macgillivray var generalkonsul för Twitter. Normalt skulle en GC inte ha användarstöd, förtroende och säkerhet, och företagsutveckling/M&A alla rapporterar till dem, men Alexs förmåga att jonglera dessa uppgifter gjorde honom till en av Twitters mest värdefulla chefer.
13. Planera för medellång sikt. Planera för kort sikt och det kan slå tillbaka. I en hyper-tillväxtfas kan ett företag förändras snabbt på sex till tolv månader och bli ett helt nytt företag. Men planera inte för långt fram heller. Om ett företag har ett 10-personers ingenjörsteam som växer till 30 personer på ett år, behöver det inte anställa en SVP från Salesforce vars jobb är att hantera ett 1 500-personers team. Ingen vet vad företaget kommer att behöva om tre år, så planera för vad du vet nu.
14. Patrick Collison, VD för Stripe, säger att det är lätt att lära sig fel lärdomar från tidig framgång. Om ett företag har kommit till hyper-tillväxtpunkten gjorde det många saker rätt i de tidiga stadierna. Men det gjorde också många misstag. Bara för att något fungerade eller inte slog tillbaka i det förflutna betyder det inte att det var vad som borde ha gjorts eller att det borde upprepas.
15. Var uppmärksam på hur styrelsen interagerar med dig som VD. Reid Hoffman skapade följande trestegsram för att mäta en VD:s status med sin styrelse: Vid en "Grön lampa", gör VD:n alla beslut och styrelsen är endast rådgivande. Vid "Gul lampa", finns det frågor som kan lösas, men en bra styrelse kommer inte att stanna länge. Vid "Röd lampa" kommer det snart att finnas en ny VD.
16. Det finns fyra typer av produktchefer och den typ du väljer kommer att bero på ditt företags behov. Affärsproduktchefer är utmärkta för att omvandla kundfeedback till produktändringar. Tekniska produktchefer kan hantera ingenjörsteamet och utmärker sig på inåtvända uppgifter. Designproduktchefer kan revolutionera användarupplevelsen. Och tillväxtproduktchefer kan identifiera och manipulera de kritiska spakarna för produktadoption.
17. Paradigm VD Joelle Emerson säger att det är viktigt att inte bara organisationer är rättvisa, men att de människor som är involverade i dem uppfattar dem som rättvisa. Se till att befordrings-, nedgraderings- och anställningsprocesser är strukturerade och standardiserade så att människor känner att dessa beslut inte är godtyckliga.
18. Tänk inte att en bra presscykel kan kompensera för ett dåligt affärsbeslut, eller att en dålig presscykel kan förstöra ett bra. Press är inte ingenting, men för de flesta företag är det inte vad de bör fokusera på.Theranos en gång förtrollade pressen och är nu i konkurs; Facebook har haft ingen brist på dålig press och värderas över $1 biljon.
19. Var försiktig med Wall Street-investerare när du får senstadiumsfinansiering. Till skillnad från Silicon Valley-investerare som de flesta startups är vana vid, är Wall Street inte hyperfokuserad på startups och kommer inte att vara lika tålmodig eller tillmötesgående som Sand Hill Road.
20. Gå till börsen så snart du kan. I det förflutna väntade företag för länge. Under perioden från 2007-2012 väntade de flesta företag så länge de kunde för att gå till börsen och det begränsade dem verkligen. Att gå till börsen kommer att ge ett företag nytt kapital, en bättre valuta för M&A, låta det växa snabbare och ha nya möjligheter till expansion. Tesla, till exempel, skulle inte kunna finansiera massiva företag på det sätt det gör idag utan dess högt värderade aktier. Fördelarna överväger ofta riskerna.

Sammanfattning

Anställning

Om ditt företag är i hyper-tillväxtfasen kommer nya anställningar att ta upp mycket av din tid som VD. Under sin tid på Twitter såg Gil företaget växa från bara 90 anställda till 1 500 på två och ett halvt år.

Om ditt företag är i hyper-tillväxtfasen kommer nya anställningar att ta upp mycket av din tid som VD. Under sin tid på Twitter såg Gil företaget växa från bara 90 anställda till 1 500 på två och ett halvt år.

Vid anställning är det viktigt att se till att varje kandidat går igenom samma process. En VD kan tro att detta är fallet eftersom de har gett samma instruktioner till alla sina chefer och intervjuare, men var och en av dessa personer kommer att ta med sig sina egna perspektiv, tolkningar och fördomar som kommer att förändra sättet de utför instruktioner på. Det är därför VD:ar bör standardisera sin anställning till en större detaljnivå än de kanske gör med andra fall av delegering.

Se till att varje kandidat ställs samma frågor, se till att referenser ställs samma frågor, och se till att intervjuare ges fokusområden att uppmärksamma innan de går in i intervjuer.

Ett utmärkt sätt att eliminera fördomar och tolkning är att införa ett system för kandidatpoäng. Låt inte intervjuaren tolka hur väl en kandidat svarade på en fråga annorlunda än en annan intervjuare. Skapa istället ett poängsystem eller ett tillfredsställande/otillfredsställande poängsystem för varje fråga baserat på en konkret, mätbar rubrik. Istället för att be intervjuare rekommendera "anställ" eller "anställ inte," be dem bedöma om en kandidat uppfyller företagets standarder. Dessa kommer att bidra till att eliminera skillnaderna mellan olika intervjuare och ge teamet en mer korrekt bild av varje kandidat.

Efter att nya kandidater har anställts, tro inte att du är klar.

"Många företag gör misstaget att spendera månader på att bygga upp en pipeline för att rekrytera de allra bästa människorna, men spenderar sedan lite tid på att faktiskt introducera dem för att säkerställa att de lyckas."

Bästa praxis för introduktion

• Skicka ut ett välkomstbrev: Skicka ett brev till nya anställda med deras relevanta team i kopia. Förklara deras roll, vem de rapporterar till och deras mål. Be om en intressant fakta om dem som de är villiga att dela med sig av.
• Skapa ett välkomstpaket: Detta kan inkludera praktiska saker som en bärbar dator och e-postadress men bör också inkludera saker som en bok som uttrycker den ledarstil du hoppas efterlikna eller företagsvaror. Personliga inslag är trevliga. Till exempel, en signerad eller handskriven anteckning eller en företagsdräkt om de har en nyfödd.
• Använd ett kamratsystem: Det kommer att finnas processer, jargong, verktyg och strukturer som är unika för företaget. Para ihop nya anställda med någon som har mer erfarenhet så att de kan lära sig allt detta och bli maximalt effektiva snabbare.
• Se till att de verkligen äger sitt arbete: Försök att ge dem sina egna projekt eller övergångsprojekt till dem som de kan göra till sina egna. De kommer att känna sig mer kopplade och stolta över sitt arbete på det sättet.
• Sätt mål: Att sätta 30-, 60- och 90-dagars mål ger nya anställda en känsla av riktning. Men se till att följa upp dessa mål och uppdatera dem, annars blir de snabbt meningslösa.

Förändring

Vid detta skede i ett företags tillväxt kommer du i princip att ha ett nytt företag var 6-12 månad. Som Google, som växte från 1 500 anställda till 15 000 på tre och ett halvt år.

Om en VD inte kan anpassa sig till denna förändring kan styrelsen snart börja inse att de inte längre är den bästa personen att leda företaget. Vad kan en VD vara uppmärksam på? Hur kan man veta när det börjar hända?

Reid Hoffman pratar om hur styrelsen bör interagera med en VD och lägger fram en trestegsskala för hur styrelser bör interagera med VD:ar.

Grönt ljus: "Du är VD, ta beslutet, vi är rådgivande." Detta är där du vill vara som VD. Styrelsen är inte där för att driva företaget och om en VD gör bra ifrån sig, kommer de inte att vara det. Om VD:n hanterar företagets ledning med endast rådgivande input från styrelsen och styrelsen litar på dem att göra det, är alla på grönt ljus.

Gult ljus: "Jag har en fråga om VD:n. Borde vi vara på grönt ljus?" Om du är på gult ljus finns det någon form av problem eller styrelsen har någon form av frågor.Detta är okej, men tricket är att detta bör vara tillfälligt. Låt aldrig gult ljus vara standardtillståndet för länge. Antingen löser du problemet för att gå till grönt ljus, eller så bör det gula ljuset bli rött.

Rött ljus: "VD:n kommer inte att vara VD mycket längre." Om styrelsen hanterar företagets ledning innebär det vanligtvis att VD:n gör ett dåligt jobb. Om styrelsen har personer som är erfarna och vet vad styrelsens uppgift ska vara, kommer de att leta efter en ny VD, oavsett om VD:n vet det eller inte.

"Den svåra delen är att de flesta människor bara vill göra den första delen, vilket är att ta reda på vad företaget ska göra. I praktiken, tidsmässigt, tror jag att jobbet är 5% det och 95% att se till att det händer. Och det irriterande för många VD:ar är att sättet du får det att hända är otroligt repetitivt. Det är mycket av samma konversation igen och igen med anställda eller press eller kunder. Du måste outtröttligt säga, "Detta är vad vi gör, det här är varför, och så här ska vi göra det." Och den delen - kommunikationen och evangeliseringen av företagets vision och mål - är tidsmässigt den största delen av jobbet." — Sam Altman, Y Combinator

Så småningom kommer du att ha anställt så många människor att du har nästan en helt ny personal. Företaget kommer att ha nya rutiner och operativa principer. Det kommer att ha nya produkter och nya marknader.Det kommer att finnas helt nya avdelningar i företaget. Ledare måste komma ihåg att de inte kan förutsäga var företaget kommer att vara om tre eller fem eller tio år, så de kan inte planera för det. I detta skede, planera allt för medellång sikt. Anställ människor som kommer att uppfylla företagets behov för de närmaste 12-18 månaderna, bygg en organisationsstruktur för de närmaste 12-18 månaderna, bygg en styrelse för de närmaste 12-18 månaderna.

Oundvikligen innebär detta att du kommer att behöva omorganisera ditt företag. Förmodligen mer än en gång. Gil guidar oss genom hur man gör detta:

1. Bestäm varför företaget behöver den nya orgstrukturen
2. Bestäm vilken orgstruktur som är mest pragmatisk
3. Få köp-in från rätt personer innan implementering
4. Tillkännage och genomför helt omorganisationen inom 24 timmar. Alla måste agera snabbt annars ger de människor tid att motstå omorganisationen och tid för rykten och panik att sprida sig. Om det finns mycket tid mellan att tillkännage en omorganisation och att genomföra den, kommer det att vara improduktiv tid.
5. Informera alla om ledarskapet och se till att de är redo att svara på frågor om det innan tillkännagivandet.
6. Ta bort osäkerhet, se till att ledarskapet vet 100% vart alla ska och att alla andra vet 100% vart de ska.
7. Kommunicera direkt, tydligt och med medkänsla.Lyssna på människors bekymmer, men håll tillbaka till ett minimum, detta görs av en anledning och att backa kan börja underminera det.

Det bästa sättet att behålla bra anställda är att ge dem någon som de kan lära av. Detta kommer att hjälpa dem att anpassa sig från företaget de anställdes till företaget som det kommer att vara 8 månader senare. Se till att kommunicera dessa förändringar dock. Människor kan inte växa med något om de inte ser tillväxten, så en VD måste se till att alla under dem förstår hur och varför företaget förändras och hjälper dem att hitta det sätt som de bäst passar in i det nya företaget.

"När det gäller kultur tror jag att de huvudsakliga misstagen som företag gör är att vara för dyrbara om det, vara för ursäktande om det, och inte behandla det som dynamiskt och föränderligt." — Patrick Collison, Stripe

Uppskattningsfrågor

Intervjuare bryr sig mer om ditt problem-lösningsansats än ett numeriskt korrekt svar. Använd denna 8-stegsprocess för att svara på uppskattningsfrågor.

1. Förtydliga frågan — Upprepa frågan tillbaka till intervjuaren och fråga om någon detalj som verkar oklar.
2. Identifiera kunskap som krävs för att lösa frågan — Ta reda på vilka data du har och vad som behöver beräknas. Du kan fråga intervjuare om kritiska fakta i vissa fall.
3. Skapa en ekvation — Formulera en ekvation för att lösa problemet. Innan du väljer en metod, brainstorma flera möjliga ekvationer och välj den bästa angreppspunkten. Kommunicera din metod för att visa din tankeprocess för intervjuaren.
4. Tänk på kantfall — Tänk på möjliga kantfall och problem i metoden. Var öppen om utmaningar för att visa intervjuaren att du är detaljorienterad och inte rädd för att diskutera brister i din metod.
5. Bryt ner det — Beräkna varje komponent i ekvationen genom att konstruera subekvationer.
6. Ange dina antaganden — Förlita dig på erfarenhet och intuition för att göra rimliga uppskattningar för nyckelvariabler. Ange dina antaganden tydligt. Välj runda siffror.
7. Beräkna — Gör matematiken. Kom ihåg att uppskattningfrågor endast kräver ett ungefärligt svar.
8. Sanity Check — Innan du delar svaret med intervjuaren, dubbelkolla om ditt svar är rimligt i enlighet med allmänt kända fakta.

Case-frågor

PM-intervju case-frågor kan leda dig vilse eftersom de är farligt lika konsult case-frågor.Till skillnad från fallintervjuer där konsulter kommer att bli ombedda att lösa organisationsskaleproblem baserat på data, förväntar sig intervjuare att PM-kandidater löser produktfrågor genom att förlita sig på sina produktinstinkter. PM-kandidater måste fatta sunda affärsbeslut i frånvaro av detaljerad data. Använd ledningsramar som de 4P:erna, SWOT-analys och Porters fem krafter för att strukturera ditt svar.

""Det bästa sättet att lära sig produktledning är genom observation och interaktion med erfarna PM:er. Håll utkik efter produkter som användare älskar och hitta sätt att komma i kontakt med PM:erna bakom dem. Prata med dem för att förstå deras process och de ramar de använder för att fatta beslut. Förutom förmågan att lära sig mer om produktledning, kan ett robust nätverk öppna många PM-möjligheter.""

Fusioner och förvärv

M&A, i Gils uppskattning, är ett kriminellt underskattat verktyg för företag i hyper-tillväxtfasen. Vanligtvis tänkt som ett verktyg för jättar, är de flesta hyper-tillväxtstadiets företag faktiskt i en stark position för att förvärva andra företag. Detta verktyg kan ge ett företag tillgång till talang som det annars inte skulle kunna få, kan slå ut konkurrenter eller förhindra konkurrenter från att komma in på marknaden, kan förbättra sina egna produkter, och kan främja utvecklingen med månader eller år. Många av de produkter vi idag tänker på som integrerade i ett företags strategi erhölls faktiskt genom M&A.Google, till exempel, förvärvade Android, Google Maps (från ZipDash) och Gmail (från Reqwireless) på detta sätt.

Det finns tre huvudsakliga sätt ditt företag kan använda detta verktyg:

• Anställnings M&As – Dessa M&As, även kallade team M&As eller acqui-hires, görs för att få personalen som ett annat företag har. Om ett företag vill bygga en maskininlärningsprodukt och en misslyckad startup har utmärkta maskininlärnings- och AI-ingenjörer, kan det företaget köpa upp startupen bara för att lägga till dessa ingenjörer i teamet. Deras produkt kan behållas, men det är inte huvudpunkten.
• Produkt M&As – Dessa görs för en bit av IP. De tre M&As från Google ovan är ett bra exempel. Om ett företag vill bygga ut en e-postapplikation, visst, det kan göra det själv, men många gånger kommer det att vara mycket enklare, snabbare och billigare att bara använda arbetet någon annan redan har gjort.
• Strategiska M&As – Dessa handlar vanligtvis om konkurrens. De kan antingen vara för att eliminera en konkurrent, som Facebooks förvärv av Instagram, eller för att förhindra Stora Skrämmande Företag X från att komma in på marknaden genom att förvärva samma företag som förvärvas nu.

Även om ditt team kan motsätta sig dessa sammanslagningar till förmån för intern utveckling, kommer det vanligtvis att vara fallet att du kommer att spara dig själv mycket tid, energi, pengar och besvär med strategisk M&A.

När du överväger en fusion eller förvärv, skapa en vägkarta för M&A. Fråga dig själv:

Vad behöver du? Behöver du människor, nya ingenjörer eller kodare? Facebooks förvärv av drop.io var i stort sett för att få Sam Lessin. Behöver du ett verktyg som kan anpassas till en produkt du redan har, som Twitters förvärv av Summarize och den efterföljande omvandlingen av det till Twitter Search. Eller behöver du en helt ny produkt, som Googles förvärv av Android? Det kan också vara så att du behöver hålla en konkurrent ur spelet - även om denna praxis för närvarande granskas som konkurrensbegränsande.

Vem har vad du behöver? Ta reda på vilket företag som har något liknande det du behöver. Det kan finnas mer än ett. Om så är fallet, ta reda på vars produkt är bäst, vem som har något du inte kan göra själv, och vem som verkar mest öppen för en försäljning.

Vilken typ av M&A jag jagar? Produkt? Anställning? Strategisk?

Är detta företag en bra match för mitt? Kör dessa allmänna överväganden genom ditt huvud:

• Kan vi absorbera ett företag av denna storlek utan att förstöra vår kultur?
• Hur kommer vår organisationsstruktur och rapporteringsstruktur att se ut?
• Kommer ledningen av teamet att ha en bredare inverkan på vårt företag?
• Finns det områden vi kämpar med som de kan äga?

IPOs

Gil tror att för mycket av detta århundrade väntade företag för länge på att bli offentliga. Många företag under 2000-talet och början av 2010-talet väntade så länge de kunde. Gil tror att detta är ett misstag och att VD:ar bör försöka bli offentliga så snart som möjligt. Enligt hans åsikt överväger fördelarna kraftigt nackdelarna - Men hur vet man när det är rätt för deras företag?

Fördelar

1. Anställdas bevarande, anställning och omvandling: Efter en IPO kommer omvandling och ny anställdas bevarande ofta att öka. Nya anställda kommer att värdera den nya, mer likvida aktien högre och tro att de har mer av en framtid i företaget. Gamla anställda kan lämna nu när de kan sälja sina aktier lättare, men många skulle ha lämnat ändå.
2. Fusioner & Förvärv: När man köper ett företag nu, finns det inte längre något behov av att diskutera och debattera hur mycket aktier faktiskt är värda som valuta.
3. Nya kapitalkällor för ett företag: Offentliga marknader ger ett företag tillgång till mycket mer finansiering. Tesla skulle till exempel inte ha de pengar det har nu om dess aktier inte värderades så högt på den offentliga marknaden. Särskilt i en stram kapitalmarknad kan detta ge finansiering när ingen annan är tillgänglig.
4. Möjlighet att samarbeta eller sälja i stor skala: Ett börsnoterat företag tas oftast mer seriöst för partnerskap, försäljningar och andra affärsaktiviteter.
5. Fiskal och affärsmässig disciplin: Trycket från den offentliga marknaden kan tvinga företag att ta sin finansiella position mer seriöst. För Facebook var monetarisering inte en större oro förrän efter deras första stora dip i försäljningspriser när Zuckerberg riktade sitt team att utveckla det mer seriöst.

Nackdelar

1. Större, mer komplex styrelse: När ett företag blir offentligt måste det bemanna kommittéer på styrelsenivå. Detta gör styrelsen större och mer komplex, vilket också innebär att det blir svårare att hantera.
2. Finansiella och andra kontroller: Företag kommer att behöva följa fler regler och finansiella kontroller. En del av detta kommer att vara bra för företaget i stort, men mer kommer bara att sakta ner det.
3. Anställdas riskbenägenhet förändras: När företaget utvecklas kommer nya anställda att vara mer riskaversiva än de tidigare. Om de var mer öppna för risk, skulle de ha anslutit sig tidigare.

Ikaros-gåtan

Slutligen delar Gil de topp 3 scenarier att undvika när det verkar som att allt är på en uppåtgående bana utan slut på de goda tiderna i sikte.

1. Slösa inte – På höjden av sin insamling köpte Dropbox sitt kontor en gigantisk krom panda. Men med tiden blev pandan en symbol för slösaktig utgifter. Om ditt företag vill spendera VC-pengar på en Juicero-maskin, har du förmodligen flugit för nära solen.
2. Expandera för mycket – Medan Uber lyckades fånga 20% av den kinesiska marknaden med sin investering i sin kinesiska motsvarighet DiDi, har nästan varje annan teknikjätte som har försökt lansera i Kina fått sina operationer blockerade och stängda för sitt misslyckande att följa Kinas regler. Försök inte expandera för snabbt utan att väga reglerna i de länder du vill gå in i eller du har flugit för nära solen.
3. Falsk avslappning – Gil arbetade en gång för ett 120-personers team på ett startup stöttat av VC-firman Sequoia. Tre månader efter att han anslöt sig, utvidgades företaget till 150 teammedlemmar. Efter en omgång uppsägningar trodde företaget att ett biljardbord skulle hjälpa till att höja de anställdas moral.Men under de nio månaderna som följde, genomförde företaget fyra ytterligare uppsägningsomgångar tills teamet krympte ner till 12. Biljardbordet blev en symbol för "företagsslöseri" och alla som Gil såg spela biljard förlorade sitt jobb i den följande uppsägningsomgången.

Även om det verkar som en bra idé att försöka bygga upp moralen med arbetsplatsförmåner (särskilt på höjden av din tillväxt) - är det bättre att spendera pengar där det räknas så att du inte flyger rakt in i solen.