Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds

Синопсис

Сталкивались ли вы с стратегическими собраниями, которые обещают прорывной рост, который редко осуществляется? Вам кажется, что социальная динамика в стратегической комнате могла снизить прорывные идеи до безопасных ставок? И даже когда стратегии успешны, результаты часто бывают скромными. Что произошло?

Основываясь на глубоком эмпирическом исследовании тысяч компаний, партнеры McKinsey Крис Брэдли, Мартин Хирт и Свен Смит предлагают данные "внешнего взгляда" для преодоления социальной динамики и создания эффективных стратегий. Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds предлагает десять рычагов производительности, которые значительно увеличивают ваши шансы превзойти конкурентов и создать прорывной рост.

Топ-20 важных моментов

1. Опрос показывает, что 70% руководителей говорят, что им не нравится процесс стратегии, и 70% членов совета директоров не доверяют результатам.
2. Стратегия является сложной, потому что она имеет дело с проблемами низкой частоты и высокой неопределенности, которые подвержены когнитивным искажениям. Эти искажения обычно усиливают благоприятные нарративы. Исследование показало, что 80% руководителей считают, что их продукт выделяется среди конкурентов, в то время как только 8% клиентов согласились.
3. График экономической прибыли компаний следует закону распределения с длинным плоским серединой и хвостами, которые растут и падают с экспоненциальными скоростями. Компании в верхней квинтили захватывают почти 90% всей экономической прибыли. Их средняя экономическая прибыль составляет $1.4 миллиарда в год по сравнению с всего 47 миллионами для компаний в середине.
4. Эта Кривая Мощности со временем становится более крутой. Компании в верхнем квинтиле в совокупности заработали 684 миллиарда экономической прибыли с 2010 по 2014 год, в то время как нижний квинтиль понес коллективный убыток в 321 миллиард. С 2000 по 2004 год соответствующие цифры были гораздо ниже - 186 миллиардов и 61 миллиард соответственно.
5. Компании конкурируют не только в своих отраслях и рыночных сегментах. Что касается капитала, они также конкурируют со всеми остальными игроками в мире. Компании, которые начали в верхнем квинтиле в 2004 году, получили почти 50 центов из каждого нового инвестированного доллара. Поэтому важно подниматься по Кривой Мощности.
6. Почти 50% позиции компании на Кривой Мощности определяется ее отраслью. Гораздо лучше быть средней компанией в отличной отрасли, чем отличной компанией в средней отрасли. Например, средняя фармацевтическая или технологическая компания будет в топ-10% компаний по производству пищевых продуктов.
7. Успех определяется как подъем по Кривой Мощности. Компании, которые прыгают из середины в верхний квинтиль, получают среднее увеличение экономической прибыли в 640 миллионов долларов в год. Для этого требуются большие шаги, которые превосходят конкурентов.
8. Недавний опрос показал, что генеральные директора приписывают только 50% решений о целеполагании фактам и аналитике.Оставшиеся 50% обусловлены динамикой процесса формирования стратегии.
9. Кривая мощности является стабильной. Общие шансы компании перейти из среднего квинтиля в верхний за десять лет составляют всего 8%. 78% компаний из средних квинтилей, 59% из верхнего квинтиля и 43% компаний из нижнего квинтиля остались на той же позиции через десять лет.
10. Среди 101 компании, которая поднялась на квинтиль, две трети времени это было связано с тем, что только одно бизнес-подразделение создавало прорыв. Правильное определение этого бизнес-подразделения и предоставление ему необходимых ресурсов для роста может определить прогресс вашей организации на Кривой мощности.
11. Вероятности для отдельных компаний подняться по кривой мощности могут варьироваться от 0 до 80%. Десять рычагов производительности, сгруппированных по наследству, тенденциям и ходам, могут предсказать вероятность успеха. Примерно, наследство определяет 30%, тенденции 25%, а ходы 45% вероятности подняться по кривой. Это предоставляет внешний взгляд для анализа качества стратегии.
12. Из 117 организаций, которые поднялись на квинтиль, 85 двигались вместе со своей отраслью. Если организация сталкивается с неблагоприятной тенденцией, то впереди два сложных варианта: преобразовать отрасль, чтобы изменить ее перспективы роста и получить конкурентное преимущество, или сменить отрасли. Ни один из вариантов не является простым, и социальные измерения делают это гораздо сложнее.
13. Крупные шаги могут помочь организации опередить тренды и сместить вероятности в свою пользу. Однако они должны быть достаточно крупными по сравнению с остальной частью отрасли, чтобы подняться по Кривой Власти. Влияние крупных шагов усиливается. Каждый дополнительный шаг почти удваивает вероятность подъема по Кривой Власти.
14. Четыре из пяти крупных шагов - это асимметричные односторонние ставки. Они увеличивают вероятность подъема по Кривой Власти и уменьшают вероятность спуска.
15. Слияния и поглощения улучшают шансы подняться по Кривой Власти. Это означает выполнение по крайней мере одного слияния или поглощения в год, которое составляет 30% от рыночной капитализации за десять лет, причем ни одна сделка не превышает 30% от рыночной капитализации. Слияния и поглощения требуют навыков, которые накапливаются со временем и практикой. Редкие и крупные шаги влияют на создание стоимости.
16. Перераспределение по крайней мере 50% капитальных затрат между отраслями, операционными сегментами, бизнес-единицами, группами клиентов и географическими регионами за десять лет может создать прорывной рост. Это обязательно означает выделение ресурсов из других сегментов.
17. Когда отношение капитальных затрат организации к продажам превышает 1,7 раза медиану отрасли за десять лет, это создает прорывной рост. Успешные капитальные затраты требуют управления портфелем низкорисковых краткосрочных вариантов, среднерисковых среднесрочных вариантов и некоторых высокорисковых долгосрочных вариантов. Это единственный крупный шаг, который может увеличить вероятность спуска по кривой.
18. Стратегические вопросы не поддаются мгновенному принятию решений. Лучше всего сократить ежегодный процесс стратегического планирования и проводить регулярные ежемесячные стратегические обсуждения по активному списку вопросов.
19. Используйте анализ ресурсов, тенденций и ходов для калибровки стратегических решений в соответствии с Кривой Мощности. Это сосредоточит внимание на ходах, которые могут реалистично вывести компанию вперед конкурентов.
20. Проводите обсуждения по планам роста и улучшения, чтобы получить смелые идеи до обсуждения рисков. Знание перспектив роста, улучшения и рисков для каждой инициативы позволяет принимающим решения упорядочить стратегические стимулы на основе оценки риска и доходности. Стимулы и цели по результатам должны быть скорректированы с учетом риска.

Резюме

Стратегии обычно сосредоточены на постепенных улучшениях, а не на крупных ходах. Прорывные идеи сводятся к безопасным ставкам, а ресурсы распределяются тонко по всем вертикалям, независимо от потенциала роста. Почему это происходит?

Социальная сторона стратегии

Социальные измерения - включая индивидуальные предубеждения и групповую динамику - могут подавить лучшие стратегические намерения. Основная причина этого - чрезмерное сосредоточение стратегических комнат на "внутреннем взгляде" - данные о вашей организации, ключевых конкурентах и вашей собственной отрасли. "Внутренний взгляд" создает искажения в стратегическом планировании.Изображение, которое представлено, в основном излишне оптимистично. В конечном итоге, презентация показывает кривую хоккейной клюшки с начальным падением и последующим экспоненциальным прорывом. Это используется для торговли ресурсами или создания мешков с песком, чтобы гарантировать достижение целей. Так или иначе, прогнозируемый рост редко осуществляется.

Социальные игры играются из-за эго людей, их статуса и ресурсов, которые они получают; и карьера зависит от того, как они представляют свою стратегию роста. Стратегия является сложной, потому что она имеет дело с проблемами низкой частоты и высокой неопределенности, которые подвержены когнитивным искажениям. Кроме того, возникают проблемы агентства из-за несоответствия между управлением и другими заинтересованными сторонами. Некоторые из них:

• Создание запасов: Отдельные менеджеры создают чрезмерно безопасные планы, которые они обязательно достигнут.
• Краткосрочность: Склонность к извлечению прибыли в краткосрочной перспективе, которая может иметь долгосрочные последствия.
• Мой путь или ваша проблема: Менеджеры могут использовать отсутствие полученных ими ресурсов в качестве оправдания для невыполнения обязательств.
• Игра в цифры: Менеджеры могут тратить свое время на оптимизацию метрик, по которым они оцениваются, игнорируя другие одинаково важные факторы.
• Несоответствие стимулов: В то время как генеральные директора оптимизируют общий успех организации, менеджеры склонны заботиться о своих бизнес-единицах и своих сотрудниках.Менеджеры также знают, что им необходимо преувеличивать прогнозы, чтобы получить ресурсы, которые они действительно нуждаются.

Социальная сторона стратегии в конечном итоге приводит к "Методу Арахисового Масла", когда ресурсы равномерно распределяются по всем подразделениям, хотя у некоторых есть гораздо больше возможностей для роста. Что нужно, так это "внешний взгляд" - данные от тысяч организаций для объективного сравнения стратегии.

Кривая мощности

Экономическая прибыль — общая прибыль после вычета стоимости капитала — является хорошим показателем для измерения того, насколько компания превзошла рынок. Когда авторы построили график экономической прибыли 2,393 крупнейших нефинансовых компаний в период с 2010 по 2014 год от самой высокой до самой низкой, они обнаружили, что эти компании следуют закону распределения с длинной плоской линией в середине и хвостами, которые растут и падают с экспоненциальными скоростями.

Это делится на три области: нижняя часть кривой представлена первым квинтилем компаний, середина кривой охватывает второй, третий и четвертый квинтили, в то время как верхняя часть кривой охватывает верхний квинтиль в экономической прибыли. Средняя прибыль в верхней части кривой в 30 раз больше, чем в середине кривой. Поскольку подавляющее большинство прибыли находится в верхнем квинтиле, целью стратегии должно быть выход из широкой середины и переход в верхнюю часть.

Переход к внешнему видению

Кривая мощности вносит фундаментальные изменения в стратегическое мышление. Сравнение проводится с компаниями по всему миру по капиталу и экономической прибыли. Успех теперь определяется как перемещение вверх по Кривой мощности. Компании, которые прыгают из середины в верхний квинтиль, получают среднее увеличение экономической прибыли в $640 миллионов в год.

Знайте свои шансы

Кривая мощности является стабильной. Вероятность того, что компания перейдет из середины в верхний квинтиль за десять лет, составляет всего 8%. 78% компаний в средних квинтилях, 59% тех, кто в верхнем квинтиле, и 43% компаний в нижнем квинтиле остались на той же позиции десять лет спустя. Среди 101 компании, которая поднялась на квинтиль, две трети времени это было связано с тем, что только одно подразделение создавало прорыв. Правильное определение этого подразделения и предоставление ему необходимых ресурсов для роста может определить прогресс вашей организации на Кривой мощности. Введение вероятностей в обсуждение может привести к более реалистичной оценке рисков и лучшему принятию решений.

Десять рычагов, которые имеют значение

Хотя общая вероятность подняться по Кривой мощности составляет 8%, вероятности для отдельных компаний могут варьироваться от 0% до 80%.Используя данные 2393 компаний из 127 отраслей за 15 лет, авторы выявили десять рычагов производительности, которые могут предсказать качество стратегии компании. Эти переменные были сгруппированы на основания, тренды и ходы.

Основания - это то, где организация находится сегодня; тренды - это текущие факторы окружающей среды, которые могут способствовать или препятствовать росту; ходы - это действия организации. Примерно, основания определяют 30%, тренды 25%, а ходы 45% вероятности подняться по кривой. Основания, тренды и ходы обеспечивают истинный внешний вид, давая объективный бенчмарк для анализа качества стратегии за пределами субъективных мнений.

Основания

Основания основываются на истории и определяют стартовую точку для организации. Ниже приведены аспекты, которые следует учесть:

• Начальный доход: Чем больше организация, тем больше шансов подняться по кривой мощности. Чтобы стать значительным преимуществом, организация должна быть в верхней квинтили по общему доходу.
• Уровень долга: Чем меньше долг, тем больше шансов подняться по кривой мощности. Чтобы получить преимущество, соотношение долга к собственному капиталу должно быть в верхних 40% этой отрасли.
• Прошлые инвестиции в НИОКР: Чтобы добиться значительного улучшения по кривой мощности, соотношение НИОКР к продажам должно быть в верхних 50% этой отрасли.

Тенденции

Успех в использовании тенденций означает точное понимание изменений в отрасли, направление ресурсов на возможности и выполнение этого быстрее конкурентов. Для этого требуются аналитические данные, начиная от макротенденций отрасли до детальных данных о перспективах роста. Два основных тренда:

1. Тенденции отрасли: Из 117 организаций, которые поднялись на квинтиль, 85 двигались вместе со своей отраслью. Если организация сталкивается с неблагоприятной тенденцией, то перед ней два сложных варианта: 1) трансформировать отрасль, чтобы изменить ее перспективы роста и получить конкурентное преимущество, или 2) сменить отрасль. Ни один из вариантов не является простым, а социальные аспекты делают это еще сложнее.
2. Географические тенденции: Открытие высокорастущих географий может стимулировать рост организации. Организации, базирующиеся в развивающихся странах, не только получают преимущества от более сильного роста на этих рынках, но и показывают лучшие результаты на развитых рынках.

Четыре стадии деструкции

Определение новых тенденций может быть сложным, поскольку они начинаются медленно, тихо и неприметно, не привлекая внимания лидеров отрасли.Избежать дестабилизации требует прозорливости и готовности пройти через четыре стадии дестабилизирующего тренда:

Стадия 1: Обнаружение

Есть только слабые сигналы и практически нет влияния на основной бизнес. Кроме того, сложно определить, какие тренды игнорировать, а на какие реагировать. Точная диагностика изменений требует вызова управляющих убеждений о создании ценности в отрасли. Изменение менталитета сложно, и аргументы в пользу сохранения статус-кво будут казаться более разумными.

Стадия 2: изменения начинают действовать

Технологические и экономические аспекты тренда ясны, но доходы пока не пострадали. Компаниям необходимо поддерживать инициативы, чтобы обрести позиции в новой сфере. Эти проекты должны быть автономными от основного бизнеса, даже если есть конфликт интересов. Однако это сложно, потому что есть существующие каналы дохода, которые нужно защищать, и советы директоров и инвесторы, которым нужно отвечать. Долгосрочная угроза кажется не такой болезненной, как непосредственные трудности.

Стадия 3: Неизбежное преобразование

Новая модель доказала свою превосходство и получила признание у ранних принимателей. Чтобы ускориться на этой стадии, компаниям необходимо однозначно перераспределить ресурсы от старой модели к новой. Это самая сложная стадия. По мере снижения доходов возрастает тенденция к консерватизму и сосредоточению на основном бизнесе.Советы директоров могут быть не готовы принять снижение производительности для достижения долгосрочных целей. Там, где нет внутренних возможностей, необходимо рассмотреть возможность приобретений.

Шаг 4: новая норма

Отрасль кардинально изменилась. Устоявшиеся компании увидят снижение своих доходов. Некоторые могут адаптироваться и выжить, но многие пройдут через волны реструктуризации и консолидации. Иногда выход может быть лучшим способом сохранить ценность.

Пять больших шагов

Большие шаги могут помочь организации опередить тренды и сдвинуть шансы в свою пользу. Однако они должны быть достаточно большими по сравнению с остальной отраслью, чтобы подняться по Кривой Мощности. Три больших шага увеличивают шансы подняться по Кривой Мощности с 8% до 47%.

1. Программное M&A:

Самый эффективный стиль - это выполнение по крайней мере одного M&A в год, что составляет 30% капитализации рынка за десять лет, причем ни одна сделка не превышает 30% капитализации рынка. M&A требует навыков, которые накапливаются со временем и практикой. Редкие, крупные шаги влияют на создание ценности.

[/item]
2. Активное перераспределение ресурсов:

Этот шаг требует перераспределения капитала между отраслями, операционными сегментами, бизнес-единицами, группами клиентов и географическими регионами. Планируйте заранее, выделяя сокращения для создания пространства в бюджете для перераспределения.Динамическое перераспределение более 50% капитальных затрат между бизнес-единицами в течение десяти лет может создать на 50% больше ценности.

3. Сильные капитальные программы:

Капитальные инвестиции становятся рычагом, когда отношение капитальных затрат организации к продажам превышает 1,7 раза медиану отрасли в течение десяти лет. Успешные капитальные затраты требуют управления портфелем ближайших низкорисковых вариантов, среднесрочных вариантов со средним риском и некоторых долгосрочных вариантов с высоким риском. Это требует дисциплины и проверенного инвестиционного процесса. Из пяти больших шагов это единственный, который может увеличить вероятность спуска по кривой мощности.

4. Улучшение производительности:

Это предпочитают руководители, поскольку это находится под их контролем. Однако, чтобы быть эффективными, они должны достичь улучшения производительности на 25% по сравнению с медианой отрасли за десятилетний период. Это требует огромных усилий для создания организационной культуры, которая сосредоточена на повышении производительности. Иногда прирост производительности теряется в продажах или абсорбируется подразделениями.

5. Улучшение дифференциации:

Это включает инновации в продуктах, услугах и бизнес-моделях. Хорошим показателем для измерения дифференциации является сравнение валовой маржи компании с остальной отраслью. Превышение отрасли на 30% за десятилетие увеличивает шансы на подъем по кривой.

В целом, крупные шаги могут компенсировать слабое начало и увеличить вероятность перемещения вверх по Кривой Мощности. Шаг должен быть достаточно большим, чтобы пересечь упомянутые пороги и оказать влияние на Кривую Мощности. Влияние крупных шагов усиливается - каждый дополнительный шаг почти удваивает вероятность перемещения вверх по Кривой Мощности. Все шаги, кроме капитальных затрат, являются односторонними ставками. Они увеличивают вероятность подъема по Кривой Мощности и уменьшают вероятность спуска вниз.

Восемь сдвигов в стратегической комнате

Что эти выводы значат для вас в стратегической комнате? Существует восемь ключевых сдвигов, чтобы использовать эти выводы и решить социальную сторону стратегии.

1. От годового планирования к стратегии как путешествию:

Обычный годовой цикл стратегии плохо подходит для динамичной бизнес-среды сегодняшнего дня. Поэтому лучше сократить годовой процесс и регулярно проводить ежемесячные стратегические беседы по актуальному списку вопросов. Динамически отслеживайте портфель инициатив и соответствующим образом обновляйте стратегию.

2. От достижения консенсуса к обсуждению альтернатив:

Стратегические обсуждения должны сосредоточиться на обсуждении вариантов, а не на достижении консенсуса по плану. Важно использовать анализ наследства, трендов и шагов для калибровки стратегических решений в соответствии с Кривой Мощности.Техники, такие как предварительный анализ, когда команда предполагает, что стратегия потерпела неудачу и анализирует возможные причины, могут устранить предвзятость в принятии решений.

3. От "арахисового масла" до выбора прорывов:

Определите успешные бизнес-единицы и предоставьте им необходимые ресурсы. Стимулы должны быть структурированы так, чтобы поощрять перераспределение ресурсов. Выбор прорывов должен применяться детально на каждом уровне компании. Измерьте перераспределение по сравнению с конкурентами, чтобы получить внешний вид.

4. От утверждения бюджета до больших шагов:

Построение кейса с моментумом, который прогнозирует будущую траекторию при текущих уровнях производительности, может дать лучшую базу для оценки стратегических выборов. Проведите "разбор" прошлых результатов, чтобы определить, что произошло из-за шагов и что можно отнести к трендам. Перенесите разговоры от распределения бюджета к большим шагам, которые каждая бизнес-единица может совершить, чтобы опередить конкуренцию. Бюджеты должны быть связаны с этими большими шагами.

5. От бюджетной инерции к жидким ресурсам:

Ресурсы должны быть освобождены за несколько месяцев до инвестиций в новые возможности во время распределения бюджета. 10-20% бюджета должны быть освобождены каждый год для перераспределения. Создайте подходящую стоимость возможностей для ресурсов, чтобы у менеджеров был стимул их освободить.

6. От уклонения к открытым портфелям рисков:

Хороший способ избежать уклонения - провести беседы о планах роста и улучшения, чтобы получить смелые идеи перед началом разговора о рисках. Картина роста, улучшения и рисков для каждой инициативы позволяет руководителям приоритизировать стратегические стимулы на основе оценки риска и возврата. Стимулы и цели по результатам должны быть скорректированы с учетом риска.

7. От фокусировки на числах к комплексному анализу результатов:

Вероятности успеха должны быть важной частью стратегических обсуждений и использоваться в стимулах и оценке производительности. Это создает чувство совместного владения. Для поощрения долгосрочных задач с неопределенными результатами, стимулы могут быть основаны на командной производительности.

8. От долгосрочного планирования к принуждению к первому шагу:

Большие шаги должны быть разбиты на реалистичные, достижимые цели с ограниченными по времени. Для этого лучше всего создать шестимесячные цели с четкими операционными показателями. Важно выделить ресурсы и людей для поддержки стратегических целей.

Эти восемь сдвигов работают вместе, чтобы преобразовать вашу стратегию. Стратегия по-прежнему является частично наукой, частично искусством, но этот подход к пониманию шансов и сосредоточенности на внешнем виде может помочь вам лучше преодолеть социальную сторону стратегии и создать прорывной рост.