شو دوغ - حكايات من نايك

الملخص

بدأت شركة Nike الرياضية الأيقونية قبل أكثر من 50 عامًا كـ 'فكرة مجنونة' في ذهن عداء شاب في أوريغون. شو دوغ - حكايات من نايك هو مذكرات فيل نايت الشخصية عن الشركة التي بدأت معه وهو يبيع أحذية الجري التي أطلق عليها اسم Tigers من الجزء الخلفي لسيارته. على طول الطريق، تعلم أهمية تجميع فريق من الأفراد المتميزين والمخلصين والذين يشاركون في نفس الأفكار؛ والتركيز على الأشخاص قبل الربح؛ وعدم الخوف من الوقوف أمام التحديات ومواجهتها بشروطك الخاصة.

في الأيام الأولى، كان فريق إدارة Nike، فريق Buttface، يتحدون بشدة مع بعضهم البعض ويثقون في بعضهم البعض. جاء هذا الروح والعقيدة لتجسد الشركة بأكملها، حيث كان التركيز دائمًا على الرياضيين وعلى بناء الثقة. ساعدت نهج الشركة "نحن ضد العالم" في التغلب على بعض التحديات الهائلة: فقدان المورد الياباني الرئيسي، حل مشكلة التوريد غير المتساوي والمخزون الزائد، وحتى مواجهة الحكومة بشأن الضرائب على الواردات.

رعاية العداء ستيف بريفونتين عندما كان في نقطة منخفضة في حياته أعطى الشركة الشابة متحدثًا قويًا وسفيرًا للعلامة التجارية. قرار الحفاظ على تذكاره بعد وفاته المأساوية كان رمزيًا للشركة الموجهة نحو الأشخاص التي كانت Nike تصبح. تستمر هذه العلاقة مع رياضييها حتى اليوم.

جاءت اختراعات اثنين من المنتجات الأيقونية لـ Nike - حذاء الجري بنعل الوافل و Nike Air - من مصادر غير متوقعة وعملت على ثورة عالم الأحذية الرياضية. كانت هناك كوارث أيضًا، مثل حذاء Tailwind الذي تم الترويج له بشكل كبير والذي تمزق حرفيًا إلى شرائح. وكان هناك جدل، خاصة الاتهامات المتعلقة باستخدام ورش العمل في آسيا.

حول فيل نايت ونايكي كل عقبة إلى تحدي للقيام بشيء أفضل، لتحقيق المزيد، للفوز في السباق دائمًا.

ملخص

اليوم، أصبحت الشركة التي بدأت كـ 'فكرة مجنونة' في رأس عاشق الجري الشاب في أوريغون هي Nike, Inc.، وهي شركة معدات رياضية رمزية، تبيع الأحذية والملابس في آلاف المتاجر حول العالم وتوظف أكثر من 68,000 شخص. في أيامها الأولى، كانت تسمى الشركة Blue Ribbon، ولم تكن تتألف من أكثر من فيل نايت يحاول بيع أحذية الجري من الجزء الخلفي من سيارته. كانت الأحذية تسمى Tigers، وتم صنعها في مصنع في اليابان، ثم شحنت إلى أوريغون بدفعات، وبيعت زوجًا واحدًا في كل مرة. تعد قصة كيف أصبحت Blue Ribbon Nike، والأشخاص الذين التقى بهم نايت في الطريق والتجارب والمحن التي واجهوها جميعًا، هي قصة شخصية عن النجاح في مواجهة الصعاب، ودراسة حالة في كيفية متابعة حلمك لإنشاء شيء فريد.

تتم تقديم القصص التالية من Shoe Dog من منظور نايت.

فريق Buttface

في أوائل عام 1964، تلقيت أول دفعة من أحذية الجري التي طلبتها من المصنع في اليابان: اثني عشر زوجًا من الأحذية البيضاء الجميلة والكريمية مع خطوط زرقاء على الجوانب. أرسلت زوجين إلى مدربي السابق في جري العدو في جامعة أوريغون، بيل باورمان، لأنني عرفت حينها أن هذا الحلم ليس فقط عن الأحذية، بل عن الأشخاص الذين يعشقون الجري. كنت بحاجة للعمل مع شخص أثق به، شخص يفهم أهمية ما يضعه العداؤون على أقدامهم، وشخص يعرفني. أصبح باورمان شريكي الأول، مع حصة 49% في الشركة الناشئة.

بحلول عام 1976، أصبحت تلك العملية التي كانت تتألف من رجلين شركة تنمو بسرعة، وقد جمعت فريق إدارة قوي، إذا كان غريب الأطوار، مكونًا من خمسة رجال. أعتقد أنه كان جيف جونسون الذي ابتكر اسمنا: كنا فريق Buttface. كما قال جونسون، "كم عدد الشركات متعددة الملايين التي يمكنك أن تنادي 'مرحبا، Buttface،' ويدير فريق الإدارة بأكمله؟" كنا بالتأكيد طاقمًا متنوعًا: رجلين بدينين بشكل مرضي، ومدخن متسلسل، ورجل مشلول في كرسي متحرك، ونحن نبيع أحذية رياضية؟ ومع ذلك، كان لدينا الكثير من الأشياء المشتركة. كنا في الغالب رجال أوريغون، وكان لدينا جميعًا حاجة عميقة لإثبات أنفسنا، وكان لدينا أيضًا خط شديد من الاحتقار الذاتي (الذي أبقى الأنا في السيطرة).كان أي فرد من الفريق يمكن أن يدعي أنه الأذكى في الغرفة ولكن لا أحد منهم كان يعتقد ذلك عن نفسه أو عن الشخص التالي. بعد سنوات، خلص أستاذ الأعمال في هارفارد إلى أننا كنا محظوظين لأن لدينا فريق حيث يمكن لأكثر من نصف الأعضاء التفكير بطريقة تكتيكية واستراتيجية؛ في معظم الأعمال، ستكون محظوظًا إذا كان لديك حتى مدير واحد يمكنه القيام بكلا الأمرين. كنت محظوظًا لأنني وجدت أربعة منهم.

كان Buttface أيضًا الاسم الذي أعطيناه لمعسكراتنا الدورية في تلك الأيام الأولى - كنا نحجز مجموعة من الكبائن في منتجع في أوريغون، ونقضي يومين نصرخ حتى نفقد أصواتنا في غرفة المؤتمرات. لم يكن هناك فكرة مقدسة جدًا لتكون مستهزأة بها، ولم يكن هناك شخص مهم جدًا ليتم السخرية منه. لم أكن مستثنى: كان لقبي Bucky the Bookkeeper.

كان دائمًا نحن ضد العالم: الرجل الذي كان سمينًا جدًا ليصبح شريكًا في شركته القديمة؛ الشخص الذي لم يستطع التكيف في العالم 'العادي' من التاسعة إلى الخامسة؛ المحامي التأميني الذي كره التأمين والمحامين؛ والرجل الذي فقد أحلام شبابه في حادث غريب. كنا مجموعة من الخاسرين المولودين الذين تعرفوا على بعضهم البعض وثقوا في بعضهم البعض. كانت هذه الروح والأخلاق، ليس فقط للفريق ولكن للشركة بأكملها.

كان هذا الشعور بأن "نحن في هذا معًا" هو الغراء الذي أبقانا نمضي خلال كل الأوقات الصعبة. كما تجلى ذلك بطرق أخرى كثيرة. على سبيل المثال، بحلول عام 1979 كان لدينا 300 موظف، وكنا بحاجة للانتقال إلى مكان أكبر.ولكن، للتأكد من أننا نظل أوفياء لمن نكون، تحركت الشركة بالطريقة التي كنا دائما نتحرك بها: جاء جميع الموظفين الـ300 في نهاية الأسبوع، وحزموا أغراضهم في سياراتهم الخاصة و، بمساعدة البيرة، البيتزا، وبعض الرجال من المستودع، تقافلوا إلى المكان الجديد. كنا فريقًا وساهم الجميع.

أكثر من مجرد أعمال

بالنسبة لبعض الشركات، كل شيء يتعلق بمتابعة الأرباح؛ ولكن بالنسبة لنا لم تكن الأعمال تتعلق بتحقيق الأموال. أعتقد أنه إذا أصبح ما تقوم به مجرد أعمال، فإنه أعمال سيئة. بالنسبة لنا، كان الأمر يتعلق بالرياضيين، وكان يتعلق بالثقة. بحلول عام 1972 بدأت Blue Ribbon في تطوير خط جديد من الأحذية، يسمى Nike، الذي كنا نحاول بيعه بجانب الأحذية النمر التي كنا نصنعها. ليس لدينا فكرة عن كيفية الحصول على ثقة عملائنا لإعطاء هذه الأحذية الجديدة فرصة؛ لم نكن حتى متأكدين من أنها كانت جيدة. كانت الأحذية النمر معروفة، ولكن Nike؟ ما هذا؟ في مؤتمر ذلك العام، ملأنا جناحنا بالأحذية النمر وNike، وتفاجأنا عندما وضع الناس فعلا طلبات معنا للأحذية الجديدة، طلبات كبيرة. أتذكر أن جيف جونسون كان مرتبكًا - لماذا كان المشترون على استعداد لوضع المال لحذاء جديد غير مجرب؟ ضحك ممثل من أكبر حساباتنا على جونسون وقال، "أنتم دائما تتحدثون بصراحة. لذا، إذا قلتم أن هذا الحذاء الجديد، هذا Nike، يستحق الفرصة، نحن نؤمن." كانت تلك الثقة تستحق أكثر من أي حملة إعلانية.

إذا كان الشاب يسألني عن النصيحة، سأقول له، فكر في الأربعين سنة القادمة وكيف تريد أن تقضي وقتك. لا تكتف بوظيفة أو حتى مهنة، ابحث عن دعوة. إذا كنت تتبع دعوتك، فإن التعب، والخيبات، والانخفاضات ستكون أسهل للتحمل، والمرتفعات ستكون مثل شيء لا يمكن تصوره.

هذا العقيدة بأن تكون أكثر من مجرد عمل توجه كل ما نقوم به. بحلول عام 1977 أدركنا، أن الناس يحبون مظهر أحذيتنا، ولكنهم أيضا يحبون قصتنا: شركة أوريغون التي أسسها مهووسو الجري. أعجبهم ما يقوله ارتداء النايك عنهم. لم نكن مجرد علامة تجارية، كنا بيانا.

تغيير القصة

قصتنا ضد العالم أعطتنا القوة ليس فقط لمواجهة العديد من التحديات على مر السنين، ولكن لأخذ تلك التحديات وتحويلها رأسا على عقب. في عام 1972، واجهنا عقبة كبيرة - أعلنت شركتنا اليابانية الرئيسية الموردة، أونيتسوكا، الشركة التي كانت تصنع أحذية النمر لشركة الشريط الأزرق، أننا خرقنا العقد لإصدار أحذيتنا الخاصة بنايك. كان هذا ضربة محتملة مدمرة. هل يمكن للشركة البقاء؟

جمعت الجميع في غرفة الاجتماعات وأعلنت الأخبار السيئة لحوالي 30 شخصا. كان الجميع مذهولين؛ بدأوا ينحنون إلى الأمام، يغرقون. كان علي أن أفعل شيئا لتحويل هذا الأمر. لذا، أخلصت حنجرتي: "ما أحاول قوله هو، لدينا حقا حيث نريدهم." جلس الجميع بشكل أكثر اعتدالا."هذه هي اللحظة التي كنا ننتظرها. لحظتنا. لا مزيد من بيع علامة تجارية لشخص آخر." سيكون الأمر صعبًا، ستكون حربًا مفتوحة، ولكن هذه كانت فرصتنا للنجاح بشروطنا الخاصة، مع علامتنا التجارية الخاصة. قمت بتذكير الجميع: لقد بعنا مليوني حذاء في العام الماضي، وكان ذلك بفضلنا، وليس بفضل Onitsuka. قلت لهم، هذا هو يوم استقلالنا. فيما بعد، أخبرني جونسون أن هذا الخطاب كان أفضل ساعة لي. لكني كنت أعرف ما الذي يهم حقًا؛ قد أخبرت الحقيقة واستخدمتها لتغيير القصة.

جاء تحدي آخر كبير في عام 1973: الآن، كنا نواجه مشكلات توريد كبيرة. الجميع يريد أحذية الجري، ولكن العرض كان غير متساوٍ. كيف يمكننا زيادة توريدنا بشكل كبير دون تحمل مخاطر ضخمة في المخزون؟ كان لدى الشركات الكبيرة، مثل أديداس وبوما، نفس المشكلة؛ ولكن بالنسبة لشركة ناشئة مثلنا، يمكن أن يؤدي الخطأ في الأرقام إلى إفلاسنا. كافحنا طوال الصيف لإيجاد حل. ثم، في الخريف، كان لدي فكرة: سنحل مشاكل التوريد لدينا من خلال تغيير العلاقة بأكملها مع متاجرنا. أخبرنا أكبر تجار التجزئة لدينا أننا نطلق برنامجًا جديدًا مبتكرًا يُطلق عليه اسم Futures - إذا وقعوا على التزامات ثابتة بطلبات كبيرة وغير قابلة للاسترداد، قبل ستة أشهر، سنقدم لهم خصمًا كبيرًا بنسبة 7%. في خطوة واحدة، سيكون لدينا أوقات قيادة أطول، وشحنات أقل، ومزيد من اليقين. قاوم التجار، ولكني واصلت قول لهم أنهم يفضلون الصعود على متن السفينة لأن هذا هو طريق المستقبل.بين توقعاتي الجريئة وعدد من الأحذية الجديدة التي تثير الدهشة التي تم طرحها، بدأ برنامج Futures في الحصول على القبول ببطء. في النهاية، حتى المتمسكين بالرفض انضموا.

ربما كان أكثر الأمثلة رعبًا وجرأة في تغيير القصة بدأ في عام 1977 مع ظرف. لم يبدو الظرف كبيرًا، ولكن بداخله كان هناك شيء جعلني أرتجف: فاتورة من الحكومة الأمريكية بقيمة 25 مليون دولار. ادعت الحكومة أننا مدينون بثلاث سنوات من الرسوم الجمركية بسبب بعض الطرق القديمة غير الواضحة لتقييم الرسوم الجمركية تسمى السعر الأمريكي للبيع. إذا كان هذا حقيقيًا، كنا في ورطة؛ لا يوجد لدينا طريقة لدفع تقييم بقيمة 25 مليون دولار. كانت هذه تقريبًا مبيعاتنا الكلية للعام؛ وحتى لو تمكنا من العثور على طريقة لدفع الفاتورة، لا يمكننا الاستمرار في دفع هذه الرسوم الجمركية الثقيلة كل عام. كل ما حققناه سيتم تدميره. قال الASP أن الرسوم الجمركية على الأحذية النايلون يجب أن تكون 20٪ من تكلفة تصنيع الحذاء؛ ما لم يكن هناك حذاء مماثل مصنوع في الولايات المتحدة، في هذه الحالة يجب أن تكون الرسوم 20٪ من سعر بيع المنافس. وهذا ما فعله منافسونا: صنعوا بعض الأحذية في الولايات المتحدة، وجعلوهم يعلنون أنها "مماثلة،" ثم رفعوا الأسعار لإرسال رسوم الاستيراد الخاصة بنا إلى الأعلى. كان علينا أن نقاتل بكل ما لدينا. أعددنا فريقًا قانونيًا، عقدنا اجتماعات لا نهاية لها، ذهبنا إلى واشنطن، DC للدفاع عن قضيتنا. استمرت القضية في السحب والسحب.

أخيرًا، في عام 1980، قلت للفريق، نحتاج إلى القيام بشيء مجنون: نحتاج إلى 'تسعير البيع الأمريكي' لأنفسنا. أطلقنا حذاء ركض جديد رخيص، الخط الواحد، نسخة مقلدة مع أعلى النايلون وشعار بسيط، تم تصنيعه في مصنع في الولايات المتحدة. قمنا بتسعيره بمعدل منخفض، فقط أعلى من التكلفة. الآن، سيتعين على موظفي الجمارك استخدام هذا الحذاء 'المنافس' كنقطة مرجعية جديدة في تحديد رسوم الاستيراد الخاصة بنا. كانت هذه الخطوة الافتتاحية للحصول على انتباه الفدراليين. بعد ذلك، أطلقنا إعلانًا تلفزيونيًا يروي قصة الشركة الأوريغونية الصغيرة التي تقاتل الحكومة الكبيرة السيئة: عداء على طريق وحيد، مع صوت خلفي يتحدث عن الوطنية، والحرية، والطريقة الأمريكية. أخيرًا، الخطوة الأخيرة - قدمنا دعوى ضد الاحتكار بقيمة 25 مليون دولار في محكمة الولايات المتحدة الفيدرالية للمقاطعة الجنوبية في نيويورك، مدعين أن منافسينا كانوا يستخدمون ممارسات غير مشروعة لمحاولة طردنا من الأعمال. في هذه المرحلة، بدأت الحكومة محادثات التسوية. في ربيع عام 1980، اتفق المحامون على تسوية نهائية؛ 9 ملايين دولار. كنت أكره كتابة هذا الشيك، لكنه كان أفضل صفقة سنحصل عليها. الأهم من ذلك، تمكنا من مواجهة منافسينا والحكومة، وهزمناهم في لعبتهم الخاصة.

الركض مثل بري

عودة في عام 1970، سمعت عن أسرع عداء في العالم، شاب من أوريغون مليء بالثقة بالنفس، يدعى ستيف بريفونتين.في ذلك الوقت، كنا ما زلنا شركة صغيرة تكافح تُدعى Blue Ribbon؛ نستورد دفعات من أحذية الجري من اليابان، ونحاول معرفة كيفية توزيعها وبيعها، دون أي ميزانية لرعاية الرياضيين. لكنني ظللت أراقب الشاب من أوريغون الذي كان يتدرب تحت إشراف صديقي وشريكي بيل بورمان. بحلول عام 1972، بدأنا في صنع أحذية نايك وأصبح ستيف، المعروف الآن بـ Pre، نجمًا في ألعاب القوى. كان عداءً سلسًا وشاعريًا، وشخصية متفتحة تسعى بجد للفوز، وكنت أرغب حقًا في أن يكون رياضيًا في نايك. لكن في أولمبياد 1972، وتحت وطأة الهجمات الإرهابية التي ضربت الألعاب في ذلك العام، جاء Pre في المركز الرابع. بعد ذلك، كان محبطًا، ضائعًا، وفوق كل شيء مفلسًا.

لذا، في عام 1973، لإعطائه شعورًا بالغرض وإعادته إلى قدميه، قمنا بتوظيف Pre كمدير وطني للشؤون العامة. كان ثاني مشاهير الرياضة الذين يروجون لنا. كان أولهم لاعب التنس الروماني الشاب الناري الذي اقتحم بطولة Rainier International Classic في خريف عام 1972 بزوج جديد من أحذية نايك Match Points. كان اسمه Ilie Nastase. بعد البطولة، تواصلت مع وكيله وتفاوضت على صفقة رعاية بقيمة 10,000 دولار.

كان Pre ظاهرة؛ قضى عام 1973 في رحلة عبر البلاد، يذهب إلى مباريات الجري، والكليات، ومعارض الولاية. كل مكان ذهب إليه، كان الناس يرغبون في مقابلته، وكل مكان ذهب إليه، كان يروج لأحذيتنا الجديدة من نايك.كان سفيرنا النجم، يقيم العيادات، ويكون نموذجًا لتصميمات الأحذية الجديدة، ويرسل أزواجًا من نايكي إلى العدائين الآخرين مع ملاحظة تقول، "جرب هذه، ستحبها." بحلول نهاية عام 1974 عاد إلى أفضل حالاته، حطم أرقام العدو الأمريكية وفعل ذلك في نايكي. آخر مرة رأيته يركض كانت في لقاء في يوجين في مايو 1975. كالعادة، كان رائعًا؛ يتنافس ضد بعض أفضل العدائين في العالم، دخل الأدوار النهائية للـ 5,000 متر في المركز الثاني، ثم فعل ما كان بري دائمًا يفعله بشكل أفضل. استنفد كل طاقته واستخرج بعض الطاقة الجديدة، مستمرًا بقوة للفوز بالسباق. في الصباح التالي، تلقيت الاتصال: في طريقه إلى المنزل من حفلة ما بعد السباق، فقد السيطرة على سيارته، اصطدم بصخرة، ومات. كان عمره 24 سنة.

في وقت وفاته، كان بري يحمل كل رقم قياسي أمريكي للمسافة، من 2,000 إلى 10,000 متر، من ميلين إلى ستة. ولكن، أكثر من كونه رياضيًا، كان أسطورة تشعل خيالنا. لم يكن يريد فقط أن يكون أفضل عداء، بل أراد كسر كل القواعد التي تعيق الرياضيين الهواة، ومساعدتهم على تحقيق إمكاناتهم الكاملة.

في غضون أيام، أصبح المكان الذي مات فيه مزارًا مؤقتًا، حيث ترك الناس الزهور، والملاحظات، والهدايا، حتى الأحذية من نايكي. قررنا أن موقع الصخرة يحتاج إلى تنظيم. لم نكن نعرف كيف سنتحمل تكلفة شيء من هذا القبيل، ولكننا اتفقنا جميعًا: طالما أننا في الأعمال، سنجد المال لأشياء من هذا القبيل.

كما كان يقول بري دائماً، "قد يتغلب علي شخص ما - ولكنه سيضطر للنزيف ليفعل ذلك." وأصبح هذا هو شعاري. قد يحاول بعض البنوك أو الدائنين أو المنافسين إيقافي، ولكنهم سيضطرون للنزيف ليفعلوا ذلك.

العلاقة مع الرياضيين

منذ الأيام الأولى، كنا نعلم أن مفتاح النجاح أولاً لـ Blue Ribbon ثم لـ Nike لم يكن فقط في الحصول على رياضيين لارتداء أحذيتنا وملابسنا، بل في بناء علاقات حقيقية معهم. هذا أحد الأمور التي أفتخر بها في Nike. هناك شيء خاص جداً ينتقل بيني وبين معظم الرياضيين الذين أعمل معهم. عادة ما يكون قصيراً، ولكنه يحدث دائماً؛ اتصال، روح الأخوة. هذا ما كنت أبحث عنه في عام 1962. تخرجت من جامعة أوريغون ثم حصلت على درجة الماجستير في الأعمال من ستانفورد، وكنت أحاول معرفة كيفية تحقيق فكرتي الجنونية. في ورقة لصف ريادة الأعمال، وضعت خطة لشركة تستخدم القدرات التصنيعية اليابانية الناشئة لصنع أحذية الجري. ولكن، لم أكن أعرف كيف أحقق هذه الخطة. لذا، قضيت عاماً في السفر حول العالم، بحثاً عن ما قد يأتي فيما بعد، ومحاولة لإقامة العلاقات.

بعد سنوات، أثمرت تلك العلاقات وروح الأخوة بطرق مفاجئة. كنت في بعض الحدث، في يوليو 2005، عندما طلب ليبرون جيمس الكلمة الخاصة.قال، عندما وقعت أول مرة مع نايكي، لم يكن لديه الكثير من المعرفة عن الشركة، لذا كان يقرأ عن تاريخنا. أدرك أنني كنت المؤسس وأن نايكي كشركة وُلدت في عام 1972. "لذا ذهبت إلى الجواهري وطلبت منهم العثور على ساعة رولكس من عام 1972." وأعطاني الساعة. كانت محفورة عليها، "مع الشكر لأخذ فرصة علي." لم نأخذ تلك الفرصة بالطبع؛ ليبرون كان أمرًا مؤكدًا تقريبًا. ولكن بمعنى واحد كان على حق - لطالما كان الأمر يتعلق بأخذ فرصة على الناس، عن الاستعداد لإيجاد الصلة.

في عام 2000، توفي ابني الأكبر، ماثيو، في حادث غوص غريب في السلفادور. خلال ساعات، كانت الأخبار في كل مكان؛ أنا وزوجتي بيني أغلقنا أنفسنا وانهارنا في الحزن. وكل رياضي في نايكي، كل واحد منهم، تواصل معنا. كتبوا، أرسلوا بريدًا إلكترونيًا، واتصلوا. كانت المكالمة الأولى، في الساعة 7:30 صباحًا في اليوم التالي لانتشار الخبر، من تايجر وودز. رياضيينا هم جزء من عائلتنا.

الوافل والهواء

في عام 1971 بدأ مدربي القديم وشريكي بيل باورمان في التجربة على نعل جديد لأحذيتنا الرياضية، شيء يمكن أن يمسك المضمار ولكنه لا يزال خفيفًا ومرنًا. كان معجبًا بنمط الشبكة على مكواة الوافل لزوجته، وأتى بنموذج أولي كان يعتقد أنه قد يعمل.بعد بضعة أشهر أخرى من التجربة، في عام 1972 قدمت طلب براءة اختراع رقم 284,736 لحذاء به نعل "مُحسّن يحتوي على أزرار بوليغونية متكاملة الشكل... من قطاع مربع أو مستطيل أو مثلث... [و] العديد من الجوانب المسطحة التي توفر حواف قبضة تعطي قدرة جر مُحسّنة بشكل كبير." لم نكن نعرف ذلك في ذلك الوقت، ولكن بورمان قد ثورة فعليا في الحذاء الرياضي.

بحلول عام 1976، كان الطلب على حذاء بورمان بالنعل الوافلي قويا. مع وسادته الوسطى الناعمة، والجزء العلوي الأحمر الزاهي، وشعار نايك الأبيض السميك، كان الحذاء يجذب الآلاف من العملاء الجدد إلى نايك، وتساءلت: ما الذي سيجعل الناس يرتدون هذا الحذاء في كل مكان، إلى الفصل، إلى متجر البقالة، حتى إلى المكتب؟ حاولت أديداس القيام بذلك مع بعض أحذيتها، ولكن دون نجاح كبير. وفي تلك اللحظة كان لدي فكرة مُلهمة: اجعلها باللون الأزرق، لتتناسب أفضل مع الجينز! نجحت الفكرة - كان الحذاء الرياضي الأزرق الجديد نجاحا كبيرا، أصبحت نايك اسما منزليا، وليس مجرد علامة تجارية، وأخيرا بدأنا نرى أرقام المبيعات التي تحولت شركتنا. في وقت لاحق من ذلك العام، تأسسنا كشركة نايك، إنك.

جلب العام التالي بذرة تحول آخر من بداية غير مبشرة. جاء م. فرانك رودي، مهندس فضاء سابق، إلى المكتب مع شريكه بوب بوغرت، وقدموا فكرتهم الجنونية: حقن الهواء في حذاء الجري. بدا الأمر كأنه شيء من كتاب قصص مصورة، ولكن رودي كان مصرا.أخيرًا، وافقت على وضع أحد نعوله الهوائية في حذائي والذهاب للجري. بعد ستة أميال، أصبحت مقتنعًا، وبدأ رودي في العمل على النماذج الأولية لما أصبح يعرف بـ Nike Air.

التعلم من الفشل

في أواخر عام 1978، أطلقنا الـ Tailwind - حذاء فضي لامع مليء بالعديد من الابتكارات، بما في ذلك النعول الهوائية المسجلة ببراءة اختراع لـ رودي. قمنا بالترويج لهذا الشيء إلى السماء، بحملة إعلانية فاخرة وأحلام بشيء سيكون أكبر حتى من الـ waffle trainer. في غضون أسابيع، تحولت الحلم إلى غبار. كان الـ Tailwind كارثة. كان العملاء يعيدون الأحذية إلى المتاجر، يشكون من تفككها. كشفت تشريح الحذاء عن المشكلة: قطع من المعدن في تلك الطلاء الفضي تعمل كشفرات حلاقة على الجزء العلوي من الحذاء، ممزقة القماش. انتهى نصف الجيل الأول من الـ Tailwinds في سلة المهملات.

كنا مدمرين. ولكن، كما تعلمنا درسًا ثمينًا: لا تضع اثني عشر ابتكارًا في حذاء واحد. إنها مجرد كثيرة جدًا لحذاء لحملها، وكثيرة جدًا لفريق التصميم لتنفيذها أيضًا. في النهاية، تمكنا من المضي قدمًا. لا يمكن أن يكون الخوف من الفشل سقوطنا كشركة. كنا نعلم دائمًا أننا سنفشل في نقطة ما؛ علينا فقط أن نكون على ثقة أننا سنفعل ذلك بسرعة، ونتعلم منه، ونكون أفضل بسببه.

التحرك بعيدًا عن الجدل

كانت إحدى الفترات الأسوأ بالنسبة لي، وهي الفترة التي شعرت فيها بخيانة عميقة، عندما تعرضت نايك للهجوم بسبب الظروف في مصانعنا الخارجية. تحدثت وسائل الإعلام عن مصانع العرق، لكنها لم تتحدث أبدًا عن مدى تحسن الوضع في المصانع بمجرد أن بدأنا في إدارتها، وعن جميع التحسينات التي أجريناها، ناهيك عن الحقيقة أننا كنا مستأجرين فقط لتلك المرافق، وليس أصحابها.

ومع ذلك، تعاملت مع الجدل بشكل سيء - كنت متعجرفًا، وعنيدًا، وغاضبًا، وهو أسوأ رد فعل ممكن. في النهاية، تجاوزت الشركة رد فعلها العاطفي وأدركت أنه بغض النظر عما إذا كان يتم استخدامنا ككبش فداء أم لا، فالحقيقة هي أننا بحاجة للقيام بما هو أفضل. لذا قررنا أن نظهر للعالم مدى قدرة نايك، واستخدمنا أزمة العناوين السلبية لإعادة اختراع طريقة صنع منتجاتنا. سنتحول من كوننا هدفًا لمصلحي المصانع إلى لاعب رئيسي في حركة الإصلاح.

على سبيل المثال، كانت غرفة الكاوتشوك تعتبر الجزء الأسوأ في أي مصنع للأحذية، مليئة بالأبخرة السامة المستخدمة لربط الأجزاء العلوية والنعل. اخترعت نايك مادة رابطة مائية لا تطلق أي أبخرة، مما أدى إلى القضاء على معظم المواد المسرطنة في الهواء - وقدمنا العملية بحرية لمنافسينا أيضًا.

أحد التطورات الرئيسية التي نتجت عن الأزمة كانت جهدًا كبيرًا من نايك للمساعدة في كسر دوائر الفقر في أفقر أجزاء العالم.بالشراكة مع الأمم المتحدة وشركات أخرى، أنشأنا حملة تأثير الفتاة - حملة عالمية ضخمة لتعليم وربط ورفع مستوى الفتيات الصغيرات. لماذا الفتيات؟ لأن الأكاديميين، وقلوبنا الخاصة، أخبرتنا أن مساعدة الأكثر ضعفاً على الازدهار، أي الفتيات الصغيرات، سيساعد الجميع. تنشئ الحملة مساحات آمنة للفتيات للدراسة، وتنظم ضد زواج الأطفال، وتمنح الفتيات الوصول إلى الموارد التي يمكن أن تغير حياتهن.

كانت هناك الكثير من الأمور التي كان بإمكاني القيام بها بشكل مختلف كانت ستمنع أزمة المصانع القائمة على استغلال العمال بالكامل؛ ولكنها أدت إلى شيء رائع، داخل وخارج الشركة.