Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds

Sinossi

Hai mai partecipato a riunioni strategiche che promettono una crescita esponenziale che raramente si materializza? Pensi che le dinamiche sociali nella sala strategica possano aver ridotto le idee rivoluzionarie a scommesse sicure? E anche quando le strategie hanno successo, i risultati sono spesso solo modesti. Cosa è successo?

Basandosi su una ricerca empirica approfondita su migliaia di aziende, i partner di McKinsey Chris Bradley, Martin Hirt e Sven Smit forniscono una "visione esterna" basata sui dati per superare le dinamiche sociali e creare strategie efficaci. Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds offre dieci leve di performance che aumentano notevolmente le tue possibilità di superare i concorrenti e creare una crescita esponenziale.

Principali 20 intuizioni

1. Un sondaggio mostra che il 70% degli esecutivi afferma di non gradire il processo strategico e il 70% dei membri del consiglio di amministrazione non si fida dei risultati.
2. La strategia è impegnativa perché affronta problemi a bassa frequenza e ad alta incertezza che sono inclini a pregiudizi cognitivi. Questi pregiudizi di solito rafforzano narrazioni favorevoli. Uno studio ha scoperto che l'80% degli esecutivi crede che il loro prodotto si distingua rispetto alla concorrenza, mentre solo l'8% dei clienti è d'accordo.
3. Il grafico del profitto economico delle aziende segue una legge di potenza con un lungo mezzo piatto e code che salgono e scendono a tassi esponenziali. Le aziende nel quintile superiore catturano quasi il 90% di tutti i profitti economici. Il loro profitto economico medio è di $1.4 miliardi all'anno rispetto a un misero $47 milioni per le aziende nel mezzo.
4. Questa Curva di Potenza sta diventando più ripida con il tempo. Le aziende nel quintile superiore hanno realizzato complessivamente $684 miliardi di profitto economico dal 2010 al 2014, mentre il quintile inferiore ha registrato una perdita collettiva di $321 miliardi. Dal 2000 al 2004, le cifre corrispondenti erano molto più basse, rispettivamente $186 miliardi e $61 miliardi.
5. Le aziende competono non solo nei loro settori e nei loro segmenti di mercato. Per quanto riguarda il capitale, competono anche contro ogni altro giocatore nel mondo. Le aziende che hanno iniziato nel quintile superiore nel 2004 hanno raccolto quasi 50 centesimi di ogni nuovo dollaro investito. Salire la Curva di Potenza è quindi imperativo.
6. Quasi il 50% della posizione di un'azienda nella Curva di Potenza è determinato dal suo settore. È molto meglio essere un'azienda media in un grande settore che essere un'ottima azienda in un settore medio. Ad esempio, l'azienda farmaceutica o tecnologica mediana sarebbe nel top 10% delle aziende di prodotti alimentari.
7. Il successo è definito come salire la Curva di Potenza. Le aziende che saltano dal mezzo al quintile superiore guadagnano un aumento medio di $640 milioni di profitto economico annuo. Questo richiede grandi mosse che superano i concorrenti.
8. Un recente sondaggio ha rilevato che i CEO attribuiscono solo il 50% delle decisioni di definizione degli obiettivi a fatti e analisi.Il restante 50% è dovuto alla dinamica nel processo di formulazione della strategia.
9. La Curva di Potenza è aderente. Le probabilità generali che un'azienda passi dal quintile medio al quintile superiore in dieci anni sono solo dell'8%. Il 78% delle aziende nei quintili medi, il 59% di quelle nel quintile superiore e il 43% delle aziende nel quintile inferiore sono rimaste nella stessa posizione dieci anni dopo.
10. Tra 101 aziende che sono salite di un quintile, due terzi delle volte è stato dovuto a un solo business unit che ha creato la fuga. Identificare correttamente quella business unit e fornirle le risorse di cui ha bisogno per una crescita esplosiva può determinare il progresso della tua organizzazione sulla Curva di Potenza.
11. Le probabilità per le singole aziende di salire sulla curva di potenza possono variare dal 0 all'80%. Dieci leve di performance raggruppate in dotazioni, tendenze e mosse possono prevedere la probabilità di successo. All'incirca, le dotazioni determinano il 30%, le tendenze il 25% e le mosse il 45% della probabilità di salire sulla curva. Questo fornisce una visione esterna per analizzare la qualità della strategia.
12. Delle 117 organizzazioni che sono salite di un quintile, 85 si sono mosse con la loro industria. Se un'organizzazione si trova di fronte a una tendenza sfavorevole, allora ci sono due opzioni difficili davanti: trasformare l'industria per cambiare le sue prospettive di crescita e ottenere un vantaggio competitivo o cambiare industria. Nessuna delle due opzioni è facile, e le dimensioni sociali rendono tutto molto più difficile.
13. Le grandi mosse possono aiutare un'organizzazione a stare al passo con le tendenze e a spostare le probabilità a suo favore. Tuttavia, queste devono essere abbastanza grandi rispetto al resto dell'industria per salire sulla Curva di Potenza. L'impatto delle grandi mosse si accumula. Ogni mossa aggiuntiva raddoppia quasi le probabilità di salire sulla Curva di Potenza.
14. Quattro delle cinque grandi mosse sono scommesse asimmetriche a senso unico. Aumentano le probabilità di salire sulla Curva di Potenza e diminuiscono le probabilità di scivolare verso il basso.
15. Le fusioni e acquisizioni migliorano le possibilità di salire sulla Curva di Potenza. Ciò significa eseguire almeno una fusione o acquisizione all'anno che ammonti al 30% della capitalizzazione di mercato in dieci anni senza che nessuna operazione sia superiore al 30% della capitalizzazione di mercato. Le fusioni e acquisizioni richiedono competenze che si costruiscono nel tempo e con la pratica. Le mosse infrequenti e di grande portata influenzano la creazione di valore.
16. Riallocare almeno il 50% della spesa in capitale tra settori, segmenti operativi, unità di business, gruppi di clienti e geografie in dieci anni può creare una crescita esponenziale. Ciò significa necessariamente de-allocare risorse da altri segmenti.
17. Quando il rapporto tra la spesa in capitale e le vendite di un'organizzazione supera 1,7 volte la mediana dell'industria per dieci anni, si crea una crescita esponenziale. Una spesa in capitale di successo richiede la gestione di un portafoglio di opzioni a breve termine a basso rischio, opzioni a medio termine a rischio medio e alcune opzioni a lungo termine ad alto rischio. Questa è l'unica grande mossa che può aumentare le probabilità di scendere lungo la curva.
18. Le questioni strategiche non si prestano a decisioni immediate. È meglio ridurre il processo strategico annuale e avere regolari conversazioni strategiche mensili attorno a un elenco attivo di problemi.
19. Utilizza l'analisi delle dotazioni, delle tendenze e delle mosse per calibrare le decisioni strategiche rispetto alla Curva di Potenza. Questo porterà l'attenzione sulle mosse che possono realisticamente portare l'azienda avanti rispetto alla concorrenza.
20. Avviare conversazioni su piani di crescita e miglioramento per ottenere idee audaci prima di discutere i rischi. Conoscere le prospettive di crescita, il miglioramento e i rischi per ogni iniziativa permette ai decisori di dare priorità agli incentivi strategici basati su una valutazione del rischio-rendimento. Gli incentivi e gli obiettivi di rendimento devono essere adeguati per riflettere il rischio.

Sommario

Le strategie tendono a concentrarsi su miglioramenti incrementali e non su grandi mosse. Le idee rivoluzionarie vengono ridotte a scommesse sicure, e le risorse vengono diluite in tutti i verticali indipendentemente dal potenziale di crescita. Perché succede questo?

L'aspetto sociale della strategia

Le dimensioni sociali - tra cui il pregiudizio individuale e la dinamica di gruppo - possono sopraffare la migliore delle intenzioni strategiche. Una ragione chiave per questo è il fatto che le stanze strategiche sono eccessivamente concentrate sulla "visione interna" - dati sulla tua organizzazione, i principali concorrenti e la tua stessa industria. La "visione interna" crea distorsioni nella pianificazione strategica.L'immagine presentata è per lo più eccessivamente ottimistica. In ultima analisi, la presentazione mostra una Curva a Forma di Bastone da Hockey con un iniziale calo e una successiva esplosione esponenziale. Questo viene utilizzato per negoziare risorse o creare sacchi di sabbia per assicurarsi che gli obiettivi vengano raggiunti. In ogni caso, la crescita prevista raramente si materializza.

I giochi sociali vengono giocati a causa dell'ego delle persone, dello status e delle risorse che ottengono; e le carriere dipendono da come presentano la loro strategia di crescita. La strategia è impegnativa perché si occupa di problemi a bassa frequenza e ad alta incertezza che sono inclini a pregiudizi cognitivi. Inoltre, ci sono problemi di agenzia che sorgono a causa del disallineamento tra la gestione e gli altri stakeholder. Alcuni di essi sono:

• Sandbagging: I singoli manager creano piani eccessivamente sicuri che sono sicuri di raggiungere.
• Short-Termism: La tendenza a mungere guadagni nel breve termine che possono avere conseguenze a lungo termine.
• My Way or Your Problem: I manager possono usare il non ottenimento delle risorse richieste come scusa per non consegnare.
• The Numbers Game: I manager possono passare il loro tempo a ottimizzare le metriche con cui vengono valutati, ignorando altri fattori altrettanto importanti.
• Incentive mismatch: Mentre i CEO ottimizzano per il successo complessivo dell'organizzazione, i manager tendono a guardare per le loro unità di business e i loro dipendenti.I manager sanno anche che devono sovrastimare per ottenere le risorse di cui hanno realmente bisogno.

L'aspetto sociale della strategia porta infine all'"Approccio al Burro d'Arachidi", dove le risorse vengono distribuite equamente tra tutte le unità, anche se alcune hanno opportunità di crescita molto maggiori. Quello che serve è un "punto di vista esterno" - dati provenienti da migliaia di organizzazioni per confrontare obiettivamente la strategia.

La curva di potenza

Il Profitto Economico - il profitto totale dopo aver sottratto il costo del capitale - è un buon indicatore per misurare quanto un'azienda ha superato il mercato. Quando gli autori hanno graficato il profitto economico di 2.393 delle più grandi aziende non finanziarie tra il 2010 e il 2014 dal più alto al più basso, hanno scoperto che queste aziende seguono una legge di potenza con una lunga linea piatta nel mezzo e code che salgono e scendono a tassi esponenziali.

Questo è diviso in tre regioni: il fondo della curva è rappresentato dal primo quintile delle aziende, il centro della curva copre il secondo, terzo e quarto quintile, mentre la cima della curva copre il quintile superiore in termini di profitto economico. Il profitto medio nella parte superiore della curva è 30 volte superiore a quello del centro della curva. Poiché la stragrande maggioranza dei profitti si trova nel quintile superiore, l'obiettivo della strategia deve essere quello di sfuggire al vasto centro e spostarsi verso l'alto.

Passa alla visione esterna

La Curva di Potenza porta un cambiamento fondamentale nel pensiero strategico. Il confronto è con le aziende di tutto il mondo per il capitale e il profitto economico. Il successo è ora definito come salire sulla Curva di Potenza. Le aziende che saltano dalla metà alla quintile superiore guadagnano un aumento medio di $640 milioni di profitto economico annuo.

Conosci le tue probabilità

La Curva di Potenza è appiccicosa. La probabilità che un'azienda passi dalla metà alla quintile superiore in dieci anni è solo dell'8% percento. Il 78% delle aziende nelle quintili medie, il 59% di quelle nella quintile superiore, e il 43% delle aziende nella quintile inferiore sono rimaste nella stessa posizione dieci anni dopo. Tra 101 aziende che sono salite di una quintile, due terzi delle volte è stato dovuto a una sola unità aziendale che ha creato la fuga. Identificare correttamente quell'unità aziendale e fornirle le risorse di cui ha bisogno per una crescita di fuga può determinare il progresso della tua organizzazione sulla Curva di Potenza. Portare le probabilità al tavolo può portare a una valutazione più realistica dei rischi e a una migliore decisione.

Dieci leve che contano

Mentre le probabilità generali di salire sulla Curva di Potenza sono dell'8%, le probabilità per le singole aziende possono variare tra lo 0% e l'80%.Utilizzando dati provenienti da 2.393 aziende di 127 settori industriali nel corso di 15 anni, gli autori hanno identificato dieci leve di performance che possono prevedere la qualità della strategia di un'azienda. Queste variabili sono state raggruppate in dotazioni, tendenze e mosse.

Le dotazioni rappresentano dove si trova l'organizzazione oggi; le tendenze sono i fattori ambientali attuali che potrebbero aiutare o ostacolare la crescita; le mosse sono le azioni dell'organizzazione. Più o meno, le dotazioni determinano il 30%, le tendenze il 25% e le mosse il 45% della probabilità di salire sulla curva. Dotazioni, tendenze e mosse forniscono una vera visione esterna dando un benchmark oggettivo per analizzare la qualità della strategia al di là delle opinioni soggettive.

Dotazioni

Le dotazioni si basano sulla storia e determinano il punto di partenza per un'organizzazione. Ecco alcuni aspetti da considerare:

• Fatturato Iniziale: Più grande è l'organizzazione, maggiori sono le possibilità di salire sulla Curva di Potenza. Per diventare un vantaggio significativo, l'organizzazione deve essere nel quintile superiore in termini di fatturato totale.
• Livello di Debito: Minore è il debito, maggiori sono le possibilità di salire sulla Curva di Potenza. Per avere un vantaggio, il rapporto debito-equity deve essere nel 40% superiore di quel settore.
• Investimenti Passati in R&S: Per ottenere un miglioramento significativo nella Curva di Potenza, il rapporto tra R&S e Vendite deve essere nel 50% superiore di quel settore.

Tendenze

Il successo nel cavalcare le tendenze significa comprendere accuratamente i cambiamenti nel settore, canalizzare le risorse verso le opportunità e farlo più velocemente dei concorrenti. Questo richiede analisi che vanno dalle macro-tendenze dell'industria ai dati granulari sulle prospettive di crescita. Due tendenze principali sono:

1. Tendenze dell'industria: Delle 117 organizzazioni che sono salite di un quintile, 85 si sono mosse con la loro industria. Se un'organizzazione si trova di fronte a una tendenza sfavorevole, ci sono due opzioni difficili: 1) trasformare l'industria per cambiare le sue prospettive di crescita e ottenere un vantaggio competitivo, o 2) cambiare settore. Nessuna delle due opzioni è facile e le dimensioni sociali rendono tutto molto più difficile.
2. Tendenze geografiche: L'esposizione a geografie ad alta crescita può propellere la crescita organizzativa. Le organizzazioni con sede nei paesi in via di sviluppo hanno beneficiato non solo di una crescita più forte in questi mercati, ma hanno anche ottenuto prestazioni migliori nei mercati sviluppati.

Quattro fasi di distruzione

Identificare nuove tendenze può essere difficile poiché iniziano in modo lento, silenzioso e poco impressionante che non attira l'attenzione dei leader del settore.Evitare di essere interrotti richiede lungimiranza e la volontà di navigare attraverso le quattro fasi di una tendenza dirompente:

Fase 1: Rilevabile

Ci sono solo segnali deboli e quasi nessun impatto sul business principale. Inoltre, è difficile capire quali tendenze ignorare e a quali rispondere. Diagnosticare accuratamente i cambiamenti richiede la sfida alle credenze governative sulla creazione di valore nell'industria. Cambiare mentalità è difficile, e gli argomenti a favore dello status quo sembreranno più sensati.

Fase 2: il cambiamento prende piede

Le dimensioni tecnologiche ed economiche della tendenza sono chiare, ma non c'è ancora alcun impatto sui guadagni. Le aziende devono nutrire iniziative per guadagnare un punto d'appoggio nel nuovo spazio. Queste imprese devono avere autonomia dal business principale, anche se c'è un conflitto di interessi. Tuttavia, questo è difficile perché ci sono canali di reddito esistenti da proteggere e consigli di amministrazione e investitori a cui rispondere. La minaccia a lungo termine non sembra dolorosa come la difficoltà immediata.

Fase 3: Trasformazione inevitabile

Il nuovo modello si è dimostrato superiore ed è stato accettato dai primi adottanti. Per guadagnare accelerazione a questo stadio, le aziende devono spostare risorse dal vecchio al nuovo modello con determinazione. Questa è la fase più difficile da navigare. Mentre i ricavi soffrono, la tendenza a diventare conservatori e concentrarsi sul business principale aumenta.I consigli di amministrazione potrebbero essere riluttanti ad accettare una riduzione delle prestazioni per raggiungere obiettivi a lungo termine. Laddove mancano competenze interne, devono essere esplorate le acquisizioni.

Passo 4: la nuova normalità

L'industria è cambiata fondamentalmente. I concorrenti storici vedranno diminuire i loro guadagni. Alcuni potrebbero adattarsi e sopravvivere, ma molti passeranno attraverso ondate di ristrutturazione e consolidamento. A volte un'uscita può essere il modo migliore per preservare il valore.

Cinque grandi mosse

Le grandi mosse possono aiutare un'organizzazione a stare al passo con le tendenze e a spostare le probabilità a suo favore. Tuttavia, queste devono essere abbastanza grandi rispetto al resto dell'industria per salire sulla Curva di Potenza. Tre grandi mosse aumentano le probabilità di salire sulla Curva di Potenza dall'8% al 47%.

1. M&A Programmatico:

Lo stile più efficace prevede l'esecuzione di almeno un M&A all'anno che rappresenti il 30% della capitalizzazione di mercato in dieci anni senza che nessuna operazione sia superiore al 30% della capitalizzazione di mercato. Le M&A richiedono competenze che si costruiscono nel tempo e con la pratica. Le mosse grandi e infrequenti influenzano la creazione del valore.

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2. Riallocazione Attiva delle Risorse:

Questa mossa richiede la riallocazione del capitale tra settori, segmenti operativi, unità di business, gruppi di clienti e geografie. Pianificare in anticipo distribuendo tagli per creare spazio nel bilancio per la riallocazione.La riallocazione dinamica del trasferimento di oltre il 50% della spesa in capitale tra le unità aziendali in dieci anni può creare il 50% di valore in più.

3. Forti Programmi di Capitale:

L'investimento in capitale diventa una leva quando il rapporto tra la spesa in capitale e le vendite di un'organizzazione supera 1,7 volte la mediana del settore per dieci anni. Un'efficace spesa in capitale richiede la gestione di un portafoglio di opzioni a breve termine a basso rischio, opzioni a medio termine a rischio medio e alcune opzioni a lungo termine ad alto rischio. Questo richiede disciplina e un processo di investimento collaudato. Tra le cinque grandi mosse, questa è l'unica che può aumentare le probabilità di scendere lungo la curva di potenza.

4. Miglioramento della Produttività:

Questo è favorito dalle direzioni poiché è sotto il loro controllo. Per essere efficaci, tuttavia, devono realizzare un miglioramento della produttività del 25% rispetto alla mediana del settore in un periodo di dieci anni. Questo richiede uno sforzo straordinario per costruire una cultura organizzativa che si concentri sul miglioramento della produttività. A volte i guadagni in produttività vengono persi nelle vendite o assorbiti dalle unità.

5. Miglioramento della Differenziazione:

Questo include innovazioni nei prodotti, nei servizi e nei modelli di business. Una buona metrica per misurare la differenziazione è confrontare il margine lordo dell'azienda con il resto del settore. Superare il settore del 30% in un decennio aumenta le possibilità di salire lungo la curva.

In generale, le grandi mosse possono annullare un'eredità povera e aumentare le probabilità di salire sulla Curva di Potenza. La mossa deve essere abbastanza grande da superare le soglie menzionate per avere un impatto sulla Curva di Potenza. L'effetto delle grandi mosse si compone - ogni mossa aggiuntiva raddoppia quasi le probabilità di salire sulla Curva di Potenza. Tutte le mosse, ad eccezione della spesa in capitale, sono scommesse unilaterali. Aumentano le probabilità di salire sulla Curva di Potenza e diminuiscono le probabilità di scendere.

Otto cambiamenti nella sala strategica

Cosa significano queste intuizioni per te nella sala strategica? Ci sono otto cambiamenti chiave per sfruttare queste intuizioni e affrontare l'aspetto sociale della strategia.

1. Dalla pianificazione annuale alla strategia come un viaggio:

Un ciclo strategico annuale regolare è mal adatto all'ambiente aziendale dinamico di oggi. Pertanto, è meglio ridurre il processo annuale e avere regolari conversazioni strategiche mensili attorno a una lista viva di problemi. Monitorare dinamicamente il portafoglio di iniziative e aggiornare adeguatamente la strategia.

2. Dal raggiungimento del consenso alla discussione di alternative:

Le discussioni strategiche devono concentrarsi sulla discussione delle opzioni invece di ottenere il consenso su un piano. È importante utilizzare l'analisi delle dotazioni, delle tendenze e delle mosse per calibrare le decisioni strategiche rispetto alla Curva di Potenza.Tecniche come il pre-mortem, in cui il team presume che la strategia sia fallita e analizza le possibili cause, possono de-sesgare il processo decisionale.

3. Dal "burro di arachidi" alla selezione dei successi:

Identificare le unità di business vincenti e fornire loro le risorse di cui hanno bisogno. Gli incentivi devono essere strutturati per incoraggiare la riallocazione delle risorse. La selezione dei successi deve essere applicata in modo granulare a ogni livello dell'azienda. Misurare la riallocazione rispetto ai concorrenti per ottenere una visione esterna.

4. Dall'approvazione del budget alle grandi mosse:

Costruire un caso di momentum che prevede la traiettoria futura ai livelli di performance attuali può fornire una migliore base di valutazione per le scelte strategiche. Eseguire un "smontaggio" dei risultati passati per identificare ciò che deriva dalle mosse e ciò che può essere attribuito alle tendenze. Spostare le conversazioni dall'allocazione del budget alle grandi mosse che ogni unità di business può realizzare per superare la concorrenza. I budget dovrebbero essere legati a queste grandi mosse.

5. Dall'inerzia del budget alle risorse liquide:

Le risorse devono essere liberate mesi prima per investire in nuove opportunità durante il tempo di allocazione del budget. Ogni anno deve essere liberato il 10-20% del budget per la riallocazione. Creare un adeguato costo opportunità per le risorse in modo che i manager abbiano l'incentivo a liberarle.

6. Dalla minimizzazione dei rischi ai portafogli di rischio aperti:

Un buon modo per evitare la minimizzazione dei rischi è tenere conversazioni su piani di crescita e miglioramento per ottenere idee audaci prima di iniziare la conversazione sul rischio. Un quadro della crescita, del miglioramento e dei rischi per ogni iniziativa permette ai decision maker di dare priorità agli incentivi strategici basati su una valutazione del rischio-ritorno. Gli incentivi e gli obiettivi di performance devono essere adeguati per riflettere il rischio.

7. Da un focus sui numeri a revisioni delle prestazioni olistiche:

Le probabilità di successo devono essere una parte prominente delle discussioni strategiche e utilizzarle negli incentivi e nelle revisioni delle prestazioni. Questo crea un senso di proprietà condivisa. Per incoraggiare compiti a lungo termine con risultati incerti, gli incentivi possono essere basati sulle prestazioni del team.

8. Dalla pianificazione a lungo termine a forzare il primo passo:

Le grandi mosse devono essere suddivise in obiettivi realistici, raggiungibili e vincolati nel tempo. Per fare ciò, è meglio creare obiettivi semestrali con chiari indicatori operativi. È importante allocare risorse e persone per sostenere gli obiettivi strategici.

Questi otto cambiamenti lavorano insieme per trasformare la vostra strategia. La strategia è ancora in parte scienza e in parte arte, ma questo approccio di comprensione delle probabilità e di focalizzazione sulla visione esterna può aiutarvi a superare meglio il lato sociale della strategia e a creare una crescita dirompente.