Download and customize hundreds of business templates for free
Prenumerationstjänster har ökat intäkterna 8X snabbare än S&P500 och 5X snabbare än amerikanska detaljhandelsförsäljningar. Denna nya affärsmodell är anledningen till att Adobe, Netflix, Spotify, bland andra företag, är så framgångsrika. Lär dig hur du omvandlar ditt företags produkter till prenumerationer och blir mer kundfokuserad.
Download and customize hundreds of business templates for free
Hur kan ditt företag dra nytta av den prenumerationsbaserade modellen, den mest dynamiska tillväxtsektorn i ekonomin? Prenumererad beskriver hur företag från mjukvara-som-en-tjänst till biltillverkare, musikleverantörer till tillverkare av byggutrustning, omvandlar kunder till prenumeranter genom att utarbeta tjänstenivåavtalet som ligger bakom produkten.
Med konsumenter som alltmer fokuserar på tillgång över ägande, är nyckeln att börja med önskemål och behov hos din specifika kundbas, och sedan skapa en tjänst som levererar kontinuerligt värde. Detta kommer att kräva en ny organisationsstruktur; en förändring i fokus för försäljnings-, marknadsförings- och finansteam; och, ett nytt tillvägagångssätt från IT. Men, den initiala minskningen av intäkter och ökningen av kostnader kommer att vara mer än värt det.
Oavsett om det gäller ett etablerat företag som GE, en streamingtjänst som Netflix, eller en ny tjänsteleverantör som Box, är tillgång till kunddata för att skapa ett prenumerationsbaserat erbjudande tillväxtvägen för framtiden: företag som kör på prenumerationsmodeller ökar sina intäkter mer än nio gånger snabbare än S&P 500.
[tool][EDQ]I dagens digitala värld ligger fokus på den enskilda kunden och inte på produkten, och de kunderna föredrar resultat över ägande.Fysisk detaljhandel omvandlas, med fokus på kundernas online-upplevelse och användning av data därifrån för att informera lagret i fysiska butiker. Nyhetsindustrin njuter av en renässans tack vare online-prenumerationer; media är i en ny gyllene era av on-demand streaming; och bilprenumerationer ger tillgång till en rad fordon från samma företag. Adobe ledde vägen för molnbaserade prenumerationstjänster, övervann den initiala intäktsminskningen och ökningen av kostnader för att nå en position av stadig tillväxt. Med Internet of Things kan till och med tung utrustning som byggmaterial flytta till en prenumerationsmodell genom att utarbeta serviceavtalet som ligger bakom produkten. Prenumerationsåtkomstmodellen används inom hälso- och sjukvård, regering, verktyg och mer. Det kundfokuserade prenumerationsföretaget måste bryta ner de gamla produktions-silosarna och använda kunddata för ständig innovation. Det behöver ett IT-system som fokuserar på kundens hela prenumerationslivscykel. Prissättning blir den viktigaste metriken och årlig återkommande intäkt blir hörnstenen i finansrapporten.
Vi befinner oss vid en avgörande punkt i affärshistorien, en där världen flyttar från ett fokus på produkter till ett fokus på tjänster, och där konsumenter alltmer föredrar tillgång framför ägande. Prenumerationsbaserade företag omvandlar affärer över en rad olika branscher.För att omvandla dina kunder till prenumeranter, börja med önskemål och behov hos din specifika kundbas, skapa sedan en tjänst som levererar kontinuerligt värde. Detta är framtida tillväxtvägen: företag som kör på prenumerationsmodeller ökar sin omsättning mer än nio gånger snabbare än S&P 500.
Den digitala omvandlingen
GE var #4 på Fortune 500-listan 1955; hösten 2017 var det fortfarande på listan, på #13. Under 2017 Oscars körde GE reklam med taglinjen, [EDQ]Det digitala företaget som också är ett industriellt företag.[EDQ] Denna omvandling är vad som har tillåtit GE att förbli så högt på Fortune 500-listan. Företag som GE och IBM pratar inte längre om kylskåp och huvudramar, de pratar om [EDQ]att tillhandahålla digitala lösningar.[EDQ] De flesta av företagen som har stannat på listan i 60+ år har på liknande sätt omvandlats.
Vid sidan av dessa omvandlade företag finns de 'nya etablerade' företagen som Amazon, Apple och Netflix - företag som var inriktade på att bygga direkta digitala relationer med sina kunder från början. Och sedan finns det de kommande nya störarna, som Uber, Spotify och Box, som inte bara har gått utöver att sälja produkter utan faktiskt har uppfunnit nya marknader, tjänster och teknikplattformar.
Dessa typer av företag—GE, Amazon och Uber—har alla erkänt att vi nu lever i en digital värld, där kunder föredrar resultat över ägande och att en storlek passar alla tillvägagångssätt fungerar inte längre.
Den nya affärsmodellen
Under de senaste 120 åren eller så, var den dominerande affärsmodellen inriktad på produkter: lager, hyllor och kostnads-plus-prissättning. Företag organiserades i produktdivisioner, något som förvärrades av framväxten av företagsresursplanering (ERP). Marginal- och leveranskedjans ekonomi styrde, med målet att matcha utbud och efterfrågan med minsta möjliga lager.
Idag har den modellen förvandlats. Kunderna är mer informerade än någonsin, och de vill inte ha ägandets bördor. Forrester Research säger att detta är början på en ny 20-årig affärscykel som den kallar Kundens Ålder. Folk vill ha åkturen, inte bilen; musiken, inte den fysiska skivan; och de vill ha det nu.
Dagens framgångsrika företag börjar inte med produkten, de börjar med kunden. Detta innebär att ju mer information de kan lära sig om kunden, desto bättre kommer de att kunna tillgodose kundens behov. Denna förskjutning till en kundcentrerad organisationsmentalitet är en definierande egenskap för prenumerationsekonomin. Och det händer just nu eftersom den digitala ålderns ankomst innebär att dessa prenumerationer nu kan levereras digitalt.Som ett resultat förvandlar prenumerationsmodellen varje sektor av den moderna ekonomin.
Detaljhandelns omvandling
På ytan säger data att fysisk detaljhandel är på väg att dö ut. Ungefär en fjärdedel av de 1 000 eller så inneslutna köpcentren i USA förväntas stänga inom fem år, och Silicon Valley är övertygat om att E-handel är framtiden. Dock sker fortfarande över 85% av all detaljhandel i fysiska butiker i USA. Amazon äger nu 460 Wholefoods-butiker och redovisar intäkter från fysiska butiker i sina kvartalsrapporter.
Det är inte så att fysisk detaljhandel dör - den behöver bara ändra sitt tillvägagångssätt. Till exempel handlade de flesta amerikaner på Walmart någon gång under det senaste året, men till skillnad från Amazon kan Walmart inte berätta vad du senast köpte där. När du passerar kassan, faller du ur Walmarts synfält. Problemet är inte så mycket E-handel kontra traditionell detaljhandel, det är att företag som Amazon alltid sätter kunden först.
Framgångsrika prenumerationsföretag - som Birchbox (kosmetika), Freshly (måltider) och Fabletics (träningskläder) - har tagit en kundförst-ansats till detaljhandel. De skapar roliga, övertygande upplevelser som blir smartare över tid. Det är ett tillvägagångssätt som kan fungera även med en dyr produkt.
Ta till exempel Fender, tillverkare av fantastiska elgitarrer i över 70 år.Försäljningen av elgitarrer minskar, och de flesta nya gitarrister slutar spela instrumentet inom ett år. Fender behövde få folk att fortsätta spela, och behålla dem som kunder. Så företaget kom på Fender Play, en prenumerationstjänst för onlinevideoundervisning som uppmuntrar kunderna att fortsätta spela.
Studier visar att de flesta människor först forskar online, sedan går till butikerna för att prova en produkt innan de köper. Så en annan nyckel till dagens detaljhandelsvarumärkesupplevelse är att prioritera onlineupplevelsen. Ett smart företag som Birchbox vet detta och använder rankningar och recensioner från sin webbplats för att informera layouten och lagret i sin New York-butik.
Den 329-åriga start-upen
Husqvarna är en nationell institution i Sverige; grundades 1689, tillverkar det utrustning för skogsbruk, gräsmatta och trädgårdsskötsel. Och det har omfamnat prenumerationsmodellen med en tjänst som kallas Husqvarna Battery Box. Prenumeranter i Stockholm betalar en fast månadsavgift för att få tillgång till alla typer av tung utrustning, som häcksaxar, kedjesågar och lövblåsare, som dispenseras från ett förråd i ett köpcentrums parkeringsplats. När prenumeranten är klar, returnerar de bara verktyget - vilket befriar kunden från besväret med förvaring och underhåll.
Medias nya guldålder
Hollywoods guldålder sträckte sig från slutet av 1920-talet till början av 1960-talet, då de fem stora filmstudios producerade dussintals filmer varje vecka. Internet utmanade denna modell för underhållningsindustrin - men några smarta företag har gjort det lättare att konsumera media genom online prenumerationstjänster. Netflix började streama filmer 2007 och har idag över 100 miljoner prenumeranter. Spotify har nu 50 miljoner prenumeranter och står för mer än 20% av den globala musikindustrins intäkter. Med algoritmer och spellistor har Spotify lagt till ett helt nytt upptäcktslager av musik.
Ungefär två tredjedelar av alla amerikaner prenumererar nu på en streaming video-tjänst. Prenumerationer på video-on-demand (SVOD) genererar nu mer än $14 miljarder i årliga intäkter, jämfört med ingenting för tio år sedan. Frigjord från de gamla studiornas blockbuster-filmtänkande, njuter dagens underhållningsindustri av en ny guldålder, där streamingtjänster kan chansa på smartare och mer kantiga projekt, som Stranger Things eller Orange is the New Black. Netflix investerar $8 miljarder per år på nytt innehåll som både lockar nya prenumeranter och förlänger livstiden för nuvarande prenumeranter, oavsett om en viss show är framgångsrik eller inte. Denna kortsiktiga utgifter ökar företagets lönsamhet på lång sikt.
Den enda genren som saknas från universumet av SVOD är sport. Det brittiska företaget DAZN ([EDQ]Da Zone[EDQ]) positionerar sig för att bli Netflix för sport. Det arrangerar för närvarande över 8 000 sportevenemang om året för en månadsabonnemang på $20 och börjar vinna sporträttigheter från stora kabelnätverk som Sky Sports.
Transport
Fordonsabonnemang har anlänt. Detta är inte detsamma som leasing, vilket binder dig till ett specifikt fordon. Med en bilprenumeration får du tillgång till en rad fordon från samma företag; plus, du behöver inte hantera irriterande saker som registrering, försäkring och underhåll. Du kan få en prenumeration på Hyundais nya hybridbil, Ioniq, för $275 i månaden; Porsches nya Passport-tjänst ger dig tillgång till ett halvt dussin bilmodeller; och Cadillac, Ford och Volvo startar prenumerationstjänster.
Bilföretag reagerar inte bara på den stora förändringen i kundpreferenser för tjänster, utan också på utmaningen från Uber. På många sätt är Uber redan som en prenumerationstjänst - det har ditt ID, betalningsinformation och en historik över dina preferenser - och i vissa städer testar det en fast månadsabonnemangstjänst som inkluderar buntar av reducerade resor utan toppbelastningspriser.
Amerikas stora biltillverkare har vissa definitiva fördelar när det kommer till nästa steg inom persontransport, och de förstår redan att de i framtiden kommer att göra mindre individuell bilförsäljning och mer flottförvaltning. De har distributionen, med omfattande återförsäljarnätverk; de har redan en enorm skala av verksamheter, vilket kommer att vara svårt för någon annan att slå; och, de har massiva finansiella resurser.
Liknande förändringar sker inom flygindustrin. Surf Air ger medlemmar tillgång till obegränsade flygningar för en fast månadsavgift på $2,000. Prenumerationsmodellen ger företaget förutsägbar inkomst, något som inget kommersiellt flygbolag har.
Denna nya konkurrens inom transportindustrin är inte bara vertikal - flygbolag konkurrerar med flygbolag, biltillverkare med biltillverkare - den är alltmer horisontell - lätt järnväg konkurrerar med samåkning och med budgetflygbolag. Frankrikes statliga järnväg, SNCF, insåg att den behövde konkurrera med alla dessa andra transportmedel för att förbli livskraftig, så den lanserade en prenumerationstjänst riktad till unga vuxna, vilket ger dem obegränsade resor för en fast månadsavgift och använder nya mjukvarutjänster för att göra registreringen enkel. Resultatet var förbluffande - företaget nådde sitt årliga tillväxtmål inom ett par månader.
Sprida nyheten
År 2008 förklarade The New Yorker att [EDQ]tidningarna dör."[EDQ] Men, nyhetsindustrin dör inte, den förvandlas. Mer än 169 miljoner amerikanska vuxna läser tidningar varje månad, i antingen tryckt, mobil eller telefonformat - det är nästan 70% av den vuxna befolkningen.
Läsare och förläggare omfamnar betalningsmodellen för nyheter, snarare än den gamla annonsbaserade affärsmodellen. Folk gillar inte reklam i allmänhet; digitala annonser är inte meningsfulla ur ett affärsperspektiv; och annonser riskerar att förvandla innehållsleverantörer till klickbetefabriker. Med ett ökande antal kunder som är bekväma med prenumerationsmodellen tack vare tjänster som Netflix och Spotify, är människor också mer benägna att betala för online nyhetsinnehåll.
Ta Motor Trend tidningen, som först dök upp 1949. År 2016 lanserade företaget en prenumerationsbaserad streamingplattform som heter Motor Trend on Demand, vilket ger tillgång till hundratals timmar av exklusivt innehåll. Idag kommer mindre än hälften av Motor Trends intäkter från dess tryckta upplaga och företaget förväntar sig att återkommande prenumerationsintäkter snart kommer att stå för 20% av dess totala intäkter.
Tidningen Financial Times visste att de skulle se en ökning av trafiken helgen efter Brexit-omröstningen, så de släppte sin betalvägg och såg till att floden av nya läsare såg massor av prenumerationserbjudanden - vilket resulterade i en 600% ökning av antalet prenumerationer jämfört med en genomsnittlig helg.Idag har FT över 900 000 prenumeranter och över 75% av deras intäkter kommer från digitala prenumerationer. Företaget använder också ett enkelt ramverk för att mäta läsarengagemang, där varje läsare poängsätts baserat på hur nyligen, hur ofta och volymen av deras besök, vilket gör att kampanjgruppen kan rikta in sig på risker för kundförluster med rabatterbjudanden.
Idag kommer mer än 60% av The New York Times's intäkter direkt från dess läsare. Den har nått den punkt där en minskande andel av dess intäkter kommer från annonsörer: i andra kvartalet 2017, för första gången, översteg intäkterna från endast digitala prenumerationer intäkterna från tryckt reklam. Och, den har nu prenumeranter i 195 länder.
Lärdomar från Adobe
I november 2011 meddelade Adobe CFO Mark Garrett att företaget skulle sluta sälja sin lönsamma Creative Suite-programvara i lådor och skulle övergå till en prenumerationsmodell. Företaget såg att dess verksamhet växte mest tack vare prisökningar och inte till en större användarbas. Historiskt sett hade Adobe levererat produktuppdateringar var 18-24 månad, men insåg att användarnas behov av innehållsskapande ändrades oftare än så. Genom att övergå till en molnbaserad prenumerationstjänst kunde Adobe erbjuda kontinuerlig innovation, digitala tjänster, lägre månadskostnader och organiskt öka sin användarbas.
Idag har prenumerationstjänster blivit teknikindustrins dominerande affärsmodell efter att initialt ha stått inför en brant uppförsbacke. Författarna Thomas Lah och J. B. Wood kallar övergångsperioden till en prenumerationsmodell för att [EDQ]svälja fisken.[EDQ] Inledningsvis sjunker intäktslinjen nedåt och kostnadslinjen böjer uppåt; så småningom sjunker kostnaderna och intäkterna böjer tillbaka upp igen.
[tool][EDQ]Detta var den utmaning som Adobe stod inför 2011. Företaget tacklade det med ett starkt åtagande till kommunikation, börjande med dess anställda. Finans- och produktdivisionerna var tvungna att bli bekväma med ett annat sätt att göra saker. De var tvungna att få Wall Street-analytiker att se på företaget på ett annat sätt, kasta ut den gamla enhetsförsäljningsmetoden till förmån för en baserad på prenumerationsintäkter.
På tre år växte Adobe Creative Cloud från ingenting till en nästan 100% prenumerationsmodell. Dess övergång inspirerade Microsoft, Intuit och andra. Även hårdvaruföretag tittar på prenumerationer. Cisco säljer routrar och switchar som vidarebefordrar datapaket mellan nätverk. För några år sedan insåg det att, tack vare molnberäkning, behövde dess kunder inte lika mycket av dess hårdvara. Så, Cisco bestämde sig för att satsa helt på tjänster, med fokus på data inuti all hårdvara. Dess senaste hårdvara kommer inbyggd med maskininlärning och en analysprogramvaruplattform, vilket erbjuder kontinuerligt värde till kunder.Idag kommer nästan en tredjedel av dess intäkter återkommande.
Internet of Things
Tack vare IoT - Internet of Things - kan även tung utrustning som byggnader och byggmaterial övergå till en prenumerationsmodell genom att utvinna serviceavtalet som ligger bakom produkten. IoT låter dig lära dig vad dina kunder verkligen vill ha; och, den relationen med dina kunder blir din verkliga konkurrensfördel.
Ta konstruktion: att undersöka en plats är en ineffektiv process som kan ta veckor. Komatsu, en av världens äldsta tillverkare av bygg- och gruvutrustning, kan nu undersöka en plats på 30 minuter tack vare sin Smart Construction-tjänst. Ett Komatsu-team använder en flotta av droner för att skapa en 3D-renderad topografisk modell av platsen. Företaget använder sedan denna modell och kör tusentals AI-aktiverade simuleringar för att generera den bästa projektplanen, inklusive utrustning och arbetsplanering. Den planen kan sedan matas in i en flotta av halvautomatiska grävmaskiner, bulldozrar och bakåtladdare - jätterobotar som tar hand om projektet. Istället för att fråga, [EDQ]Hur många lastbilar kan jag sälja dig,[EDQ] frågar företag som Komatsu sina kunder, [EDQ]Hur mycket jord behöver du flytta?[EDQ]
Idag står vi på tröskeln till en tillverkningsrevolution, med en övergång från produkter till tjänster möjliggjord av IoT:s ankomst.Tillverkningsföretag runt om i världen investerar kraftigt i sensorer och anslutningar, verktyg som gör att de kan samla in och överföra data. I denna första fas av revolutionen är IoT inriktad på diagnostiska system som förbättrar effektiviteten och produktiviteten. Ganska snart kommer vi att gå in i ett bredare spektrum av möjligheter.
Ta företaget General Electric, tillverkare av allt från köksapparater till oljeriggar. GE har nu en blomstrande data serviceverksamhet, som driver sitt eget sociala nätverk för industriell maskineri som inkluderar data om bränsleförbrukning, användningstimmar och förfallsräntor. Tack vare detta nätverk behöver GE inte förlita sig på dyra och arbetsintensiva massunderhållsprocedurer för att fånga problem - dess nätverk skickar de relevanta signalerna från enskilda tillgångar, vilket gör att GE kan lösa problem mycket snabbare.
Med denna nivå av anslutning kan företag se sina produkter som hela system, inte enskilda enheter som säljs till främlingar. De kan ge sina kunder vad de verkligen vill ha - ett resultat, inte en produkt. Företag kan också sälja samma information till olika typer av kunder. Till exempel säljer det svenska företaget Ngenic en smart termostat och erbjuder tre grundläggande köpplaner: köp enheten direkt; köp den för mindre med en liten månadsabonnemang; eller, köp den som en del av ett rabatterat paket med en energileverantör.Genom att samarbeta med leverantörer hjälper det sina kunder att spara energi och det genomför arbitrage med grossister för att köpa mer elektricitet när det är billigare. Ngenics verkliga värde är inte enheten utan användardata från dess kunder som gör det möjligt att handla information över flera leverantörer.
Inget mer ägande
Ägande är inte längre imperativt; tillgång är det. Prenumerationsföretag växer åtta gånger snabbare än S&P 500 och fem gånger snabbare än amerikanska detaljhandelsförsäljningar. Och, modellen kan användas överallt.
Hälso- och sjukvård
Industrin är i övergång - apotekskedjan CVS köper försäkringsjätten Aetna som en reaktion på konkurrensen den står inför från Amazon. Nya prenumerationsbaserade primärvårdsgrupper som One Medical erbjuder samma dagstid. Magellan Health kopplar samman beteendemässiga, fysiska, farmaceutiska och sociala behov.
Regering
I Estland betalar människor inte bara sina skatter online, de använder ett enklickssystem som auktoriserar en online skattedeklaration som har matats med realtids ekonomiska data under det föregående året. Invånare i New South Wales, Australien, kan logga in på Service NSW för tillgång till mer än 800 olika statliga transaktioner.
Utbildning
Många högskolor och universitet experimenterar med MOOCs - Massive Open Online Courses. Professionella inlärningsplattformar som Lynda.com, Kaplan och Udemy njuter av explosiv tillväxt. Läroboksförlag, från etablerade företag som Houghton Mifflin Harcourt till nykomlingar som Chegg, erbjuder onlineuthyrning.
Försäkring
Metromile erbjuder betala-per-mil försäkring via en enkel ansluten enhet som passar i din bils OBD II-port.
Djurvård
Detaljhandelsföretag för husdjursmat blir digitala husdjurshälsotjänster, de skickar dig rätt mat och produkter för ditt husdjur baserat på ålder, ras, och så vidare.
Nyttigheter
Konsumtionsbaserade digitala tjänster som SolarCity gör det möjligt för solenergihus att sälja tillbaka elektricitet till nätet.
Du kan tillämpa prenumerationsmodellen över varje aspekt av ditt företag; de följande avsnitten beskriver hur. Allt börjar med en chockmoment.
Inga fler silos
Videospelsindustrin följer den bredare mediaindustrin, med fallande försäljning av fysiska skivor och stigande online streaming prenumerationer. Att skapa ett nytt spel kostar miljarder dollar, med studior som vanligtvis tar två år att producera en ny titel, och marknadsföring kan kosta miljarder mer. Tänk dig att du är en utvecklare och du berättar för ditt företag: vi kan ta ut $5 i månaden för en prenumeration och erbjuda massor av nedladdningsbart nytt innehåll, vilket ger oss stabil och återkommande intäkter.Vinna, vinna, eller hur?
Chansen är stor att ledningen kommer att hata idén. Marknadsföring vill inte ge upp sina stora medieblitz-lanseringsdagar; utvecklingen måste komma på ett helt nytt flytande produktionschema; finans vet inte hur man ska få siffrorna att fungera. Chocken är alltför stor.
Det tjugonde århundradets produktbaserade företag var uppdelade i silos, men i det nya kundfokuserade företaget måste dessa silos rivas ner och anställda måste tänka på nya sätt. För finans innebär det att sluta fokusera på enhetsförsäljning och börja titta på prissättning, förpackning och analys. Försäljning och marknadsföring måste skifta från att sälja en transaktion till att sälja en relation. Och, människorna i hjärtat av organisationen - designers och uppfinnare - måste förvandla en stor produkt till en stor tjänst.
Ständig innovation
Innovation är iterativ; och det bästa sättet att innovera är att anlita dina kunder som dina partners, skapa en levande, andande upplevelse istället för en statisk produkt. Idén är att skapa en miljö som stöder hållbar utveckling.
Det brittiska snackboxföretaget Graze exemplifierar detta tillvägagångssätt. Varannan vecka skickar de prenumeranter en låda med fyra olika snacks och ber om feedback i ett enkelt onlineformulär. När de nyligen lanserades i USA, brydde sig Graze inte om mycket marknadsundersökningar, de använde bara sin befintliga modell - eftersom det är ett system som justerar sig själv.Graze-teamet tittade bara på siffrorna som kom in på översiktsdashboarden och justerade sin produktfördelning därefter. De utformade sin tjänst i samarbete med sina prenumeranter - inga fler fokusgrupper eller telefonundersökningar - och hade sin amerikanska distribution helt klargjord på under fyra månader.
Netflix använder också en form av ständig innovation. Det beställer aldrig piloter. För en show som House of Cards vet den att det finns en publik för politiskt drama med populära skådespelare, så den beställer hela showen. Tack vare dess fantastiska användardata har den alla insikter om vad som kommer att bli populärt direkt till hands.
Företag som Amazon, Facebook och Apple (eller, i Kina, Baidu, Alibaba och Tencent) har dashboards som låter dem se vad deras kunder gör, vilket gör att de kan fatta smartare beslut om att allokera resurser och starta nya tjänster. Starbucks har Starbucks ID - det inkluderar saker som betalningsinformation, köpaktivitet och vissa demografiska detaljer. Idag har mer än 13 miljoner människor ett Starbucks ID, vilket representerar mer än en tredjedel av försäljningen i amerikanska företagsägda butiker, och en av tio transaktioner i en amerikansk butik hanteras med dess mobilapp.
Marknadsföring och prissättning
Under Mad Men-dagarna för marknadsföring var fokus på de fyra P:na: produkt, pris, promotion och plats.Reklam handlade allt om att trycka produkten genom kanaler och skapa kunddrag - att driva kunderna till kanalerna för att be om din produkt. I prenumerationsmodellen är dock fokus på kunden, så detta tillvägagångssätt ändras.
Istället för att placera din produkt på specifika platser, måste fokus vara på att hantera en en-till-en-relation med kunden över tid. Med kommersiella transaktioner som alltmer förmedlas genom sociala upplevelser, skiftar fokus till att berätta en historia snarare än att försöka marknadsföra produkten genom annonser. Detta innebär att berätta historien om din tjänst och dina användare inom en bredare social berättelse: först, artikulera kontexten för ditt företag; sedan, värdet för kunden; och slutligen, detaljerna i själva produkten.
Prissättning är en av de mest kraftfulla tillväxthandtagen för prenumerationstjänster; faktum är att det är det viktigaste av de fyra P:na. Det är också det knepigaste, eftersom du måste prissätta ett resultat snarare än kostnaden för att tillverka en produkt för en vinst. Ge för mycket gratis och du kommer att spendera år med att jaga minsta konverteringsgrad. Gör saker för komplicerade och människor kommer inte att anmäla sig. En fast avgift är enkel, men du kan ha några personer som är mycket tunga användare av tjänsten.
Den perfekta balansen är när kunderna gärna lägger till fler tjänster för mer pengar.Om 70% av dina prenumeranter är i din grundläggande paket, då har du en respektabel instegstjänst - men en som inte är hållbar. Du behöver en tillväxtväg. Detta innebär att välja rätt enhet som kopplar konsumtion till värde. På samma sätt tillåter rätt förpackning prenumeranter att lägga till fler funktioner när deras behov utvidgas. Den goda nyheten är att all information du behöver för att räkna ut detta redan finns tillgänglig, i dina kunddata.
Försäljnings- och tillväxtstrategier
I prenumerationsekonomin har kunderna massor av information om ditt företag - men de har också så mycket information att det kan vara svårt för dem att göra val. Hur kan du få rätt information till människorna vid rätt tidpunkt? Det finns åtta väsentliga tillväxtstrategier för ett prenumerationsföretag; du måste vara villig och kunna omfatta många av dem vid en given tidpunkt.
Finans: det nya resultaträkningen
Dubbel bokföring formaliserades på 1400-talet av en franciskansk munk vid namn Luca Pacioli. Grunden är enkel: för varje finansiell transaktion måste skuld- och kreditkolumnerna matcha. En typisk resultaträkning börjar med nettoförsäljning, drar av kostnader för sålda varor och kostnader för saker som försäljning, utveckling och administration, och slutar med nettoinkomst.
Men den standardresultaträkningen skiljer inte mellan återkommande och icke-återkommande intäkter – vilket är ett problem när återkommande intäkter är hörnstenen i prenumerationsföretaget. Dessutom behandlar det försäljning och marknadsföring som en 'sunk' kostnad, snarare än nyckeln till att driva företaget framåt. Slutligen är det en bakåtblickande bild av vad som redan har tjänats och spenderats, inte en framåtblickande vy av företaget.
För ett prenumerationsföretag är den viktigaste finansiella indikatorn årlig återkommande intäkt eller ARR - det belopp som prenumeranter kommer att betala dig varje år. Varje kvartal tittar prenumerationsföretaget på hur mycket deras ARR har vuxit. Börja perioden med en specifik årlig återkommande intäkt. Anta en viss churn rate (som du försöker hålla så låg som möjligt). Sedan, dra av återkommande kostnader; vad du behöver spendera för att betjäna den ARR. Skillnaden mellan dina återkommande intäkter och dina återkommande kostnader är din återkommande vinstmarginal.
Den största bokföringsskillnaden är att i ett prenumerationsföretag matchas försäljnings- och marknadsföringskostnader till framtida intäkter - eftersom försäljnings- och marknadsföringsutgifterna detta kvartal lägger till ARR, men intäkterna från ARR-tillväxten kommer i framtida kvartal. Det är helt rationellt för ett prenumerationsföretag att spendera alla sina vinster på tillväxt, dvs försäljning och marknadsföring, så länge det kan växa ARR snabbare än återkommande utgifter.
I ett traditionellt företag spenderar CFO mestadels av sin tid på att berätta för folk vad som hände, och bara en liten procentandel på att komma med prognoser och strategi; i ett prenumerationsföretag är den tidsfokusen omvänd.
IT för prenumeranter
De flesta traditionella företags IT-system är inriktade på lagerenheter, inte på prenumeranter.I ett prenumerationsföretag måste systemet kunna berätta vem dina prenumeranter är, så att du kan monetarisera kundrelationer över tid. Det måste kunna genomföra snabb pristestning när man försöker bedöma intresset för ett nytt erbjudande. Det måste vara enkelt för kunder att anmäla sig, uppgradera och förnya. Det måste kunna hantera försäljning till både enskilda individer och stora företag; och kunna hantera återkommande betalningar med hög volym. Och, det måste kunna mäta återkommande intäkter.
Äldre företagsresursplanering eller ERP-system är utformade för att spåra pallar; de kan inte hantera den dynamiska världen av prenumerationer där kunder ständigt uppgraderar, nedgraderar, suspenderar, förnyar eller lägger till tjänster. Prenumerationsföretaget behöver ett IT-system som kan ändra prenumerantupplevelsen; ändra prissättningen snabbt; och ge en enda vy av kundens hela prenumerationslivscykel. Med andra ord, det bör vara cirkulärt, inte linjärt.
Netflix vet att det kan spendera 8 miljarder dollar på originalinnehåll nästa år eftersom det snabbt kan rapportera om sina viktigaste affärsmått: återkommande kostnader, återkommande vinster och den marginal som finns att spendera. Sammanfattningsvis är IT där prenumerationsföretaget konkurrerar.
Prenumerationskultur
Att vara ett kundfokuserat företag kräver ingenjörer som ständigt experimenterar; marknadsföringsfolk som fokuserar på prenumeranter; en försäljningsstyrka med en tydlig väg till tillväxt; ett finansteam som driver affärsmodellens omvandling; och ett IT-team som lanserar nya tjänster och itererar. Men utöver allt detta kräver det att vara ett kundfokuserat företag en kulturell förändring.
På Zuora kallar vi denna kultur PADRE: vilket står för Pipeline, Acquire, Deploy, Run, och Expand. Det är ett sätt att visualisera företaget som en integrerad organisation av delsystem, alla kopplade till kunden, stödda av tre kärn subsystem i bakgrunden: människor, produkt och pengar. Pipeline handlar om att bygga marknadsmedvetenhet om din berättelse för att få en intresserad potentiell bas av prenumeranter. Acquire-delsystemet omfattar köparens resa - hur fattar den potentiella prenumeranten beslut? Vilka är deras alternativa lösningar? Deploy handlar allt om att få kunderna igång så snabbt och effektivt som möjligt.
En prenumerationsföretags framgång beror på hur väl och hur länge dina prenumeranter utnyttjar tjänsten; detta är vad vi kallar Run. Slutligen, Expand: hur behåller och växer du dina prenumeranter.
Dessa individuella delsystem lyckas tack vare tvärfunktionell samordning.När det finns ett problem, till exempel en överdrivet långsam process för att få människor att anmäla sig till din tjänst, måste människor över alla delsystem vara involverade i att hitta lösningen. Kanske behöver försäljningsgruppen en tydligare förväntningsinställningsprocess för kunder; medan teknik kan eliminera några av onboardingsstegen; och kundsupport kan utveckla nya mätvärden för kundfeedback.
Prenumerationsmodellen är den enda som helt bygger på kundens lycka - och lyckliga kunder betyder lyckliga företag.
Prenumerationsekonomiindexet (SEI) baseras på data hämtade från Zuoras finansplattform för prenumerationsföretag. Följande är några av de intressanta insikter det avslöjar.
Download and customize hundreds of business templates for free
Vad är det bästa sättet att visa och bedöma en affärsidé? Anpassa vår Affärsmodell Canvas för att avgränsa och prioritera de viktigaste elementen för att skapa en framgångsrik verksamhet. Oavsett om du fortfarande brainstormar nästa stora idé eller söker att modifiera din nuvarande affärsmodell för att bättre passa marknadsbehov, kan denna canvas-samling hjälpa dig att beskriva hur ett företag skapar, fångar och levererar värde.
Vad är den mest effektiva intäktsmodellen eller monetiseringsstrategin för din organisation? Denna presentation ger en omfattande guide till beprövade intäktsmodeller som kan vara mycket lönsamma när de används på rätt sätt. Använd dessa bilder för att integrera sunda vägar för monetisering med ditt nuvarande värdeerbjudande, kundrelation och driftsstruktur.
Behöver du en affärsplan för prognoser och scenarioplaner? Förutse nya produktlinjer eller prisstrategier för prenumeration, annonser eller produktbaserade intäktsmodeller för alla typer av företag - inte bara mobilappar. Tar hänsyn till CapEx, overhead och försäljning och marknadsföring.
Letar du efter att avgöra vilka investeringsmöjligheter som är bäst för ditt företag, särskilt när flera alternativ finns tillgängliga? Hur kan du veta att du investerar ditt kapital i det bästa projektet? Vår mall för kapitalbudgetering, tillgänglig i Microsoft Excel och Google Sheets, hjälper dig att utvärdera de bästa projekten och möjligheterna att investera i.