Shoe Dog - Nike'dan Anılar

Özet

İkonik Nike spor malzemeleri şirketi, 50 yıldan fazla bir süre önce Oregon'daki genç bir koşucunun aklındaki 'çılgın bir fikir' olarak başladı. Shoe Dog - Nike'dan Anılar Phil Knight'ın' kişisel anıları, arka koltuğundan Tiger adını verdiği koşu ayakkabılarını satmaya başladığı şirket hakkındadır. Bu süreçte, parlak, adanmış, aynı düşüncedeki bireylerden oluşan bir ekip kurmanın; kar öncesi insanlara odaklanmanın; ve korkmadan zorluklarla yüzleşip onları kendi şartlarınızda karşılamak gerektiğini öğrendi.

Başlangıçta, Nike yönetim ekibi, Buttface ekibi, birbirleriyle güçlü bir şekilde özdeşleşti ve birbirlerine güvendi. Bu ruh ve etos, şirketin tamamını simgelemeye başladı, burada odak her zaman atletlerde ve güven inşa etmekteydi. Şirketin "biz dünyaya karşıyız" yaklaşımı, ana Japon tedarikçilerini kaybetme, düzensiz tedarik ve aşırı stok sorununu çözme ve hatta hükümetle ithalat vergileri konusunda mücadele etme gibi bazı büyük zorlukların üstesinden gelmelerine yardımcı oldu.

Steve Prefontaine'i hayatının düşük bir noktasında olduğunda sponsor olarak seçmek, genç şirkete güçlü bir sözcü ve marka elçisi kazandırdı. Tragik ölümünden sonra anısını yaşatmaya karar vermek, Nike'ın insan odaklı bir şirket haline geldiğinin sembolü oldu. Bu atletlerle bağlantı günümüze kadar devam ediyor.

Nike'ın ikonik ürünlerinden iki icadı - waffle tabanlı koşu ayakkabısı ve Nike Air - beklenmedik kaynaklardan geldi ve atletik ayakkabı dünyasını devrim yarattı. Ayrıca, kendini parçalara ayıran çok övülen Tailwind ayakkabısı gibi felaketler de oldu. Ve özellikle Asya'daki ter atölyelerinin kullanımı üzerine iddialar gibi tartışmalar oldu.

Phil Knight ve Nike, her engeli daha iyi yapmak, daha fazla başarmak, yarışı kazanmaya devam etmek için bir meydan okuma haline getirdi.

Özet

Bugün, Oregon'daki genç bir koşu meraklısının kafasındaki 'çılgın bir fikir' olarak başlayan şirket, Nike, Inc. olarak anılan ikonik bir spor malzemeleri şirketi haline geldi ve dünya çapında binlerce mağazada ayakkabı ve giysi satıyor ve 68.000'den fazla kişiye istihdam sağlıyor. İlk günlerinde şirketin adı Blue Ribbon'dı ve sadece Phil Knight'ın arabasının arkasından koşu ayakkabıları satmaya çalışmasından ibaretti. Tigers adı verilen ayakkabılar, Japonya'daki bir fabrikada yapıldı, Oregon'a partiler halinde gönderildi ve bir çift halinde satıldı. Blue Ribbon'ın nasıl Nike oldu, Knight'ın yol boyunca tanıştığı insanlar ve hepsinin karşılaştığı denemeler ve sıkıntılar hem zorluklara karşı başarılı olma kişisel hikayesi hem de benzersiz bir şey yaratmak için hayalinizi nasıl takip edeceğinizin bir vaka çalışmasıdır.

Aşağıdaki Shoe Dog hikayeleri Knight'ın perspektifinden sunulmaktadır.

Buttface ekibi

1964'ün başlarında Japonya'daki fabrikadan sipariş ettiğim ilk koşu ayakkabılarımı aldım: yan taraflarında mavi çizgiler olan güzel, kremsi beyaz on iki çift ayakkabı. İki çiftini Oregon Üniversitesi'ndeki eski koşu koçum Bill Bowerman'a gönderdim, çünkü o zaman bu hayalimin sadece ayakkabılarla ilgili olmadığını, koşuya tutkulu olan insanlarla ilgili olduğunu biliyordum. Ayaklarına ne koyduklarının önemini anlayan, bana güvenebileceğim biriyle çalışmam gerekiyordu ve beni tanıyan biri. Bowerman, yeni kurulan şirketteki ilk ortağım oldu, %49'luk bir paya sahip oldu.

1976'ya gelindiğinde, bu iki kişilik operasyon hızla büyüyen bir şirket haline gelmişti ve ben, eksantrik olsa da, güçlü bir beş kişilik yönetim ekibi kurmuştum. Sanırım adımızı Jeff Johnson koydu: Biz Buttface ekibiydik. Johnson'ın dediği gibi, "Kaç tane milyon dolarlık şirkete 'Hey, Buttface,' diye seslenirsiniz ve tüm yönetim ekibi döner?" Kesinlikle tuhaf bir ekibiz: iki aşırı obez adam, bir zincir sigara içen ve tekerlekli sandalyedeki felçli bir adam, ve biz atletik ayakkabılar mı satıyorduk? Ancak çok fazla ortak yanımız vardı. Çoğunlukla Oregonlu idik, kendimizi kanıtlama ihtiyacımız derindi ve aynı zamanda güçlü bir öz nefret çizgimiz vardı (bu da egoları kontrol altında tuttu).Takımdaki herhangi biri odadaki en akıllı kişi olduğunu iddia edebilirdi ancak hiçbiri bunu kendisi veya bir sonraki adam hakkında düşünmüyordu. Yıllar sonra bir Harvard iş profesörü, taktiksel ve stratejik düşünebilen üyelerin yarısından fazlasına sahip bir takıma sahip olduğumuz için şanslı olduğumuzu sonuçlandırdı; çoğu işletmede, her ikisini de yapabilen bir yöneticiye sahip olmak bile şanslı olacaktınız. Dört tanesini bulduğum için şanslıydım.

Buttface, o ilk günlerde düzenli olarak geri çekilmemize de adını verdiğimiz bir isimdi - Oregon'da bir tatil köyünde bir dizi kabin rezerve eder ve bir konferans odasında birkaç gün kendimizi sesimiz kısılana kadar bağırırdık. Alay edilecek kadar kutsal bir fikir yoktu, alay edilecek kadar önemli bir kişi yoktu. Ben de muaf değildim: takma adım Bucky the Bookkeeper'dı.

Her zaman biz dünyaya karşıydık: eski firmasında ortak olmak için çok şişman olan adam; dokuzdan beşe 'normal' dünyada başa çıkamayan kişi; sigorta ve avukatları nefret eden sigorta avukatı; ve gençlik hayallerini bir kaza sonucu kaybeden adam. Birbirimizle özdeşleşen ve birbirimize güvenen doğuştan bir grup kaybedendik. Bu sadece takımın değil, tüm şirketin ruhu ve etosuydu.

Bu 'birlikteyiz' anlayışı, tüm zor zamanlarda bizi ayakta tutan yapıştırıcıydı. Ayrıca birçok başka şekilde de kendini gösterdi. Örneğin, 1979 yılına gelindiğinde 300 çalışanımız vardı ve daha büyük bir alana taşınmamız gerekiyordu.Ancak, kim olduğumuza sadık kalmak için, şirket her zaman olduğu gibi hareket etti: 300 çalışan hafta sonu geldi, eşyalarını kendi arabalarına koydu ve biraz bira, pizza ve depodaki bazı adamların yardımıyla yeni alana doğru konvoy oluşturdu. Bir takımdık ve herkes katkıda bulundu.

Sadece bir işten daha fazlası

Bazı şirketler için her şey kar peşinde koşmakla ilgilidir; ancak bizim işimiz asla para kazanmakla ilgili değildi. Yaptığınız şey sadece bir iş haline gelirse, o zaman bu kötü bir iş demektir. Bizim için her şey sporcular ve güvenle ilgiliydi. 1972 yılında Blue Ribbon, Nike adında yeni bir ayakkabı serisi geliştirmeye başlamıştı, bunları ürettiğimiz Tigers ile birlikte satmaya çalışıyorduk. Müşterilerimizin bu yeni ayakkabılara bir şans vermesini nasıl sağlayacağımızı bilmiyorduk; hatta hepsinin iyi olduğundan bile emin değildik. Tigers bilinen bir markaydı, ama Nike? O neydi? O yıl düzenlediğimiz bir fuar sırasında standımızı Tigers ve Nike'larla doldurduk ve insanların aslında bu yeni ayakkabılar için bizden büyük siparişler verdiğini görünce şaşırdık. Jeff Johnson'ın şaşkın olduğunu hatırlıyorum - alıcılar neden yeni ve denenmemiş bir ayakkabı için para koymaya istekliydiler? En büyük hesaplarımızdan birinin temsilcisi Johnson'a güldü ve dedi ki, "Siz her zaman dürüst olursunuz. Yani, bu yeni ayakkabının, bu Nike'ın bir şansı hak ettiğini söylüyorsanız, inanırız." Bu güven, herhangi bir reklam kampanyasından daha değerliydi.

Eğer genç bir kişi bana tavsiye isteseydi, ona önündeki kırk yılı ve zamanını nasıl geçirmek istediğini düşünmesini söylerdim. Sadece bir iş ya da kariyer için yetinme, bir çağrı ara. Eğer çağrınızı takip ediyorsanız, yorgunluk, hayal kırıklıkları ve düşüşler daha kolay tolere edilir ve yüksekler hayal edemeyeceğiniz gibi olur.

Sadece bir işletme olmaktan daha fazlası olma etosu, yaptığımız her şeyi etkiledi. 1977'ye geldiğimizde, insanların ayakkabılarımızın görünümünü sevdiklerini, ancak Oregon'da koşu meraklıları tarafından kurulan bir firma olan hikayemizi de sevdiklerini fark ettik. Nikes giymenin onlar hakkında ne söylediğini sevdiler. Sadece bir marka değil, bir ifadeydik.

Hikayeyi değiştirmek

Bizim dünya-ile-mücadele hikayemiz, yıllar boyunca birçok zorluğu yüzleşmekle kalmayıp, bu zorlukları tersine çevirme gücünü bize verdi. 1972'de, ana Japon tedarikçimiz Onitsuka, Blue Ribbon için Tiger ayakkabıları üreten şirket, kendi Nike ayakkabılarımızı çıkardığımız için bizi sözleşme ihlali ile suçladı. Bu, potansiyel olarak yıkıcı bir darbeydi. Şirket hayatta kalabilir miydi?

Herkesi konferans odasına topladım ve kötü haberi yaklaşık 30 kişiye verdim. Herkes şok oldu; başlarını öne eğmeye, çökmeye başladılar. Bu durumu tersine çevirmek için bir şeyler yapmalıydım. Bu yüzden boğazımı temizledim: "Demek istediğim, onları tam istediğimiz yerde yakaladık." Herkes daha dik oturdu."Bu, beklediğimiz an. Bizim anımız. Artık başkasının markasını satmıyoruz." Zor olacaktı, açık bir savaş olacaktı, ama bu kendi şartlarımızla, kendi markamızla başarılı olma şansımızdı. Herkese hatırlattım: bir önceki yıl iki milyon ayakkabı satmıştık ve bu Onitsuka'ya değil, bize bağlıydı. Onlara, bu bizim Bağımsızlık Günümüz olduğunu söyledim. Daha sonra, Johnson bana bu konuşmanın benim en iyi saatim olduğunu söyledi. Ama gerçekten önemli olanı biliyordum; gerçeği söylemiştim ve hikayeyi değiştirmek için onu kullanmıştım.

1973'te başka büyük bir zorluk daha çıktı: şimdi, büyük tedarik sorunlarıyla karşı karşıyaydık. Herkes koşu ayakkabısı istiyordu, ama tedarik düzensizdi. Büyük envanter riskleri almadan tedarikimizi nasıl önemli ölçüde artırabilirdik? Büyük adamlar, Adidas ve Puma, aynı sorunu yaşıyorlardı; ama bizim gibi bir yeni başlayan için, sayıları yanlış almak bizi iflasın eşiğine getirebilirdi. Yaz boyunca bir çözüm bulmak için uğraştık. Sonra, sonbaharda, bir fikrim oldu: tedarik sorunlarımızı mağazalarımızla olan tüm ilişkiyi değiştirerek çözecektik. En büyük perakendecilerimize, büyük ve iade edilemez siparişlerde kesin taahhütlerde bulunmaları durumunda, altı ay önceden, onlara cömert bir %7 indirim vereceğimiz yenilikçi bir program olan Futures'ı başlattığımızı söyledik. Tek bir adımda, daha uzun teslim sürelerimiz, daha az sevkiyatımız ve daha fazla belirginliğimiz olacaktı. Perakendeciler direndi, ama onlara bu geleceğin yolu olduğu için tahtaya çıkmaları gerektiğini söylemeye devam ettim.Cesur tahminlerim ve birkaç göz alıcı yeni ayakkabının piyasaya sürülmesi arasında, Futures programı yavaş yavaş ilerlemeye başladı. Sonunda, direnenler bile kaydoldu.

Hikayeyi değiştirmenin belki de en korkutucu ve en cüretkar örneği, 1977'de bir zarf ile başladı. Bu zarf çok önemli görünmüyordu, ancak içinde beni titretmeye başlayan bir şey vardı: ABD hükümetinden 25 milyon dolarlık bir fatura. Hükümet, Amerikan Satış Fiyatı adı verilen bazı eski görev değerlendirme yöntemleri nedeniyle üç yıllık gümrük vergilerini borçlu olduğumuzu iddia ediyordu. Eğer bu gerçekse, başımız beladaydı; 25 milyon dolarlık bir değerlendirmeyi ödeyemezdik. Bu, yıllık satışlarımızın neredeyse tamamıydı; ve faturayı ödemenin bir yolunu bulmayı başarsak bile, her yıl bu kadar ağır vergileri ödemeye devam edemezdik. Her şeyi başardığımız şey yok olurdu. ASP, naylon ayakkabılara uygulanan ithalat vergilerinin ayakkabının üretim maliyetinin %20'si olması gerektiğini söylüyordu; ABD'de benzer bir ayakkabı üretilmişse, vergi rakiplerin satış fiyatının %20'si olmalıdır. Ve rakiplerimiz tam da bunu yapmıştı: ABD'de birkaç ayakkabı ürettiler, onları "benzer" olarak ilan ettiler, sonra fiyatları yükselttiler ve ithalat vergilerimizi artırdılar. Elimizden gelen her şeyi yaparak savaşmalıydık. Bir hukuk ekibi oluşturduk, bitmek bilmeyen toplantılar düzenledik, davamızı savunmak için Washington, DC'ye gittik. Dava uzadı gitti.

Sonunda, 1980'de ekibe, deli bir şey yapmamız gerektiğini söyledim: kendimizi 'Amerikan Satış Fiyatı' yapmalıyız. ABD'deki bir fabrikada üretilen, naylon üst kısımlı ve basit bir logo ile donatılmış yeni ve ucuz bir koşu ayakkabısı, One Line'ı piyasaya sürdük. Fiyatını düşük tuttuk, maliyetin biraz üzerinde. Şimdi, gümrük yetkilileri bu 'rakip' ayakkabıyı ithalat vergimizi belirlerken yeni bir referans noktası olarak kullanmak zorunda kalacaklardı. Bu, federal hükümetin dikkatini çekmek için attığımız ilk adımdı. Ardından, küçük Oregon şirketinin büyük kötü hükümetle savaş hikayesini anlatan bir TV reklamı başlattık: yalnız bir yolda koşan bir koşucu, vatanseverlik, özgürlük ve Amerikan yolundan bahseden bir seslendirme. Son olarak, kapanış hamlesi - New York'un Güney Bölgesi'ndeki ABD Bölge Mahkemesi'nde rakiplerimizin bizi işten çıkarmaya çalışmak için hileli uygulamalar kullandığını iddia eden 25 milyon dolarlık bir rekabet karşıtı dava açtık. Bu noktada, hükümet uzlaşma görüşmelerine başladı. 1980 ilkbaharında avukatlar nihai bir uzlaşmada anlaştılar; 9 milyon dolar. Bu çeki yazmayı nefret ettim, ama alabileceğimiz en iyi anlaşmaydı. Daha da önemlisi, rakiplerimizle ve hükümetle başa çıkmayı ve kendi oyunlarında onları yenmeyi başardık.

Pre gibi koş

1970'te, kendine güveni tam olan genç bir Oregonlu, dünyanın en hızlı orta mesafe koşucusu olan Steve Prefontaine hakkında duymuştum.O zamanlar hala küçük, mücadele eden bir şirket olan Blue Ribbon'dık; Japonya'dan koşu ayakkabıları ithal ediyor, onları nasıl dağıtıp satabileceğimizi anlamaya çalışıyorduk ve sporcuları sponsor etmek için bütçemiz yoktu. Ancak gözümü, arkadaşım ve ortağım Bill Bowerman tarafından antrenman yapan Oregonlu genç adamda tuttum. 1972'ye gelindiğinde Nike ayakkabıları üretmeye başlamıştık ve Steve, artık Pre olarak bilinen, bir atletizm süperstarıydı. O, akıcı, şiirsel bir koşucuydu, kazanmak için sıkı çalışan bir dışa dönük kişiydi ve ben onu gerçekten bir Nike atleti olarak istiyordum. Ancak 1972 Olimpiyatları'nda, o yıl oyunları vuran terörist saldırılar tarafından rahatsız edildi, Pre dördüncü oldu. Bundan sonra, o üzgün, serseri ve her şeyden önce iflas etmişti.

Bu yüzden, 1973'te ona bir amaç hissi vermek ve onu ayakları üzerinde tutmak için Pre'yi Ulusal Halkla İlişkiler Direktörümüz olarak işe aldık. İkinci ünlü atlet endorser'ımızdı. İlkimiz, 1972 sonbaharında yepyeni bir Nike Match Points çiftiyle Rainier International Classic turnuvasını fetheden ateşli genç bir Rumen tenis oyuncusuydu. Adı Ilie Nastase idi. Turnuvadan sonra, onun ajanıyla iletişime geçtim ve 10.000 dolarlık bir sponsorluk anlaşması müzakere ettim.

Pre bir fenomendi; 1973'ü atletizm müsabakalarına, kolejler ve eyalet fuarlarına giden bir cross-country yolculuğunda geçirdi. Nereye giderse gitsin, insanlar onunla tanışmak istiyordu ve nereye giderse gitsin, yeni Nike ayakkabılarımızı övüyordu.O, bizim yıldız elçimizdi, klinikler düzenliyor, yeni ayakkabı tasarımları için model olarak hizmet veriyor ve meslektaş koşuculara, "Bunları deneyin, onları seveceksiniz' notuyla Nike'lar gönderiyordu. 1974'ün sonunda tekrar zirveye döndü, Amerikan koşu rekorlarını kırıyor ve bunu Nike'larla yapıyordu. Son gördüğümde Mayıs 1975'te Eugene'deki bir yarıştaydı. Her zamanki gibi inanılmazdı; dünyanın en iyi koşucularından bazılarına karşı 5.000 metrenin son turlarına ikinci sırada girdi, sonra Pre'nin her zaman en iyi yaptığı şeyi yaptı. Derinlere kazdı ve yeni bir enerji rezervi çıkardı, yarışı kazanmak için ilerlemeye devam etti. Ertesi sabah, telefonu aldım: yarış sonrası partiden eve dönerken arabasının kontrolünü kaybetti, bir kaya parçasına çarptı ve öldü. 24 yaşındaydı.

Ölümünün zamanında, Pre, 2.000'den 10.000 metreye, iki milden altıya kadar her Amerikan mesafe rekorunu tutuyordu. Ancak, bir atletten daha fazlası, hayal gücümüzü ateşleyen bir efsaneydi. Sadece en iyi koşucu olmak istemiyordu, amatör atletleri geride tutan tüm kuralları kırmak ve onların tam potansiyellerini gerçekleştirmelerine yardımcı olmak istiyordu.

Birkaç gün içinde, öldüğü yer geçici bir tapınağa dönüştü, insanlar çiçekler, notlar, hediyeler, hatta Nike'lar bırakıyordu. Kaya alanının küratörlüğünün yapılması gerektiğine karar verdik. Böyle bir şeyi nasıl karşılayacağımızı bilmiyorduk, ama hepimiz aynı fikirdeydik: işimiz olduğu sürece, böyle şeyler için para bulurduk.

Pre her zaman şunu söylerdi, "Biri beni yenebilir - ama bunu yapmak için kanaması gerekecek." Ve bu benim mantram oldu. Bir bankacı, alacaklı veya rakip beni durdurmaya çalışabilir, ancak bunu yapmak için kanamaları gerekecek.

Sporcu bağlantısı

İlk günlerden itibaren, başarının anahtarı, Blue Ribbon ve daha sonra Nike için sadece sporcuların ayakkabılarımızı ve kıyafetlerimizi giymesi değil, onlarla gerçek ilişkiler kurmak olduğunu biliyorduk. Nike hakkında en gurur duyduğum şeylerden biri bu. Benimle çalışan sporcuların çoğuyla aramda çok özel bir şey geçer. Genellikle kısa sürelidir, ancak neredeyse her zaman olur; bir bağlantı, bir dostluk. 1962'de aradığım şey buydu. Oregon Üniversitesi'nden mezun olduktan sonra Stanford'dan işletme yüksek lisansı aldım ve çılgın fikrimi nasıl gerçekleştireceğimi anlamaya çalışıyordum. Girişimcilik üzerine bir ders için bir makalede, Japonların yeni doğan üretim becerisini kullanarak koşu ayakkabısı yapan bir şirket planı ortaya koydum. Ancak, bu planı nasıl hayata geçireceğim konusunda hiçbir fikrim yoktu. Bu yüzden, neyin gelebileceğini aramak ve bağlantılar kurmak için dünyayı dolaştım.

Yıllar sonra, bu bağlantılar, bu dostluk, şaşırtıcı şekillerde karşılığını bulacaktı. Temmuz 2005'te bir etkinlikteydim, LeBron James özel bir söz istedi.İlk olarak Nike ile anlaştığında şirket hakkında çok fazla bilgisi olmadığını söyledi, bu yüzden tarihçemizi okumaya başlamış. Benim kurucusu olduğumu ve Nike şirketinin 1972'de doğduğunu anlamış. "Bu yüzden kuyumcuma gittim ve 1972 model bir Rolex saat bulmalarını istedim." Ve bana bir saat verdi. Üzerine "Bana şans verdiğin için teşekkürler" yazılmıştı. Tabii ki, LeBron'u seçmek çok büyük bir risk değildi; çünkü o neredeyse kesin bir şeydi. Ama bir anlamda haklıydı - her zaman insanlara şans vermek, bağlantıyı bulmaya istekli olmak hakkında oldu.

2000 yılında en büyük oğlum Matthew, El Salvador'da meydana gelen bir dalış kazasında hayatını kaybetti. Haber birkaç saat içinde her yere yayıldı; eşim Penny ve ben kendimizi kapattık ve acı içinde parçalandık. Ve her Nike atleti, her biri, iletişime geçti. Yazdılar, e-posta gönderdiler ve aradılar. Haberlerin yayılmasının ardından bir sonraki gün saat 7:30'da gelen ilk telefon Tiger Woods'tan geldi. Atletlerimiz ailemizin bir parçasıdır.

Waffle ve hava

1971'de eski koçum ve ortağım Bill Bowerman, koşu ayakkabılarımız için yeni bir taban denemeye başlamıştı, pisti kavrayacak ama hala hafif ve esnek olacak bir şey. Eşinin waffle demirindeki ızgara desenine ilgi duydu ve işe yarayabileceğini düşündüğü bir prototip geliştirdi.Birkaç ay daha deneyimledikten sonra, 1972'de 284,736 numaralı patent başvurusunu, integral çokgen şekilli çivili... kare, dikdörtgen veya üçgen kesitli... [ve] çok daha iyi çekiş sağlayan tutuş kenarları sağlayan bir dizi düz yüzeyi olan "geliştirilmiş tabanlı bir ayakkabı için yaptım." O zaman bilmiyorduk, ama Bowerman tam da spor ayakkabıyı devrimleştirmişti.

1976'ya gelindiğinde, Bowerman'ın waffle tabanlı eğitmeni için talep güçlüydü. Yastıklı orta tabanı, parlak kırmızı üst kısmı ve kalın beyaz Nike çizgisi ile bu ayakkabı, binlerce yeni müşteriyi Nike'a çekiyordu ve ben merak ediyordum: İnsanları bu ayakkabıyı her yerde, sınıfta, markette, hatta ofiste giymeye nasıl ikna ederiz? Adidas, birkaç ayakkabısıyla bunu yapmayı denemişti, ancak çok fazla başarı elde edememişti. Ve o zaman ilham geldi: onları mavi yap, kotlarla daha iyi uyum sağlasınlar! İşe yaradı - yeni mavi waffle eğitmeni büyük bir hit oldu, Nike sadece bir marka değil, bir hane adı oldu ve nihayet şirketimizi dönüştüren satış rakamlarını görüyorduk. O yılın sonunda, Nike, Inc. olarak kurulduk.

Ertesi yıl, başlangıcı pek de parlak olmayan başka bir dönüşümün tohumlarını getirdi. Eski bir havacılık mühendisi olan M. Frank Rudy, ortağı Bob Bogert ile birlikte ofise geldi ve Çılgın Fikirlerini sundu: bir koşu ayakkabısına hava enjekte etmek. Bu, bir çizgi romanın içinden çıkmış gibi görünüyordu, ancak Rudy ısrarlıydı.Sonunda, kendi ayakkabılarıma onun hava tabanlarından birini yerleştirmeyi ve koşuya çıkmayı kabul ettim. Altı mil sonra, ikna oldum ve Rudy, Nike Air'in prototipleri üzerinde çalışmaya başladı.

Başarısızlıktan öğrenme

1978'in sonlarında, Rudy'nin patentli hava tabanları da dahil olmak üzere bir düzine yenilikle dolu parlak gümüş bir ayakkabı olan Tailwind'i piyasaya sürdük. Bu ürünü göklere çıkaracak bir reklam kampanyasıyla ve hatta waffle trainer'ı bile gölgede bırakacak bir şeyin hayalleriyle abarttık. Birkaç hafta içinde, rüya toza döndü. Tailwind bir felaketti. Müşteriler, ayakkabıların parçalandığını şikayet ederek mağazalara geri getiriyordu. Ayakkabının otopsisi sorunu ortaya çıkardı: gümüş boyadaki metal parçacıklar, ayakkabının üst kısmına jilet gibi davranıyor, kumaşı parçalıyordu. Tailwind'lerin ilk neslinin yarısı geri dönüşüm kutularında son buldu.

Yıkılmıştık. Ancak, değerli bir ders de öğrenmiştik: bir ayakkabıya on iki yenilik koymayın. Bu, bir ayakkabının taşıyabileceği ve bir tasarım ekibinin başarabileceği şeyden çok daha fazla. Sonuçta, devam edebildik. Başarısızlık korkusu, şirketimiz için bir düşüş olamazdı. Bir noktada başarısız olacağımızı her zaman biliyorduk; hızlı bir şekilde başarısız olacağımıza, bundan öğreneceğimize ve bunun için daha iyi olacağımıza inanmamız gerekiyordu.

Tartışmadan ileriye doğru

Benim için en kötü dönemlerden biri, Nike'ın yurtdışındaki fabrikalarındaki koşullar nedeniyle saldırıya uğradığı, derin bir ihanet hissettiğim bir zamandı. Medya ter döken fabrikalar hakkında konuştu, ancak onları işletmeye başladıktan sonra fabrikaların ne kadar iyileştiğini, yaptığımız tüm iyileştirmeleri, hatta bu tesislerin sadece kiracıları olduğumuz gerçeğini hiç konuşmadılar.

Yine de, tüm tartışmayı kötü bir şekilde ele aldım - kendini beğenmiş, huysuz ve öfkeliydim, bu da olabilecek en kötü tepkiydi. Sonunda şirket duygusal tepkisini aştı ve üzerimize keçi postu giydirilip giydirilmediğinin önemsiz olduğunu fark etti. Gerçek şu ki, daha iyi olmamız gerekiyordu. Bu yüzden, Nike'ın ne kadar çok şey yapabileceğini dünyaya göstermeye karar verdik, kötü başlıkların krizini ürünlerimizin nasıl yapıldığını yeniden icat etmek için kullandık. Fabrika reformcularının hedefi olmaktan çıkıp reform hareketinde önemli bir oyuncu olacaktık.

Örneğin, kauçuk odası herhangi bir ayakkabı fabrikasının en kötü kısmıydı, üstleri ve tabanları yapıştırmak için kullanılan toksik buharlarla doluydu. Nike, hiç buhar çıkarmayan su bazlı bir yapıştırıcı ajan icat etti, böylece havadaki kanserojenlerin çoğunu ortadan kaldırdı - ve süreci rakiplerimize de özgürce verdik.

Krizden çıkan önemli bir gelişme, Nike'ın dünyanın en fakir bölgelerindeki yoksulluk döngülerini kırmaya yardımcı olmak için büyük bir çaba sarf etmesiydi.

Tüm sweatshop krizini önleyebilecek pek çok farklı şey yapabilirdim; ancak bu, hem şirket içinde hem de dışında harika bir şeye yol açtı.