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McKinsey & Co. partners wrote this book. How do you effectively turn the promises of strategy meetings into reality? How can you manage social dynamics in the strategy room to make sure breakthrough ideas don’t just get reduced into yet another safe bet? Read this book to gain top performance levers researched and tested by McKinsey partners.
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क्या आपने ऐसी रणनीति की बैठकों का अनुभव किया है जो विस्फोटक विकास का वादा करती हैं लेकिन वो कभी सामान्यतः साकार नहीं होती? क्या आपको लगता है कि रणनीति कक्ष में सामाजिक गतिविधियाँ भेदभावपूर्ण विचारों को सुरक्षित दांव पर लगा सकती हैं? और यहां तक कि जब रणनीतियाँ सफल होती हैं, तो परिणाम अक्सर मात्र संयमित होते हैं। ऐसा क्यों हुआ?
हजारों कंपनियों पर गहन अनुभवी अनुसंधान के आधार पर, McKinsey के साझेदार Chris Bradley, Martin Hirt, और Sven Smit एक डेटा-प्रेरित "बाहरी दृष्टिकोण" प्रदान करते हैं जो सामाजिक गतिविधियों को पार करने और प्रभावी रणनीतियाँ बनाने में मदद करता है। Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds दस प्रदर्शन लीवर प्रदान करता है जो आपके प्रतिस्पर्धियों को पार करने और विस्फोटक विकास बनाने की संभावनाओं को बड़ी तरह से बढ़ाता है।
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रणनीतियाँ आमतौर पर अंशशाही सुधारों पर ध्यान केंद्रित करती हैं, न कि बड़े कदमों पर। ब्रेकथ्रू विचारों को सुरक्षित शर्तों में कम कर दिया जाता है, और संसाधनों को सभी क्षैतिजों में बराबर रूप से फैला दिया जाता है, विकास की संभावना के बावजूद। यह क्यों होता है?
सामाजिक आयाम - व्यक्तिगत पक्षपात और समूह गतिविधियाँ सहित - सर्वश्रेष्ठ सामरिक इच्छा को ओवरपावर कर सकते हैं। इसका एक प्रमुख कारण यह है कि रणनीति कक्ष अत्यधिक रूप से "अंदरूनी दृष्टिकोण" पर केंद्रित होते हैं - आपके संगठन, प्रमुख प्रतिस्पर्धियों, और आपके स्वयं के उद्योग के बारे में डेटा। "अंदरूनी दृष्टिकोण" सामरिक योजना में विकृतियाँ पैदा करता है।प्रस्तुत की गई चित्र अधिकांशतः अत्यधिक आशावादी है। अंततः, प्रस्तुति में एक हॉकी स्टिक वक्र दिखाया गया है जिसमें प्रारंभिक डुबकी और उसके बाद एक उच्च वृद्धिदर दिखाई देता है। इसका उपयोग संसाधनों के लिए सौदा करने या लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए बैग बनाने के लिए किया जाता है। दोनों ही स्थितियों में, भविष्यवाणी की गई वृद्धि शायद ही सामने आती है।
सामाजिक खेल लोगों के अहंकार, स्थिति, और उन्हें मिलने वाले संसाधनों के कारण खेले जाते हैं; और करियर उनके विकास रणनीति को कैसे प्रस्तुत करते हैं, इस पर निर्भर करते हैं। रणनीति चुनौतीपूर्ण होती है क्योंकि यह कम आवृत्ति, उच्च-अनिश्चितता समस्याओं के साथ सामना करती है जो मानसिक पक्षपातों के प्रति संवेदनशील होती हैं। इसके अलावा, प्रबंधन और अन्य हितधारकों के बीच मिलान न होने के कारण एजेंसी समस्याएं उत्पन्न होती हैं। उनमें से कुछ हैं:
रणनीति का सामाजिक पक्ष अंततः "मूंगफली मक्खन दृष्टिकोण" की ओर ले जाता है, जहां संसाधन सभी इकाइयों में समान रूप से वितरित होते हैं, हालांकि कुछ में अधिक विकास के अवसर होते हैं। जो चाहिए वह है "बाहरी दृष्टिकोण" - हजारों संगठनों के डेटा को वस्तुनिष्ठ रूप से रणनीति का मापदंड बनाने के लिए।
आर्थिक लाभ — पूंजी की लागत को घटाकर कुल लाभ — एक अच्छा संकेतक है जिससे मापा जा सकता है कि कंपनी ने बाजार को कितना परास्त किया है। जब लेखकों ने 2010 से 2014 के बीच 2,393 सबसे बड़ी गैर-वित्तीय कंपनियों के आर्थिक लाभ को सबसे अधिक से सबसे कम तक ग्राफ किया, तो उन्होंने पाया कि ये कंपनियां एक शक्ति कानून का पालन करती हैं जिसमें बीच में एक लंबी समतल रेखा होती है और पूंछ घटती और बढ़ती हैं गणितीय दरों पर।
यह तीन क्षेत्रों में विभाजित है: वक्र के निचले हिस्से को कंपनियों की पहली पांचवीं द्वारा प्रतिष्ठित किया जाता है, वक्र के मध्य भाग को दूसरी, तीसरी, और चौथी पांचवीं ढ़ाकती है, जबकि वक्र के शीर्ष भाग को आर्थिक लाभ में शीर्ष पांचवीं ढ़ाकती है। वक्र के शीर्ष में औसत लाभ वक्र के मध्य से 30 गुना अधिक होता है। चूंकि लाभों की विशाल बहुसंख्यकता शीर्ष पांचवीं में होती है, इसलिए रणनीति का लक्ष्य चौड़े मध्य से बाहर निकलना और शीर्ष में जाना चाहिए।
पावर कर्व ने रणनीतिक सोच में मौलिक परिवर्तन लाया है। तुलना पूंजी और आर्थिक लाभ के लिए दुनिया भर की कंपनियों के साथ की जाती है। सफलता को अब पावर कर्व की ऊपरी पांचवीं तिमाही में उठने के रूप में परिभाषित किया जाता है। जो कंपनियां मध्य से शीर्ष पांचवीं तिमाही में कूदती हैं, उन्हें वार्षिक आर्थिक लाभ में $640 मिलियन की औसत वृद्धि मिलती है।
पावर कर्व चिपकने वाला है। एक कंपनी की दस साल में मध्य से शीर्ष पांचवीं तिमाही में जाने की संभावना केवल 8% होती है। मध्य पांचवीं तिमाही की 78% कंपनियों, शीर्ष पांचवीं तिमाही की 59% कंपनियों, और निचली पांचवीं तिमाही की 43% कंपनियों की स्थिति दस साल बाद भी वही रही। 101 कंपनियों में से जो एक पांचवीं तिमाही ऊपर गई, उनमें से दो-तिहाई समय केवल एक व्यापार इकाई के कारण ब्रेकआउट हुआ था। सही व्यापार इकाई की पहचान करना और उसे ब्रेकआउट विकास के लिए आवश्यक संसाधन प्रदान करना आपके संगठन की पावर कर्व पर प्रगति निर्धारित कर सकता है। संभावनाओं को मेज पर लाने से जोखिमों का अधिक यथार्थ आकलन और बेहतर निर्णय लेने में मदद मिल सकती है।
जबकि पावर कर्व की ऊपर जाने की सामान्य संभावना 8% होती है, व्यक्तिगत कंपनियों के लिए संभावनाएं 0% से 80% के बीच विभिन्न हो सकती हैं।2,393 कंपनियों के डेटा का उपयोग करते हुए, जो 15 वर्षों के दौरान 127 उद्योग क्षेत्रों से हैं, लेखकों ने दस प्रदर्शन लीवर्स की पहचान की है जो किसी कंपनी की रणनीति की गुणवत्ता का अनुमान लगा सकते हैं। इन चर मानों को सम्पत्तियों, प्रवृत्तियों, और कदमों में समूहित किया गया है।
सम्पत्तियाँ वह हैं जहां संगठन आज है; प्रवृत्तियाँ वर्तमान पर्यावरणीय कारक हैं जो विकास में सहायता या बाधा दे सकती हैं; कदम संगठन द्वारा की गई क्रियाएँ हैं। लगभग, सम्पत्तियाँ 30%, प्रवृत्तियाँ 25%, और कदम 45% की संभावना का निर्धारण करते हैं कि वक्र को ऊपर ले जाने में। सम्पत्तियाँ, प्रवृत्तियाँ, और कदम एक सच्ची बाहरी दृष्टि प्रदान करते हैं जो विषयवस्तु मतों से परे रणनीति की गुणवत्ता का विश्लेषण करने के लिए एक उद्देश्य पूर्वक बेंचमार्क प्रदान करते हैं।
सम्पत्तियाँ इतिहास पर आधारित होती हैं और एक संगठन के लिए प्रारंभिक बिंदु का निर्धारण करती हैं। नीचे विचार करने के लिए पहलुओं का उल्लेख किया गया है:
प्रवृत्तियों का सफलतापूर्वक अनुसरण करने में सफलता का मतलब है उद्योग में परिवर्तनों को सही तरीके से समझना, संसाधनों को अवसरों की ओर निर्देशित करना, और इसे प्रतिस्पर्धियों से तेज करना। इसके लिए व्यापक उद्योग मेक्रो-प्रवृत्तियों से लेकर विकास संभावनाओं के बारे में विस्तृत डेटा तक का विश्लेषण आवश्यक है। दो प्रमुख प्रवृत्तियाँ हैं:
नई प्रवृत्तियों की पहचान करना कठिन हो सकता है क्योंकि वे एक धीमे, शांत, और अप्रभावी तरीके से शुरू होती हैं जो उद्योग के नेताओं का ध्यान नहीं खींचती है।विघ्नन से बचने के लिए पूर्वदृष्टि और एक विघ्नकारी प्रवृत्ति के चार चरणों को संचालित करने की इच्छा की आवश्यकता होती है:
चरण 1: पता चलने योग्य
केवल हल्के संकेत होते हैं और मुख्य व्यापार पर कोई प्रभाव नहीं होता। इसके अलावा, यह समझना मुश्किल होता है कि किन प्रवृत्तियों को नजरअंदाज करना चाहिए और किनका सामना करना चाहिए। उद्योग में मूल्य सृजन के बारे में शासन करने वाली मान्यताओं को चुनौती देने की आवश्यकता होती है। मनोवृत्तियों को बदलना कठिन होता है, और स्थितिशीलता के तर्क अधिक समझदार लगेंगे।
चरण 2: परिवर्तन होता है
प्रवृत्ति के तकनीकी और आर्थिक पहलु स्पष्ट होते हैं लेकिन अभी भी लाभों पर कोई प्रभाव नहीं होता। कंपनियों को नए क्षेत्र में एक आधार स्थापित करने के लिए पहलों को पोषित करना चाहिए। इन उद्यमों को मुख्य व्यापार से स्वतंत्रता होनी चाहिए, भले ही हिट की स्थिति हो। हालांकि, यह कठिन होता है क्योंकि मौजूदा राजस्व चैनलों की सुरक्षा करनी होती है और बोर्ड्स और निवेशकों का जवाब देना होता है। दीर्घकालिक खतरा तुरंत कठिनाई के रूप में दर्दनाक नहीं लगता।
चरण 3: अपरिहार्य रूप से परिवर्तन
नया मॉडल साबित होता है कि यह श्रेष्ठ है और शुरुआती अपनाने वालों के बीच स्वीकार्यता प्राप्त करता है। इस चरण में त्वरण प्राप्त करने के लिए, कंपनियों को एकग्रता से संसाधनों को पुराने से नए मॉडल में स्थानांतरित करना होगा। यह नेविगेट करने का सबसे कठिन चरण होता है। जैसे जैसे राजस्व पीड़ित होते हैं, मूल धरोहर व्यापार पर ध्यान केंद्रित करने और संरक्षणवादी बनने की प्रवृत्ति बढ़ती है।बोर्ड्स दीर्घकालिक लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए कम प्रदर्शन स्वीकार करने के लिए अनिच्छुक हो सकते हैं। जहां घरेलू क्षमताओं की कमी होती है, वहां अधिग्रहण का अन्वेषण किया जाना चाहिए।
चरण 4: नया सामान्य
उद्योग ने मौलिक रूप से बदल दिया है। मौजूदा संस्थाएं अपनी कमाई को कम होते देखेंगी। कुछ अनुकूलित हो सकते हैं और बच सकते हैं, लेकिन कई संरचनात्मक और संगठनात्मक परिवर्तनों की लहरों से गुजरेंगे। कभी-कभी मूल्य संरक्षण के लिए बाहर निकलना सबसे अच्छा तरीका हो सकता है।
बड़े कदम एक संगठन को प्रवृत्तियों के आगे बढ़ने और अपने पक्ष में अनुपात बदलने में मदद कर सकते हैं। हालांकि, इन्हें शक्ति वक्र के उपर चढ़ने के लिए उद्योग की तुलना में पर्याप्त बड़े होना चाहिए। तीन बड़े कदम शक्ति वक्र के ऊपर चढ़ने की संभावना को 8% से बढ़ाकर 47% करते हैं।
सबसे प्रभावी शैली यह होती है कि हर साल कम से कम एक M&A का कार्यान्वयन करें जो दस साल में बाजार की क्षमता का 30% होता है, जिसमें कोई भी सौदा बाजार की क्षमता का 30% से अधिक नहीं होता। M&A को समय और अभ्यास के साथ निर्मित करने की क्षमता की आवश्यकता होती है। अनियमित, बड़े कदम मूल्य सृजन को प्रभावित करते हैं।
[/item]इस कदम की आवश्यकता होती है कि पूंजी को उद्योगों, संचालन खंडों, व्यावसायिक इकाइयों, ग्राहक समूहों, और भूगोल के बीच पुनर्वितरित किया जाए। बजट में पुनर्वितरण के लिए स्थान बनाने के लिए कटौती करके आगे की योजना बनाएं।व्यापार इकाइयों में 50% से अधिक पूंजी खर्च का गतिशील पुनर्वितरण दस सालों में 50% अधिक मूल्य उत्पन्न कर सकता है।
पूंजी निवेश तब एक लीवर बन जाता है जब किसी संगठन का पूंजी खर्च बिक्री अनुपात दस सालों के लिए उद्योग के माध्यम के 1.7 गुना पार करता है। सफल पूंजी खर्च के लिए निकट अवधि के कम जोखिम विकल्पों, मध्यम जोखिम मध्य अवधि विकल्पों और कुछ उच्च जोखिम दीर्घकालिक विकल्पों के पाइपलाइन को प्रबंधित करने की आवश्यकता होती है। इसके लिए अनुशासन और एक परीक्षित निवेश प्रक्रिया की आवश्यकता होती है। पांच बड़े कदमों में से यह एकमात्र है जो शक्ति वक्र में नीचे जाने की संभावनाओं को बढ़ाने में भी सहायता कर सकता है।
यह प्रबंधनों द्वारा पसंद किया जाता है क्योंकि यह उनके नियंत्रण में होता है। हालांकि, प्रभावी होने के लिए, उन्हें दस साल की अवधि में उद्योग के माध्यम से 25% उत्पादकता में सुधार करना होगा। यह उत्पादकता को बढ़ाने पर ध्यान केंद्रित करने वाली संगठनात्मक संस्कृति बनाने के लिए असाधारण प्रयास की आवश्यकता होती है। कभी-कभी उत्पादकता में लाभ बिक्री में खो जाते हैं या इकाइयों द्वारा सोख लिए जाते हैं।
इसमें उत्पादों, सेवाओं, और व्यापार मॉडलों में नवाचार शामिल हैं। भेदभाव को मापने का एक अच्छा मापदंड है कंपनी के सकल मार्जिन की तुलना उद्योग के बाकी भाग से करना। एक दशक के लिए उद्योग से 30% अधिक होने से वक्र के ऊपर जाने की संभावनाएं बढ़ जाती हैं।
समग्र रूप से, बड़े कदम एक खराब विरासत को रद्द कर सकते हैं और पावर कर्व की ओर बढ़ने की संभावनाओं में वृद्धि कर सकते हैं। कदम को पावर कर्व पर प्रभाव डालने के लिए उल्लिखित दहलीजों को पार करने के लिए पर्याप्त बड़ा होना चाहिए। बड़े कदमों का प्रभाव संचित होता है - प्रत्येक अतिरिक्त कदम पावर कर्व की ओर बढ़ने की संभावनाओं को लगभग दोगुना करता है। सभी कदम पूंजी व्यय को छोड़कर एकतरफा दांव हैं। वे पावर कर्व की ओर बढ़ने की संभावनाओं में वृद्धि करते हैं और नीचे फिसलने की संभावनाओं में कमी करते हैं।
ये अंतर्दृष्टि आपके लिए रणनीति कक्ष में क्या मतलब है? इन अंतर्दृष्टियों का उपयोग करने और रणनीति के सामाजिक पक्ष को संभालने के लिए आठ मुख्य परिवर्तन हैं।
एक नियमित वार्षिक रणनीति चक्र आजकल के गतिशील व्यापार पर्यावरण के लिए अनुपयुक्त है। इसलिए यह सर्वश्रेष्ठ है कि वार्षिक प्रक्रिया को कम करें और एक जीवंत सूची के आसपास नियमित मासिक रणनीति वार्तालाप रखें। पहलों का संगठन डायनेमिक रूप से ट्रैक करें और उपयुक्त रूप से रणनीति को अपडेट करें।
रणनीतिक चर्चाएं एक योजना पर सहमति प्राप्त करने के बजाय विकल्पों पर चर्चा करने पर केंद्रित होनी चाहिए। यह महत्वपूर्ण है कि सम्पत्तियों, प्रवृत्तियों, और कदमों के विश्लेषण का उपयोग करें ताकि पावर कर्व के खिलाफ रणनीतिक निर्णयों को संविभाजित किया जा सके।ऐसी तकनीकें जैसे कि प्री-मॉर्टम, जहां टीम मानती है कि रणनीति विफल हो गई है और संभावित कारणों का विश्लेषण करती है, निर्णय निर्माण को बायस रहित कर सकती हैं।
विजयी व्यापार इकाइयों की पहचान करें और उन्हें आवश्यक संसाधन प्रदान करें। प्रोत्साहनों को संसाधन पुनर्वितरण को बढ़ावा देने के लिए संरचित करना होगा। हर स्तर पर कंपनी के अंदर ब्रेकआउट चुनने का उपयोग किया जाना चाहिए। प्रतिस्पर्धियों के सापेक्ष संसाधन पुनर्वितरण को मापें ताकि बाहरी दृष्टिकोण प्राप्त हो सके।
वर्तमान प्रदर्शन स्तरों पर भविष्य की प्रवृत्ति का अनुमान लगाने वाले एक गति मामले का निर्माण करना, रणनीतिक विकल्पों का मूल्यांकन करने के लिए एक बेहतर आधार दे सकता है। पिछले परिणामों का एक "टियर-डाउन" करें ताकि पता चल सके कि क्या कदमों से आया और क्या चलनों को नीचे रखा जा सकता है। बजट आवंटन से बातचीत को बड़े कदमों की ओर बदलें जो प्रत्येक व्यापार इकाई प्रतिस्पर्धा के आगे बढ़ने के लिए कर सकती है। बजट को इन बड़े कदमों से जोड़ना चाहिए।
संसाधनों को बजट आवंटन समय के दौरान नए अवसरों में निवेश करने के लिए महीनों पहले मुक्त करना होगा। हर साल पुनर्वितरण के लिए बजट का 10-20% मुक्त किया जाना चाहिए। संसाधनों के लिए उपयुक्त अवसर लागत बनाएं ताकि प्रबंधकों को उन्हें मुक्त करने के लिए प्रोत्साहन मिले।
रेत से बनाए गए बैग से बचने का एक अच्छा तरीका यह है कि वृद्धि और सुधार योजनाओं पर बहस करें ताकि जोखिम की बातचीत शुरू करने से पहले बोल्ड विचार प्राप्त कर सकें। प्रत्येक पहल की वृद्धि, सुधार, और जोखिम की छवि निर्णयकों को जोखिम-लाभ मूल्यांकन के आधार पर सामर्थ्य प्रोत्साहनों को प्राथमिकता देने की अनुमति देती है। प्रोत्साहन और प्रदर्शन लक्ष्यों को जोखिम को दर्शाने के लिए समायोजित करना चाहिए।
सफलता की संभावनाओं को रणनीतिक चर्चाओं का प्रमुख हिस्सा होना चाहिए और उनका उपयोग प्रोत्साहन और प्रदर्शन समीक्षा में करें। यह साझेदारी की भावना पैदा करता है। अनिश्चित परिणामों वाले दीर्घकालिक कार्यों को बढ़ावा देने के लिए, प्रोत्साहन टीम प्रदर्शन पर आधारित किए जा सकते हैं।
बड़े कदमों को वास्तविक, प्राप्य समय-बंधित लक्ष्यों में तोड़ना चाहिए। इसके लिए, यह सर्वश्रेष्ठ है कि स्पष्ट संचालनात्मक मापदंडों के साथ छह महीने के लक्ष्य बनाएं। यह महत्वपूर्ण है कि संसाधनों और लोगों को रणनीतिक लक्ष्यों का समर्थन करने के लिए आवंटित किया जाए।
ये आठ परिवर्तन मिलकर आपकी रणनीति को परिवर्तित करते हैं। रणनीति अब भी आंशिक विज्ञान और कला है, लेकिन यह समझने का दृष्टिकोण, बाहरी दृष्टिकोण पर ध्यान केंद्रित करने और सामाजिक पक्ष को अधिक अच्छी तरह से पार करने में आपकी मदद कर सकता है और ब्रेकआउट वृद्धि बना सकता है।
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आप टीम के व्यक्तिगत सदस्यों, निवेशकों, ग्राहकों, या यहां तक कि विनियामक एजेंसियों के परियोजना की सफलता या असफलता पर प्रभाव को कैसे मापते हैं? परियोजनाएं अक्सर हितधारक विश्लेषणों को शामिल करती हैं ताकि उनके प्रभाव, रवैया, रुचि, और संभावित जोखिम के आधार पर हिस्सेदारों और मुख्य खिलाड़ियों का मूल्यांकन और प्राथमिकीकरण किया जा सके। हितधारक विश्लेषण ढांचे का उपयोग करें धमकियों, अवसरों की पहचान करने और अंततः बेहतर अंतिम उत्पाद बनाने के लिए।
अपने निवेशकों के साथ विश्वास कैसे बनाएं और उनके साथ एक स्वस्थ संबंध कैसे बनाए रखें? यह निवेशक रिपोर्ट प्रस्तुति बोर्ड सदस्यों और हितधारकों के सामने सबसे महत्वपूर्ण बातचीत के बिंदु प्रदान करती है और निवेशक संबंध टीम को हाल ही में हुए जीतों को उजागर करने और भविष्य के समर्थन को सुनिश्चित करने की अनुमति देती है।
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