شو ڈوگ - نائکی سے متعلق واقعات

خلاصہ

معروف نائکی کھیل کے سامان کی کمپنی کی بنیاد 50 سال پہلے ایک 'پاگل پن کے طور پر' اوریگون کے ایک نوجوان رنر کے دماغ میں رکھی گئی تھی۔ شو ڈوگ - نائکی سے متعلق واقعات فل کنائٹ کی ذاتی یادداشت ہے جس میں انہوں نے اپنی گاڑی کے پچھلے حصے سے رننگ جوتے بیچنے کے ساتھ شروع ہونے والی کمپنی کی تفصیلات بیان کی ہیں۔ اس راستے میں انہوں نے یہ سیکھا کہ برتر، مخلص، ہم خیال افراد کی ٹیم کو تشکیل دینے کی اہمیت کیا ہوتی ہے؛ لوگوں کو منافع سے پہلے ترجیح دینے کی اہمیت؛ اور خود کی شرائط پر مشکلات کا سامنا کرنے سے ڈرنے کی بجائے ان کا مقابلہ کرنے کی اہمیت۔

شروعاتی دنوں میں، نائکی کی منیجمنٹ ٹیم، بٹ فیس ٹیم، ایک دوسرے سے مضبوطی سے وابستہ تھی اور ایک دوسرے پر اعتماد کرتی تھی۔ وہ روح و جذبہ پوری کمپنی کو ظاہر کرتا تھا، جہاں ہمیشہ کھلاڑیوں اور اعتماد کی تعمیر پر توجہ رہی ہے۔ کمپنی کا "ہم بنام دنیا" رویہ انہیں کچھ خوفناک مشکلات سے نبٹنے میں مدد کرتا رہا: ان کے بڑے جاپانی سپلائر کو کھونا، بے موزون سپلائی اور زائد انوینٹری کی مسئلہ کو حل کرنا، اور حکومت سے برآمد ٹیکسوں پر بھی بحث کرنا۔

جب رنر سٹیو پریفونٹین اپنی زندگی کے ایک کمزور مقام پر تھے، تو انہیں سپانسر کرنے سے نوجوان کمپنی کو برانڈ کے لئے ایک مضبوط سفیر اور سفیر مل گیا۔ ان کی ترجیحی موت کے بعد ان کی یادگار کو برقرار رکھنے کا فیصلہ نائکی کی لوگوں کی توجہ کی کمپنی بننے کی علامت تھی۔ اس تعلق کا باقی رہنا آج تک جاری ہے۔

نائیکی کی دو مشہور مصنوعات - ویفل سول دوڑنے والے جوتے اور نائیکی ائیر - کی ایجادات غیر متوقع ذرائع سے آئیں اور انہوں نے ایتھلیٹک جوتوں کی دنیا میں انقلاب لا دیا۔ اس کے علاوہ ، بہت سارے حادثات بھی ہوئے ، جیسے کہ بہت زیادہ تشہیر کی گئی ٹیلوائنڈ جوتا جو حقیقت میں خود کو ٹکڑے ٹکڑے کر دیتا تھا۔ اور پھر ، خصوصاً ایشیا میں پسینہ خانوں کے استعمال پر الزامات ، متنازعہ تھا۔

فل کنائٹ اور نائیکی نے ہر تھکنے کو بہتر کرنے ، زیادہ حاصل کرنے اور مقابلہ جیتنے کی چیلنج میں تبدیل کر دیا۔

خلاصہ

آج ، جو کمپنی ایک نوجوان دوڑنے والے شوقین کے سر میں ایک 'پاگل پن کا افکار' کے طور پر شروع ہوئی تھی ، وہ نائیکی ، انک ، ایک مشہور اسپورٹنگ گڈز کمپنی بن گئی ہے ، جو دنیا بھر کی ہزاروں دکانوں میں جوتے اور کپڑے بیچتی ہے اور 68,000 سے زائد لوگوں کو ملازمت دیتی ہے۔ اس کے ابتدائی دنوں میں ، کمپنی کا نام بلیو ربن تھا ، اور اس میں صرف فل کنائٹ تھے جو اپنی کار کے پچھلے حصے سے دوڑنے والے جوتے بیچنے کی کوشش کر رہے تھے۔ ٹائیگرز کہلانے والے جوتے ، جو جاپان کی ایک فیکٹری میں بنائے گئے تھے ، اوریگن میں بیچوں میں بھیجے گئے ، اور ایک جوڑے کی شکل میں بیچے گئے۔ بلیو ربن نے نائیکی کیسے بنایا ، فل کنائٹ نے راستے میں کون کون سے لوگ ملے اور ان سب نے جو آزمائشیں اور مصیبتیں سہیں ، یہ دونوں ایک شخصی کہانی ہے جو امکانات کے خلاف کامیاب ہوئی ، اور اپنے خواب کو پیچھے چھوڑنے کا ایک مطالعہ کیسے کچھ منفرد بنایا۔

مندرجہ ذیل کہانیاں Shoe Dog سے فل کنائٹ کے منظر سے پیش کی گئی ہیں۔

بٹفیس ٹیم

1964 کی شروعات میں میں نے جاپان کے کارخانے سے جو دوڑنے کے جوتے میں نے منگوائے تھے، ان کی پہلی بیچ حاصل کی: بارہ جوڑیاں خوبصورت، کریمی سفید جوتے جن کے کناروں پر نیلے دھاریاں تھیں۔ میں نے ان میں سے دو جوڑیاں اپنے پرانے دوڑنے کے کوچ کو بھیجیں جو یونیورسٹی آف اوریگن میں تھے، بل باورمین، کیونکہ اس وقت مجھے یہ پتہ چل گیا تھا کہ یہ خواب میرا صرف جوتوں کے بارے میں نہیں تھا، بلکہ یہ دوڑنے کے بارے میں شوقین لوگوں کے بارے میں تھا۔ مجھے کسی کے ساتھ کام کرنے کی ضرورت تھی جس پر میں بھروسہ کر سکتا، کسی کو جو سمجھتا ہو کہ دوڑنے والے اپنے پیروں پر کیا پہنتے ہیں، اور کسی کو جو مجھے جانتا ہو۔ باورمین میرے پہلے شریک بنے، جن کے پاس نوجوان کمپنی میں 49٪ حصہ تھا۔

1976 تک، وہ دو آدمی کا آپریشن ایک تیزی سے بڑھتی ہوئی کمپنی بن گیا تھا، اور میں نے ایک مضبوط، اگرچہ عجیب، پانچ آدمی کی مینجمنٹ ٹیم تشکیل دی تھی۔ مجھے لگتا ہے کہ یہ جیف جانسن تھے جنہوں نے ہمارا نام رکھا: ہم بٹفیس ٹیم تھے۔ جیسا کہ جانسن نے کہا، "آپ کتنی ملین ڈالر کی کمپنیوں کو 'ہے، بٹفیس،' کہ کر بلاتے ہیں اور پوری مینجمنٹ ٹیم موڑ کر دیکھتی ہے؟" ہم ضرور ایک مختلف ٹیم تھے: دو موتاپے والے آدمی، ایک زنجیروں کا سموکر، اور ایک بہتہ پر معذور آدمی، اور ہم نے ایتھلیٹک جوتے بیچے؟ پھر بھی ہمارے پاس بہت کچھ مشترک تھا۔ ہم میں سے زیادہ تر لوگ اوریگن کے تھے، ہم سب کو اپنے آپ کو ثابت کرنے کی گہری ضرورت تھی، اور ہمارے پاس خود نفرت کی ایک مضبوط لکیر بھی تھی (جو خود بھروسہ میں روک تھم رکھتی تھی)۔ہماری ٹیم کا کوئی بھی رکن دعوی کر سکتا تھا کہ وہ کمرے کا سب سے زیادہ ہوشیار شخص ہے لیکن ان میں سے کوئی بھی اپنے آپ یا دوسرے کے بارے میں یہ نہیں سمجھتا تھا۔ سالوں بعد ایک ہاروارڈ کے کاروباری پروفیسر نے نتیجہ نکالا کہ ہمیں خوش قسمتی ہوئی تھی کہ ہماری ٹیم میں زیادہ سے زیادہ اراکین ٹیکٹیکی اور حکمت عملی دونوں سوچ سکتے تھے؛ زیادہ تر کاروباروں میں ، آپ کو خوش قسمتی ہوگی اگر آپ کے پاس ایک بھی منیجر ہو جو دونوں کر سکے۔ مجھے چار ایسے لوگ مل گئے تھے۔

بٹ فیس ہمارے ابتدائی دنوں میں ہماری باقاعدہ ملاقاتوں کا نام بھی تھا - ہم اوریگن کے ایک ریزورٹ میں کچھ کیبنز بک کرتے اور کنفرنس روم میں دو دن چیختے ہوتے۔ کوئی بھی خیال مذاق کے لئے مقدس نہیں تھا ، کوئی بھی شخص مذاق کے لئے اہم نہیں تھا۔ میں بھی مستثنی نہیں تھا: میرا نک نیم بکی دی بک کیپر تھا۔

ہمیشہ ہم سب کے خلاف تھے: وہ شخص جو اپنی پرانی فرم میں شریک بننے کے لئے بہت موٹا تھا؛ وہ ایک جو نو بجے سے پانچ بجے تک کی 'عام' دنیا میں نبھا نہ سکا؛ بیمہ کا وکیل جو بیمہ اور وکلا سے نفرت کرتا تھا؛ اور وہ شخص جس نے اپنے جوانی کے خوابوں کو ایک عجیب حادثے میں کھو دیا تھا۔ ہم سب پیدائشی ہارنے والے تھے جو ایک دوسرے سے متعلق تھے اور ایک دوسرے پر بھروسہ کرتے تھے۔ یہ ٹیم کی روح اور اخلاقیات تھی ، نہ صرف ٹیم کی بلکہ پوری کمپنی کی۔

یہ 'ہم اس میں ساتھ ہیں' کی حس کا جو گوند تھا وہ ہمیں سب سخت وقتوں کے دوران چلتے رہنے میں مدد کرتا تھا۔ یہ بہت سے دیگر طریقوں میں بھی ظاہر ہوتا تھا۔ مثال کے طور پر ، 1979 تک ہمارے پاس 300 ملازم تھے ، اور ہمیں بڑی جگہ پر منتقل ہونے کی ضرورت تھی۔لیکن، یہ یقینی بنانے کے لئے کہ ہم اپنی اصل شناخت سے وفادار رہے، کمپنی نے ہمیشہ کی طرح چلنے کا راستہ اختیار کیا: تمام 300 ملازمین نے ہفتہ کے آخر میں داخل ہوکر اپنی چیزوں کو اپنی گاڑیوں میں پیک کیا اور بیئر، پیزا اور گودام کے کچھ لوگوں کی مدد سے نئے مقام تک روانہ ہوگئے۔ ہم ایک ٹیم تھے اور ہر شخص نے مدد کی۔

صرف کاروبار سے زیادہ

کچھ کمپنیوں کے لئے، یہ صرف منافع کی تلاش کے بارے میں ہوتا ہے؛ لیکن ہمارے لئے کاروبار کبھی بھی پیسہ بنانے کے بارے میں نہیں تھا۔ میں یقین دلاتا ہوں کہ اگر آپ جو کچھ بھی کر رہے ہوں وہ صرف ایک کاروبار بن جائے، تو یہ ایک برا کاروبار ہے۔ ہمارے لئے، یہ کھلاڑیوں کے بارے میں تھا، اور یہ اعتماد کے بارے میں تھا۔ 1972 میں بلیو ربن نے نئی قسم کے جوتوں کی تیاری شروع کردی تھی، جسے نائکی کہا جاتا تھا، جسے ہم بنا رہے تھے کے ساتھ بیچنے کی کوشش کر رہے تھے۔ ہمیں کوئی اندازہ نہیں تھا کہ ہم اپنے گاہکوں کو ان نئے جوتوں کو ایک موقع دینے کے لئے کیسے قائل کریں؛ ہم یہ بھی یقینی نہیں تھے کہ وہ اتنے اچھے تھے۔ ٹائیگرز ایک معروف مقدار تھے، لیکن نائکی؟ وہ کیا تھا؟ اس سال کی ایک کنوینشن میں ہم نے ٹائیگرز اور نائکی کے ساتھ اپنا بوتھ سٹاک کیا، اور ہم حیران ہوئے جب لوگوں نے واقعی ہم سے نئے جوتوں کے لئے آرڈر دیے، بڑے آرڈر۔ میں یاد کرتا ہوں کہ جیف جانسن حیران تھے - خریداروں کو نئے، غیر تجربہ کار جوتے کے لئے پیسہ کیوں ڈالنے کے لئے تیار تھے؟ ہمارے سب سے بڑے اکاؤنٹس کے ایک نمائندے نے جانسن پر ہنس کر کہا، "آپ لوگ ہمیشہ سیدھے ہوتے ہیں۔ تو، اگر آپ کہتے ہیں کہ یہ نیا جوتا، یہ نائکی، ایک موقع کے قابل ہے، تو ہم یقین کرتے ہیں۔" وہ اعتماد کسی بھی اشتہاری مہم سے زیادہ قیمتی تھا۔

اگر کوئی نوجوان مجھ سے مشورہ مانگتا، تو میں کہوں گا، سوچو کہ آپ کو آگلے چالیس سال کیسے گزارنا ہے۔ صرف نوکری یا کیریئر کے لئے مت رضی ہوں، بلکہ اپنی کال کی تلاش کریں۔ اگر آپ اپنی کال کی پیروی کر رہے ہیں، تو تھکاوٹ، مایوسی اور پستیاں آپ کو آسانی سے برداشت ہو جائیں گی، اور اچھے وقت آپ کی تصور سے بھی زیادہ خوبصورت ہوں گے۔

یہ روحیت کہ ہم صرف کاروبار سے زیادہ ہیں، نے ہمارے کام کو مکمل طور پر متاثر کیا۔ ۱۹۷۷ میں ہم نے یہ سمجھا کہ لوگ ہمارے جوتوں کی شکل پسند کرتے ہیں، لیکن انہیں ہماری کہانی بھی پسند ہے: ایک اوریگن فرم جو دوڑنے والے شوقینوں نے بنایا۔ انہیں یہ پسند تھا کہ نائک پہننے سے ان کے بارے میں کیا کہا جاتا ہے۔ ہم صرف ایک برانڈ نہیں تھے، ہم ایک بیان تھے۔

کہانی کو تبدیل کرنا

ہماری دنیا کے خلاف کہانی نے ہمیں صرف سالوں کے دوران بہت ساری چیلنجز کا سامنا کرنے کی طاقت نہیں دی، بلکہ ان چیلنجز کو اپنے سر پر چڑھا دیا۔ 1972 میں، ہمیں ایک بڑی رکاوٹ کا سامنا کرنا پڑا—ہمارا مرکزی جاپانی سپلائر، اونیتسکا، جو بلو ربن کے لئے ٹائیگر جوتے بنا رہا تھا، نے ہمیں اپنے نائک جوتوں کے لئے معاہدے کی خلاف ورزی میں پائے گیا۔ یہ ایک خطرناک ضربہ ہو سکتا تھا۔ کیا کمپنی بچ سکتی ہے؟

میں نے کانفرنس روم میں ہر کسی کو جمع کیا اور تقریباً 30 لوگوں کو بری خبر سنائی۔ ہر کوئی حیران ہو گیا؛ وہ آگے کی طرف گرنے لگے، ڈوبنے لگے۔ مجھے کچھ کرنا پڑے گا اسے ٹھیک کرنے کے لئے۔ تو، میں نے اپنی آواز صاف کی: "میں یہ کہنے کی کوشش کر رہا ہوں کہ، ہم نے انہیں وہاں پہنچایا ہے جہاں ہم چاہتے تھے۔" ہر کوئی سیدھا ہو گیا۔"یہ وہ لمحہ ہے جس کا ہم انتظار کر رہے تھے۔ ہمارا لمحہ۔ کسی اور کی برانڈ فروخت کرنے کا کوئی اور دن نہیں۔" یہ مشکل ہوگا، یہ کھلی جنگ ہوگی، لیکن یہ ہمارا موقع تھا کہ ہم اپنی شرائط پر، اپنی برانڈ کے ساتھ کامیاب ہوں۔ میں نے سب کو یاد دلایا: ہم نے پچھلے سال دو ملین جوتے بیچے تھے، اور یہ ہماری بجائے Onitsuka کی بنا پر نہیں تھا۔ میں نے انہیں بتایا، یہ ہمارا آزادی کا دن تھا۔ بعد میں، جانسن نے مجھے بتایا کہ یہ میری بہترین گھڑی تھی۔ لیکن مجھے پتہ تھا کہ اصل بات کیا ہے؛ میں نے سچ بولا تھا اور میں نے اسے کہانی کو تبدیل کرنے کے لئے استعمال کیا تھا۔

1973 میں ایک اور بڑی چیلنج آئی: اب، ہم بڑی فراہمی کی مشکلات کا سامنا کر رہے تھے۔ ہر کوئی دوڑنے کے جوتے چاہتا تھا، لیکن فراہمی غیر متوازن تھی۔ ہم بغیر بڑے انوینٹری خطرات لئے اپنی فراہمی کو کیسے بڑھا سکتے ہیں؟ بڑے لوگ، Adidas اور Puma، ان کے پاس بھی یہی مسئلہ تھا؛ لیکن ہم جیسے نوجوانوں کے لئے، تعدادوں کو غلط سمجھنا ہمیں دیوالیہ پن کی طرف لے جا سکتا تھا۔ ہم نے پوری گرمی کو حل تلاش کرنے میں گزارا۔ پھر، خزاں میں، میرے پاس ایک خیال آیا: ہم اپنی فراہمی کی مشکلات کو حل کریں گے بذریعہ ہمارے دکانوں کے ساتھ پورے تعلق کو تبدیل کرنے کا۔ ہم نے اپنے سب سے بڑے ریٹیلرز کو بتایا کہ ہم ایک نئی ابتکاری پروگرام کو آغاز کر رہے ہیں جسے Futures کہا جاتا ہے - اگر وہ بڑے اور غیر واپسی احکامات پر مضبوط عہدے کرتے ہیں، چھ ماہ پہلے، ہم انہیں بھاری 7٪ چھوٹ دیں گے۔ ایک قدم میں، ہمارے پاس طویل ترین لیڈ ٹائمز، کم تر شپمنٹس، اور زیادہ یقینیت ہوگی۔ ریٹیلرز نے مزاحمت کی، لیکن میں نے انہیں بتایا کہ وہ بہتر ہوگا کہ وہ بورڈ پر آ جائیں کیونکہ یہ مستقبل کا راستہ ہے۔میری بہادر پیشگوئیوں اور کچھ نئے جوتوں کی آنکھوں کو پھاڑنے والی تعریف کے درمیان، فیوچرز پروگرام آہستہ آہستہ گرفت پکڑنے لگا۔ آخر کار، حتی کہ مزاحمت کرنے والوں نے بھی شمولیت اختیار کی۔

شاید سب سے خوفناک اور بہادر ترین مثال 1977 میں ایک لفافے کے ساتھ شروع ہوئی۔ وہ لفافہ بہت زیادہ نہیں لگتا تھا، لیکن اس کے اندر کچھ ایسی چیز تھی جس نے مجھے کانپنے پر مجبور کر دیا: امریکی حکومت کا 25 ملین ڈالر کا بل۔ حکومت کا دعوی تھا کہ ہمیں کچھ پرانے طریقے کی بنا پر تین سال کی کسٹم ڈیوٹیز ادا کرنی ہوںگی، جسے امریکی بیچنے کی قیمت کہا جاتا ہے۔ اگر یہ حقیقت تھی، تو ہم مصیبت میں تھے؛ ہمیں 25 ملین ڈالر کی قیمت ادا کرنے کا کوئی طریقہ نہیں تھا۔ یہ ہماری سالانہ بیچنے کی تقریباً مکمل تعداد تھی؛ اور اگر ہم بل ادا کرنے کا کوئی طریقہ تلاش کرتے، تو ہم ہر سال ایسی بھاری ڈیوٹیز ادا نہیں کر سکتے تھے۔ ہم نے جو کچھ حاصل کیا تھا وہ تباہ ہو جاتا۔ ASP نے کہا کہ نائلون کے جوتوں پر درآمد ڈیوٹیز کو جوتے کی تیاری کی لاگت کا 20٪ ہونا چاہئے؛ مگر اگر امریکہ میں ایک مشابہ جوتا تیار ہوتا ہے، تو ڈیوٹی کو مقابلوں کی بیچنے کی قیمت کا 20٪ ہونا چاہئے۔ اور یہی کام ہمارے مقابلے نے کیا تھا: امریکہ میں کچھ جوتے بنائیں، انہیں "مشابہ" قرار دیں، پھر انہیں مہنگا بیچیں تاکہ ہماری درآمد ڈیوٹیز بڑھ جائیں۔ ہمیں اپنی تمام قوتوں کے ساتھ لڑنا پڑا۔ ہم نے ایک قانونی ٹیم تشکیل دی، لامتناہی میٹنگز رکھیں، واشنگٹن، ڈی سی میں اپنا مقدمہ پیش کرنے کے لئے گئے۔ مقدمہ لمبا چلا گیا۔

آخر کار، 1980 میں، میں نے ٹیم سے کہا، ہمیں کچھ پاگل پن کرنے کی ضرورت ہے: ہمیں 'American Selling Price' خود کرنے کی ضرورت ہے۔ ہم نے ایک سستا نیا دوڑنے والا جوتا، ون لائن، ایک نقلی جوتا جس کے نائلون اپر اور سادہ لوگو تھا، امریکہ کے ایک پلانٹ میں تیار کیا۔ ہم نے اس کی قیمت کم رکھی، صرف لاگت سے زیادہ۔ اب، کسٹم اہلکاروں کو ہمارے امپورٹ ڈیوٹی کا فیصلہ کرتے وقت اس 'مقابلہ' والے جوتے کو نیا حوالہ نقطہ استعمال کرنا پڑے گا۔ یہ فیڈرلوں کی توجہ حاصل کرنے کا افتتاحی حرکت تھی۔ اگلے، ہم نے ایک ٹی وی تشہیر شروع کی جو ایک چھوٹی اوریگون کمپنی کی کہانی بتا رہی تھی جو بڑی بری حکومت سے لڑ رہی تھی: ایک تنہا سڑک پر دوڑنے والا، جس کی آواز میں وطن پرستی، آزادی، اور امریکی طریقہ بارے میں بات کر رہی تھی۔ آخر میں، کلوزنگ حرکت - ہم نے نیو یارک کے جنوبی ضلع کے لئے امریکی ضلع عدالت میں 25 ملین ڈالر کا اینٹی ٹرسٹ مقدمہ دائر کیا، جس میں دعوی کیا گیا تھا کہ ہمارے مقابلے والے ہمیں کاروبار سے باہر نکالنے کی کوشش کر رہے ہیں۔ اس مقام پر، حکومت نے معاہدے کی بات چیت شروع کی۔ 1980 کے بہار میں وکلاء نے ایک آخری معاہدے پر اتفاق کیا؛ 9 ملین ڈالر۔ مجھے یہ چیک لکھنے سے نفرت تھی، لیکن یہ ہمیں ملنے والا بہترین معاملہ تھا۔ زیادہ اہم بات یہ ہے کہ ہم نے اپنے مقابلوں اور حکومت سے نبٹا اور انہیں ان کے اپنے کھیل میں شکست دی۔

پری کی طرح دوڑو

1970 میں، میں نے دنیا کے تیز ترین میڈل دورانے والے دوڑنے والے کے بارے میں سنا تھا، ایک خود اعتمادی سے بھرپور یونگ اوریگونیان، جس کا نام سٹیو پریفونٹین تھا۔اس وقت ہم ابھی بھی ایک چھوٹی، مشکل میں پھنسی ہوئی کمپنی تھیں جس کا نام بلو ربن تھا؛ ہم جاپان سے دوڑنے کے جوتے درآمد کر رہے تھے، یہ سمجھنے کی کوشش کر رہے تھے کہ انہیں کیسے تقسیم اور بیچا جا سکتا ہے، کھلاڑیوں کی ہمایت کے لئے کوئی بجٹ نہیں تھا۔ لیکن میں نے اپنی نظر اس نوجوان پر رکھی ہوئی تھی جو میرے دوست اور شریک بل بورمین کی کوچنگ کر رہا تھا۔ 1972 تک ہم نے نائکی کے جوتے بنانا شروع کر دیا تھا اور اب سٹیو، جسے پری کہا جاتا تھا، ایک ٹریک اینڈ فیلڈ کا سپر سٹار تھا۔ وہ ایک روان، شاعرانہ دوڑنے والا، ایک خود سر تھا جو جیتنے کیلئے سخت محنت کرتا تھا، اور میں نے اسے واقعی نائکی کا کھلاڑی چاہا۔ لیکن 1972 کے اولمپکس میں، جو اس سال کھیلوں کو ہٹا دیا گیا تھا، پری چوتھے نمبر پر آیا۔ اس کے بعد، وہ ناامید، بے سمت، اور سب سے بڑھ کر مفلس تھا۔

تو، 1973 میں، اسے ایک مقصد کی حس دینے اور اسے دوبارہ اپنے پاؤں پر کھڑا کرنے کے لئے، ہم نے پری کو ہمارے قومی ڈائریکٹر آف پبلک ایفیئرز کے طور پر ملازمت دی۔ وہ ہمارا دوسرا مشہور کھلاڑی تھا جس نے ہماری توثیق کی تھی۔ ہمارا پہلا تھا ایک جوان رومانیائی ٹینس کھلاڑی جس نے 1972 کی خزاں میں رینیر انٹرنیشنل کلاسک ٹورنامنٹ میں نئے نئے نائکی میچ پوائنٹس میں اپنا راستہ بنایا۔ اس کا نام ایلی ناسٹاسے تھا۔ ٹورنامنٹ کے بعد، میں نے اس کے ایجنٹ سے رابطہ کیا اور $10,000 کے لئے ایک ہمایت کا معاہدہ طے کیا۔

پری ایک کرشمہ تھا؛ اس نے 1973 کو ایک کراس کنٹری روڈ ٹرپ پر گزارا، ٹریک میٹس، کالجز، اور ریاستی میلوں میں جاتا۔ جہاں جہاں وہ گیا، لوگ اس سے ملنا چاہتے تھے، اور جہاں جہاں وہ گیا وہ ہمارے نئے نائکی جوتوں کی تعریف کرتا رہا۔وہ ہمارے ستارہ سفیر تھے، کلینکس چلا رہے تھے، نئے جوتے کے ڈیزائن کے لئے ماڈل کا کام کر رہے تھے، اور دوسرے دوڑنے والوں کو نائکی کی جوڑیوں کے ساتھ ایک نوٹ بھیج رہے تھے، جس میں لکھا تھا، "انہیں آزمائیں، آپ کو یہ پسند آئیں گی۔" 1974 کے آخر تک وہ دوبارہ بہترین فارم میں واپس آ گئے تھے، امریکی دوڑنے کے ریکارڈ توڑتے ہوئے اور نائکی میں یہ کام کرتے ہوئے۔ میں نے انہیں آخری بار مئی 1975 میں یوجین میں ایک میٹ میں دوڑتے ہوئے دیکھا۔ جیسا کہ عموماً ہوتا تھا، وہ حیرت انگیز تھے؛ دنیا کے بہترین دوڑنے والوں کے خلاف جا رہے تھے، وہ 5,000 میٹر کے آخری چکر میں دوسرے نمبر پر تھے، پھر انہوں نے وہی کیا جو پری ہمیشہ سب سے بہتر کرتا تھا۔ انہوں نے گہرائی سے کھودا اور کچھ نئے ذخیرے کی طاقت نکالی، تاکتے ہوئے دوڑ کو جیتنے کے لئے آگے بڑھے۔ اگلے دن، مجھے کال آئی: دوڑ کے بعد کی پارٹی سے واپس آتے ہوئے، انہوں نے اپنی گاڑی کا کنٹرول کھو دیا، ایک بولڈر کو مارا، اور وہ مر گئے۔ ان کی عمر 24 سال تھی۔

ان کی موت کے وقت، پری نے ہر امریکی فاصلہ ریکارڈ رکھا، 2,000 سے 10,000 میٹر تک، دو میل سے چھ میل تک۔ لیکن، ایک کھلاڑی سے زیادہ، وہ ایک افسانہ تھے جو ہماری تصورات کو بھڑکا دیتے تھے۔ انہیں صرف بہترین دوڑنے والا بننے کی خواہش نہیں تھی، بلکہ وہ تمام قواعد توڑنا چاہتے تھے جو شوقیہ کھلاڑیوں کو روک رہے تھے، اور انہیں اپنی پوری صلاحیت کو سمجھنے میں مدد کرنا چاہتے تھے۔

چند دنوں میں، جہاں انہوں نے موت کا سامنا کیا تھا وہ ایک عارضی مزار بن گیا، لوگ پھول، نوٹ، گفٹ، حتیٰ کہ نائکی چھوڑ رہے تھے۔ ہم نے فیصلہ کیا کہ پتھر کی جگہ کو سنوارا جانا چاہئے۔ ہمیں نہیں معلوم تھا کہ ہم ایسا کرنے کی کیسے مدد کریں گے، لیکن ہم سب نے اتفاق کیا: جب تک ہم کاروبار میں ہیں ہم ایسی چیزوں کے لئے پیسے تلاش کریں گے۔

Pre hamesha kehta tha, "Koi mujhe hara sakta hai—lekin usay is ke liye khoon bahana parega." Aur yeh meri mantra ban gaya. Koi banker, creditor, ya competitor mujhe rokne ki koshish kar sakta hai, lekin usay is ke liye khoon bahana parega.

Khiladi se taluq

Shuru ke dinon se hi, humein yeh maloom tha ke Blue Ribbon aur phir Nike ke liye kamyabi ka raaz sirf athletes ko hamare shoes aur kapde pehnane mein nahi hai, balke un ke saath asal taluqat qayam karne mein hai. Yeh Nike ke bare mein woh cheez hai jis par mujhe sab se zyada fakhar hai. Mujhe aur jin athletes ke saath main kaam karta hoon, un ke darmiyan kuch khaas baat hoti hai. Yeh aam tor par mukhtasar hoti hai, lekin yeh hamesha hoti hai; aik taluq, aik yaari. Yeh wohi cheez hai jis ki main talash mein tha 1962 mein. Maine Oregon University se graduation ki thi aur phir Stanford se business mein master's kiya tha, aur soch raha tha ke apne pagal panay ki tashkeel kaise doon. Main ne entrepreneurship par aik class ke liye aik paper mein aik company ka plan banaya tha jo Japan ki ibtedai manufacturing salahiyat ka istemal kar ke running shoes banati hai. Lekin, mujhe is plan ko zindagi mein lane ka koi tareeqa nahi pata tha. To, main ne duniya ki sair karne mein aik saal guzara, agle kadam ki talash mein, aur taluqat banane ki koshish mein.

Saal baad, woh taluqat, woh yaari, hairat angez tareeqon se kaam aayi. Main kisi event mein tha, July 2005 mein, jab LeBron James ne mujh se akele mein baat karne ka kaha.انہوں نے کہا، جب انہوں نے پہلی بار نائکی کے ساتھ معاہدہ کیا تو انہیں کمپنی کے بارے میں زیادہ کچھ معلوم نہیں تھا، لہذا انہوں نے ہماری تاریخ پر مطالعہ کرنا شروع کیا تھا۔ انہوں نے یہ جان لیا تھا کہ میں بانی تھا اور نائکی کمپنی 1972 میں پیدا ہوئی تھی۔ "تو میں نے اپنے جوہری سے رابطہ کیا اور انہیں 1972 کی رولیکس گھڑی تلاش کرنے کہا۔" اور انہوں نے مجھے ایک گھڑی دی۔ اس پر کھدائی کی گئی تھی، "مجھ پر بھروسہ کرنے کا شکریہ۔" ہم نے زیادہ بھروسہ طبعی طور پر نہیں کیا تھا، لیبران کھلاڑی کے طور پر کافی یقینی تھا۔ لیکن ایک حس میں وہ صحیح تھا - یہ ہمیشہ لوگوں پر بھروسہ کرنے کے بارے میں رہا ہے، تعلق بنانے کے لئے تیار ہونے کے بارے میں۔

2000 میں میرے سب سے بڑے بیٹے، میتھیو، کو ال سلوادور میں ایک عجیب غریب سکوبا ڈائیونگ حادثے میں جان سے گزر گئی۔ چند گھنٹوں میں خبر ہر جگہ پھیل گئی تھی؛ میری بیوی پینی اور میں نے خود کو الگ کر دیا اور غم میں ٹوٹ گئے۔ اور ہر نائکی کے کھلاڑی نے، ہر ایک نے رابطہ کیا۔ انہوں نے لکھا، ای میل کیا، اور کال کی۔ خبر پھٹنے کے اگلے دن صبح 7:30 بجے پہلی کال ٹائیگر وڈز سے تھی۔ ہمارے کھلاڑی ہمارے خاندان کا حصہ ہیں۔

ویفلز اور ہوا

1971 میں میرے پرانے کوچ اور شریک بل باورمین نے ہمارے دوڑنے والے جوتوں کے لئے ایک نئے تلے کی تجربات شروع کی تھیں، کچھ ایسا جو ٹریک کو پکڑے رکھے لیکن پھر بھی ہلکا اور لچکدار ہو۔ انہیں اپنی بیوی کے ویفل آئرن پر گرڈ پیٹرن پسند آیا، اور انہوں نے ایک پروٹوٹائپ تیار کیا جو انہیں لگتا تھا کہ کام کر سکتا ہے۔1972 میں میں نے مزید تجربات کرنے کے چند مہینوں کے بعد پیٹنٹ درخواست نمبر 284,736 جمع کروائی، جس میں ایک جوتے کے لئے "بہتر سول کے ساتھ مکمل متعدد پہلووں والے چھوٹے چھوٹے چکور، مستطیل یا مثلثی سیکشن کے ساتھ… اور بہت سارے فلیٹ سائیڈز جو گرفت کے کنارے فراہم کرتے ہیں جو بہت بہتر ٹریکشن دیتے ہیں۔" ہمیں اس وقت نہیں پتا تھا، لیکن بورمین نے ایتھلیٹک جوتے کو انقلابی بنا دیا تھا۔

1976 تک، بورمین کے ویفل سول ٹرینر کی مانگ مضبوط تھی۔ اس کے پلوی مڈسول کشن، روشن سرخ اپر، اور موٹی سفید نائکی سووش کے ساتھ، جوتا نئے گاہکوں کو نائکی کے فولڈ میں لا رہا تھا، اور میں سوچ رہا تھا: لوگوں کو یہ جوتا ہر جگہ پہننے کے لئے کیا چاہئے، کلاس میں، گروسری سٹور میں، حتیٰ کہ دفتر میں بھی؟ ایڈیڈاس نے اپنے کچھ جوتوں کے ساتھ یہ کرنے کی کوشش کی تھی، لیکن بہت کامیابی کے بغیر۔ اور پھر مجھے ایک لمحہ کی پریرنا آئی: انہیں نیلے رنگ میں بناؤ، تاکہ یہ جینز کے ساتھ بہتر جائیں! یہ کامیاب ہوا - نیا نیلا ویفل ٹرینر بہت بڑا ہٹ تھا، نائکی ایک گھرانے کا نام بن گیا، صرف ایک برانڈ نہیں، اور آخر کار ہم نے وہ قسم کی سیلز نمبرز دیکھیں جو ہماری کمپنی کو تبدیل کرتی ہیں۔ اسی سال بعد میں، ہم نے نائکی، انکارپوریٹڈ کے طور پر شامل ہوئے۔

اگلے سال نے ایک ناقابل توقع شروعات سے دوسرے تبدیلی کا بیج بویا۔ ایک سابقہ فضائیہ مہندس، ایم۔ فرینک رودی، اپنے شریک باب بوگرٹ کے ساتھ دفتر میں آئے، اور انہوں نے اپنا پاگل خیال پیش کیا: ایک دوڑنے والے جوتے میں ہوا کا انجیکشن۔ یہ کسی کامک بک کی کہانی کی طرح لگ رہا تھا، لیکن رودی مستقل تھے۔آخر کار میں میں نے اس کی ہوا والے سول کو اپنے جوتوں میں ڈالنے کا اتفاق کر لیا اور دوڑنے چلا گیا۔ چھ میل بعد، میں متاثر ہو گیا، اور رودی نے نائکی ائیر کے لئے پروٹو ٹائپس بنانے کا کام شروع کر دیا۔

ناکامی سے سیکھنا

1978 کے آخر میں، ہم نے ٹیل ونڈ لانچ کیا - ایک چمکدار چاندی کا جوتا جس میں رودی کے پیٹنٹ شدہ ہوا والے سول سمیت درجن بھر نوآیات تھیں۔ ہم نے اس چیز کو آسمانوں تک ہائپ کیا، ایک چھٹکیلا اشتہاری مہم کے ساتھ اور ویفل ٹرینر کو بھی مقابلہ کرنے کی خواب بینی کی۔ چند ہفتوں میں، خواب کو خاک میں ملایا گیا۔ ٹیل ونڈ ایک آفت تھا۔ گاہک جوتے دکانوں میں واپس کر رہے تھے، شکایت کر رہے تھے کہ وہ ٹوٹ گئے تھے۔ ایک جوتے کی تشریح نے مسئلہ ظاہر کیا: چاندی کے رنگ میں میٹل کے ٹکڑے جوتے کے اپر کی طرح ریزر بلیڈ کی طرح کام کر رہے تھے، کپڑے کو چھینچ رہے تھے۔ ٹیل ونڈ کی پہلی نسل کا آدھا حصہ ری سائیکل بنس میں چلا گیا۔

ہم حیران تھے۔ لیکن، ہم نے بھی ایک قیمتی سبق سیکھا: ایک جوتے میں بارہ نوآیات نہ ڈالیں۔ یہ ایک جوتے کے لئے بہت زیادہ ہوتا ہے، اور ایک ڈیزائن ٹیم کے لئے بھی بہت زیادہ ہوتا ہے۔ آخر کار، ہم نے آگے بڑھنے کا فیصلہ کیا۔ ناکامی کا خوف ہماری کمپنی کی تباہی نہیں ہو سکتا تھا۔ ہم ہمیشہ جانتے تھے کہ ہم کسی نقطے پر ناکام ہوں گے؛ ہمیں صرف یہ ایمان ہونا چاہئے تھا کہ ہم اسے تیزی سے کریں گے، اس سے سیکھیں گے، اور اس کے لئے بہتر ہوں گے۔

تنازعہ سے آگے بڑھنا

میرے لئے سب سے برا وقت، جب مجھے غداری کی گہری احساس ہوئی، وہ تھا جب نائکی کو ہماری بیرون ملک فیکٹریوں کی حالت کے لئے حملہ آور کیا گیا۔ میڈیا نے سویٹ شاپس کی بات کی، لیکن انہوں نے کبھی یہ نہیں بتایا کہ ہم نے ان فیکٹریوں کو چلانے کا آغاز کرنے کے بعد یہ کتنا بہتر ہو گیا تھا، ہم نے جو بہتریاں کی تھیں، ان کا ذکر نہیں کیا گیا، نہ ہی یہ بات کہ ہم صرف ان سہولیات کے کرایہ دار تھے، مالک نہیں۔

پھر بھی، میں نے پورے تنازعہ کو برا سمجھا - میں خود پسند، ناخوش اور غصے میں تھا، جو کہ سب سے برا ممکنہ ردعمل تھا۔ آخر کار کمپنی نے اپنے جذباتی ردعمل سے نکل کر سمجھا کہ ہمیں بکری بنایا گیا ہے یا نہیں، یہ بے معنی ہے۔ حقیقت یہ تھی کہ ہمیں بہتر کرنے کی ضرورت تھی۔ تو، ہم نے فیصلہ کیا کہ دنیا کو دکھائیں گے کہ نائکی کتنا کر سکتی ہے، برے سرخیوں کے بحران کو استعمال کرتے ہوئے ہمارے مصنوعات کیسے بنائی جاتی ہیں۔ ہم فیکٹری کے اصلاح کاروں کا نشانہ بننے سے اصلاحی تحریک کے اہم کھلاڑی بن گئے۔

مثال کے طور پر، ربڑ کمرہ کسی بھی جوتے کی فیکٹری کا سب سے برا حصہ ہوتا تھا، جو اپرز اور سولز کو باندھنے کے لئے استعمال ہونے والے زہریلے دھواں سے بھرا ہوتا تھا۔ نائکی نے ایک پانی کی بنیاد پر باندھنے والا عامل ایجاد کیا جو کوئی دھواں نہیں دیتا، اس طرح ہوا میں کینسر کے زیادہ تر مرکبات کو ختم کر دیا - اور ہم نے اس عمل کو اپنے مقابلوں کے لئے بھی مفت میں دیا۔

بحران سے نکلنے کا ایک اہم ترقی یافتہ نکتہ یہ تھا کہ نائکی نے دنیا کے غریب ترین حصوں میں غربت کے چکر توڑنے میں مدد کرنے کی اہم کوشش کی۔ہم نے اقوام متحدہ اور دیگر کارپوریشنز کے ساتھ شراکت کرکے گرل ایفیکٹ بنایا — ایک بڑا عالمی مہم جو نوجوان لڑکیوں کو تعلیم دیتی ہے، انہیں ملاتی ہے اور انہیں اٹھاتی ہے۔ کیوں لڑکیاں؟ کیونکہ علماء نے، اور ہمارے اپنے دلوں نے ہمیں بتایا کہ سب سے زیادہ کمزور کی مدد کرنے سے، یعنی نوجوان لڑکیوں کی، ہر کسی کی مدد ہوگی۔ مہم لڑکیوں کے لئے محفوظ مقامات بناتی ہے، بچوں کی شادی کے خلاف تنظیم کرتی ہے، اور لڑکیوں کو ان کی زندگی بدلنے والے وسائل تک رسائی فراہم کرتی ہے۔

وہاں بہت سی چیزیں تھیں جنہیں میں نے مختلف طریقے سے کر سکتا تھا جو پورے سویٹ شاپ کرائزس کو روک سکتے تھے؛ لیکن اس نے کچھ خوبصورت پیدا کیا ہے، کمپنی کے اندر اور باہر دونوں۔