Tillväxt IQ: Tillväxtstrategier

Sammanfattning

Att hitta rätt strategi för att växa din organisation kan verka utmanande i en snabbt föränderlig affärsmiljö. Men tillväxt är inte så komplex som det verkar. Tiffani Bova, tillväxt- och innovationspredikant på Salesforce, destillerar årtionden av testade strategier och konsultexpertis för att skissa tio klara vägar till tillväxt.

Läs denna sammanfattning av Tillväxt IQ: Tillväxtstrategier för att lära av tillväxtvägarna för enormt framgångsrika företag och utforma din nästa vinnande tillväxtstrategi för tillväxt på toppnivå och lönsamhet på bottenlinjen.

TOPP 20 INSIGHTS

1. 87% av företagen går igenom en tillväxtstagnation och mycket få återhämtar sig faktiskt. En studie av Bain and Company visar att 94% av cheferna för företag med över 5 miljarder dollar i omsättning ansåg interna faktorer som nyckelhinder för lönsam tillväxt.
2. 86% av kunderna är villiga att spendera mer för en bättre kundupplevelse. 70% av kunderna använder kundrecensioner som den främsta källan för att fatta köpbeslut. En undersökning av 3000 B2B-företag visade att över 75% anser att kundupplevelsen är en stor faktor vid val av leverantörer.
3. Att förvärva en ny kund kostar mellan 5 till 25 gånger mer än att behålla en. Dessutom är lojala kunder 5 gånger mer benägna att köpa igen, 5 gånger mer benägna att förlåta och 7 gånger mer benägna att prova nya produkter.Penetration av kundbasen kan ge tillväxt till en reducerad kostnad samtidigt som kundlojaliteten förbättras.
4. I en ansluten värld där 70% av kunderna använder recensioner som den viktigaste källan för att välja mellan varumärken, kan fokus på kundupplevelse vara en kraftfull tillväxtstrategi. För detta måste kundupplevelsen vägleda varje affärsenhet och varje beslut. Utnyttja stora dataanalyser för att skapa djupare engagemang med lojala kunder genom utbildningsinnehåll, meddelanden och personliga kampanjer.
5. Diversifiering av kunder och produkter skapar tillväxt på toppnivå genom att sälja nya produkter till nya kunder. Det är riskabelt eftersom det kräver helt nya organisatoriska förmågor som färska distributionskanaler, nya återförsäljare och service för nya produkter. Belöningen är minskad långsiktig risk eftersom en diversifierad portfölj är bättre rustad för att motstå marknadsförändringar.
6. Marknadsacceleration tar ditt företags produkter till nya marknader för att skapa tillväxt på toppnivå och öka kundbasen. Det kan utöka marknadsandelen i nya högtillväxtsegment, kompensera för tillväxtstopp på hemmamarknaden och ge din organisation möjlighet att finansiera andra tillväxtvägar. Dock kan ett företag överanstränga sig, vilket leder till dålig kundupplevelse.
7. Det finns enorm tillväxtpotential i att optimera försäljningen. 64% av kunderna är villiga att betala för en enklare köpupplevelse.Emellertid anpassar endast 54% av försäljningsorganisationerna sin försäljningsprocess till de resor som kunderna gör.
8. Det är avgörande att utbilda försäljningsteam om etiska bästa praxis. Mintels forskning tyder på att 56% av amerikanska kunder slutar köpa från företag de anser vara oetiska. 35% slutar köpa från oetiska företag även om det inte finns något substitut tillgängligt.
9. Gränserna mellan online och offline detaljhandel suddas ut. Showrooming gör att kunder kan prova produkter i en fysisk butik och slutföra beställningen online, vilket eliminerar dyra fastigheter, överlager och lagerkontroll. Medan Amazon köpte Whole Foods för att utöka sin fysiska närvaro, har Walmart skapat en "klicka och hämta" modell för att optimera försäljningsupplevelsen.
10. I en prenumerationsekonomi är det möjligt att skaffa nya kunder samtidigt som man snabbt förlorar dem till churn, vilket resulterar i en tillväxtstagnation. Därför är det avgörande att mäta kundens livstidsvärde (CLV) och inte bara tillväxt på toppnivå.
11. Att behålla kunder och minska kundomsättningen kan vara avgörande för intäkterna. En ökning av kundbevarandet med 5% kan öka lönsamheten med 75%. 67% av kunderna anger dåliga upplevelser som orsaken till churn. Smidig lösning av kundproblem och proaktivt stöd med hjälp av teknik kan hjälpa organisationer att ligga före churn.
12. Partnerskap kan utnyttja olika expertis för att undvika kostnader och minska risker vid inträde på nya marknader, förvärv av nya kunder eller till och med vid produktutveckling. 85% av företagsägarna anser att strategiska partnerskap är viktiga eller extremt viktiga för deras verksamhet. Dock känner de att mindre än 60% av partnerskapen är framgångsrika.
13. Co-opetition baseras på idén att även konkurrenter kan hitta sätt att skapa ömsesidiga fördelar som inte kan uppnås individuellt. Co-opetition revolterar mot idén att marknaden är ett nollsummespel. I kontrast utnyttjar konkurrenter synergier för att öka kakan.
14. Co-opetition kan vara mycket riskabelt. Det fungerar bäst när strategiska mål konvergerar och konkurrenskraftiga mål divergerar. När organisationer är små, är marknadsandelen som ska erövras enorm och varje organisation kan lära av den andra samtidigt som de skyddar sina egna färdigheter, kan co-opetition påskynda tillväxten.
15. Det finns en ökande kundefterfrågan på ansvarsfulla företag. 79% av kunderna föredrar att köpa från ett företag med ett socialt syfte. 61% av kunderna är villiga att spendera mer för produkter från hållbara varumärken. Hållbart företagande kan vara din nästa tillväxtstrategi.
16. 75% av millennials var villiga att ta en lönesänkning för att arbeta för ett ansvarsfullt företag. 83% skulle vara mer lojala mot ett företag som hjälper dem att bidra till sociala och miljömässiga frågor.64% skulle inte ta ett jobb från ett företag utan starka praxis för företagets sociala ansvar (CSR).
17. Företag experimenterar med olika former av "medveten kapitalism" som sträcker sig från att matcha anställdas donationer, donera en fast procentandel av vinsterna till att stödja en övergång till socialt företagande. Till skillnad från ideella organisationer gör de detta samtidigt som de är disciplinerade av kunder, aktieägare och marknaden.
18. Timing för hoppet är kritiskt. Att skifta för tidigt innebär att förlora potentiell intäkt från den tidigare vägen, medan att skifta för sent kan innebära att man helt förlorar möjligheten. Att skifta vägar beror på övervakning, förberedelse och genomförande.
19. Övervakning kräver att system sätts upp för att spåra företagets hälsa och tillväxtdata. Företagshälsometriska data inkluderar order, returer, marknadsandel, personalomsättning och vinstmarginaler. Varje tillväxtväg har sina egna specifika metriska data. Det är viktigt att övervaka metriska data för både den nuvarande och framtida tillväxtvägen för att tajma hoppet.
20. I slutändan måste tillväxten vara motcyklisk. Den bästa tiden att skapa nästa stora möjlighet är när verksamheten går bra, inte när företaget kämpar med en nedgång.

Sammanfattning

"Hur håller du dig före ständigt stigande kundförväntningar? Det finns ingen enskild väg att göra det-det är en kombination av många saker" - Jeff Bezos

Organisatoriska tillväxtstrategier kan klassificeras i en av tio tillväxtvägar. Den rätta tillväxtstrategin för din organisation beror på att först förstå affärssammanhanget, sedan välja den lämpliga kombinationen av vägar, och slutligen genomföra dem i rätt sekvens för att skapa en multiplikatoreffekt.

Väg 1: kundupplevelse

I en ansluten värld där 70% av kunderna använder recensioner som den viktigaste källan för att välja mellan varumärken, kan fokus på kundupplevelse (CX) vara en kraftfull källa till konkurrensfördel. För att göra detta måste CX informera varje affärsenhet och varje beslut. Det kan ta år att bygga kundrelationer och det finns inget sätt att fejka denna väg genom att spendera eller annonsera mer. Emellertid är belöningarna lojala kunder som är upprepade gånger villiga att spendera mer för ditt varumärke. Ett bra sätt att spåra din CX är att övervaka ditt Net Promoter Score (NPS), Customer Satisfaction Scores (CSAT) och Voice of the Customer (VOC) forskning. Denna väg är en förutsättning för framgången med varje annan tillväxtväg.

Starbucks, känt för sin hantverksmässiga kaffeupplevelse, påbörjade en snabb Marknadsacceleration (Bana 3) genom att expandera från 2800 butiker 2002 till 13000 butiker 2007. De påbörjade också Kund- och Produktdiversifiering (Bana 5) genom att lägga till snacks och varor för att ytterligare monetarisera sina kunder. Den snabba expansionen resulterade i en förlust av CX-fokus som främmande kunder och skapade en tillväxtstagnation. När Howard Schultz blev VD igen, återförde han fokus till kaffeupplevelsen. I februari 2008 stängdes sju tusen butiker över hela Amerika i tre timmar för att utbilda baristor i "espressons konst". Företaget förlorade över $6 miljoner men etablerade sitt engagemang för kvalitet och kundupplevelse. Från 2007 till april 2017 var aktiens totala avkastning 551%.

Bana 2: penetration av kundbas

I rusningen att skaffa nya kunder kan organisationer ignorera Kundlivstidsvärdet (CLV) för sina befintliga kunder. Att skaffa en ny kund kostar mellan fem till tjugofem gånger mer än att behålla en nuvarande kund. Dessutom är lojala kunder fem gånger mer benägna att köpa igen, fem gånger mer benägna att förlåta och sju gånger mer benägna att prova nya produkter. Att fokusera på Penetration av Kundbas kan ge outnyttjade tillväxtmöjligheter med minskade förvärvskostnader samtidigt som kundlojaliteten förbättras.Detta är bland de säkraste av de tio vägarna med en hög sannolikhet för framgång. Denna väg kan dock endast genomföras när det finns en stark kundbas att tränga in i och tillräckligt med kunddata för att skapa exakta VOC-profiler med kundattityder och intressen. Kundpenetration inkluderar att fånga marknadsandelar från konkurrerande varumärken.

När McDonalds drabbades av en tillväxtstagnation 2006, svarade de genom att eftersträva kund- och produktdifferentiering (Väg 5) genom att utöka sin meny med 75% på tio år. Men den kaotiska menyn förvirrade kunderna, saktade ner servicen och ledde till en övergripande minskning i kundnöjdhet. Med insikt om detta fokuserade McDonalds på Kundbaspenetration (Väg 2) och Kundupplevelse (Väg 1) igen. De svarade på en långvarig kundefterfrågan att göra sin frukostmeny tillgänglig hela dagen. För att säkerställa framgång minskade de sina menyval och omorganiserade operatörskök för snabbare leverans. USAs försäljning ökade med 5,7% 2015. Kundbaspenetration behöver inte innebära att lagra fler produkter. För McDonalds innebar det att minska antalet produkter för att fokusera på deras bästsäljande frukostmeny.

Väg 3: marknadsacceleration

Detta är vägen att ta ditt företags produkter till nya marknader för att skapa tillväxt på toppnivå och öka kundbasen. Det kräver att hitta liknande nya kunder i en annan marknadssegment, kundstorlek eller geografiskt område.Denna väg är riskabel eftersom det kan vara svårt att förstå marknadskontexten och varierande kundkrav. När man går in på en ny marknad är det lättare att sälja produkter som liknar det kunderna redan är bekanta med att köpa. Att introducera okända produkter kräver betydande marknadsföringsutgifter för varumärkeskännedom och produktutbildning.

Om det görs rätt, utökar vägen marknadsandelen i nya produkt- och kundsegment, kompenserar för tillväxtstopp på hemmamarknaden och tar sig in på högtillväxtmarknader vilket ger din organisation möjlighet att finansiera andra tillväxtvägar. Men ett företag kan överanstränga sig vilket leder till dålig kundupplevelse. Ett misslyckat lansering gör det extremt svårt att återinträda på samma marknad. Slutligen kan brist på förståelse för lokala seder och normer alienera kunder och skada ditt varumärkesimage.

Att identifiera lämpliga strategiska partnerskap (Path 8), relationer och kanaler kan minimera risk och minska tiden till marknaden. Att optimera försäljning (Path6) för att skapa upprepade försäljningar och så småningom en lojal kundbas är ett kraftfullt sätt att befästa din position på den nya marknaden.

Path 4: produktexpansion

Motivationen för produktexpansion måste komma från att tillhandahålla kundvärde genom att lösa ett känt behov. Det är viktigt att skapa produkter som är angränsande till din befintliga produktbas och anpassade till ditt kärnvärdeerbjudande, för att inte förvirra dina kunder.Den nuvarande marknadssituationen kräver en förändring från att vara "produktledande" till att vara "kundledande". Denna väg kräver en proaktiv marknadsunderrättelseavdelning som är på jakt efter marknadsmöjligheter för nya produkter, förbättringar av befintliga produkter och till och med partnerskap.

En ny produkt kräver ett stöd-ekosystem av försäljning, service och marknadsföring för att lyckas. Detta kan uppnås genom att samarbeta (Path8) med organisationer som kan fylla luckor i din strategi för att nå marknaden. Detta kan till och med sträcka sig till samarbete (Path 9) med dina konkurrenter för att uppnå gemensamma intressen.

Kylie Cosmetics, Kylie Jenners varumärke, växte till 600 miljoner dollar i intäkter på två år. Kylie skapade ett nischvarumärke inom familjen, med fokus på skönhet genom stöd och partnerskap. Med hjälp av sin framgång med sina fans lanserade hon Kylie Cosmetics genom att utnyttja strategiska partnerskap (Path 8) med etablerade företag för tillverkning och distribution. Kylie Cosmetics påbörjade en aggressiv produktexpansionsstrategi i två riktningar: nya kosmetikkategorier och tematisk buntning av produkter i utgåvor och kollektioner. Genom en solid förståelse för sina unga kunder, strategisk produktexpansion och smart användning av sociala medier, har Kylie Cosmetics vuxit till 600 miljoner dollar i intäkter inom två år utan betalda reklamkampanjer.

Bana 5: kund- och produktdiversifiering

Denna bana skapar tillväxt på toppnivå genom att sälja nya produkter till nya kunder. Det är en av de riskfylldaste tillväxtbanorna som kräver helt nya organisatoriska förmågor som färska distributionskanaler, nya återförsäljare och service för nya produkter. Belöningen är minskad långsiktig risk eftersom en diversifierad portfölj är bättre rustad för att klara marknadsförändringar. Innan man ger sig ut på denna bana är det avgörande att vara säker på företagets förmåga att lansera en ny produkt och tränga in på en ny marknad utan att skada befintliga verksamheter. Detta ska väljas endast efter att ha uttömt alla andra tillväxtbanor. Det är bäst att förfölja under perioder av välstånd med överskott på intäkter och högt aktieägarförtroende. Att försöka sig på denna bana under kriser kan vara ödesdigert. Även ett stort multinationellt företag som diversifierar sig in i en ny produkt och en ny marknad är en obeprövad underdog på den nya marknaden. Därför är partnerskap (Bana 8) över produktutformning till försäljning och även strategisk Co-opetition (Bana 9) avgörande för framgången med denna bana.

Marvel upplevde en decennielång tillväxtstagnation från 1993 och förklarade en förlust på 105 miljoner dollar år 2000. När Iron Man släpptes 2008 hade Marvel tagit ledningen inom segmentet för karaktärsbaserad underhållning. Det uppnådde detta genom att anta en strategi för kund- och produktdiversifiering.Det insåg att dess kärnvärdeproposition inte var serietidningar utan dess ikoniska karaktärer och diversifierade till att göra filmer. Dåligt slagna licensavtal säkerställde att Marvel tjänade lite pengar även när filmer som Spiderman blev kassasuccéer. Desperat bildade Marvel Marvel Studios för att behålla 100% av vinsterna. År 2008 släpptes Iron Man, vilket inledde en otrolig serie av kassasuccéer. År 2009 förvärvade Walt Disney Marvel för 4 miljarder dollar.

Bana 6: optimera försäljning

Försäljningsoptimering är ett kraftfullt sätt att skapa tillväxt med befintliga resurser och förbättra effektiviteten i andra tillväxtbanor. Precis som kundupplevelsen (Bana 1) måste detta vara ett konstant organisatoriskt fokus. Idag kräver kunderna att bli betjänade var och när de vill köpa på ett sömlöst sätt. Därför måste företag öka produktiviteten hos befintliga resurser och utnyttja AI, Customer Relationship Management (CRM) och marknadsföringsautomatisering för smartare försäljning. Emellertid kan orealistiska försäljningsmål och pressmetoder initialt ge prestanda men är bundna att slå tillbaka när anställda börjar spela systemet. Detta sågs tydligt i 2016 års Wells Fargo-utredningar som fann att över 3,5 miljoner konton öppnades utan kundtillstånd.De detaljerade kundprofilerna som genereras från denna väg kan användas för att avsevärt förbättra kundupplevelsen (Väg 1) och fördjupa kundbasens penetration (Väg 2).

Hotet från Amazon tvingade Walmart att tänka om sin försäljningsstrategi. De svarade genom att öppna sin e-handelsplattform 2016 och förvärva Bonobos, en återförsäljare som framgångsrikt blandat e-handel med fysiska butiker genom showrooming. Showrooming låter kunder prova produkter i en fysisk butik och slutföra ordern online, vilket eliminerar dyra fastigheter, överlager och lagerkontroll. Snart tillkännagav Walmart sin "klicka och hämta" modell för att optimera försäljningsupplevelsen. De följde upp detta med ytterligare innovationer, inklusive automatiserade upphämtningstorn som låter kunder hämta sin order på några minuter. Detta är fantastisk försäljningsoptimering för en organisation av denna skala.

Väg 7: churn

Skiftet från produkt till prenumerationsbaserade modeller gör att det är extremt viktigt att behålla kunder. Kundavhoppsfrekvensen är den procentandel kunder som avslutar sin relation med organisationen under en viss tidsperiod. Det är möjligt att öka omsättningen genom att skaffa nya kunder samtidigt som man snabbt förlorar dem till churn, vilket resulterar i en tillväxtstagnation. Därför är det avgörande att mäta kundens livstidsvärde (CLV) inte bara omsättningstillväxt. Att minska churn tar mindre kostnad och garanterar högre avkastning än att skaffa nya kunder.Smidig lösning av kundproblem och proaktivt stöd med hjälp av teknik kan hjälpa organisationer att ligga steget före kundavhopp. I slutändan beror kundbevaring på att ha en utmärkt produkt och erbjuda kvalitetsservice.

Spotify växte till 140 miljoner aktiva användare och 70 miljoner prenumeranter på mindre än tio år samtidigt som kundavhoppet minskade till endast 5,1% 2017. Det erbjöd en utmärkt kundupplevelse (Path1) genom kuraterade spellistor och personliga rekommendationer för att få kunderna att stanna. Intressant är att Spotify erbjuder kunderna möjligheten att "nedgradera" till en billigare plan. Även om detta kan låta motintuitivt, är det en effektiv strategi för att förhindra kundavhopp genom att ligga steget före kunder som kanske lämnar eftersom de önskar betala mindre. Företaget har en extraordinär fokus på att skala upp sitt utmärkta kundstöd tillsammans med sin växande kundbas. Spotify tillåter artister att sälja merchandise utan att ta en avgift för att öka artistens och kundens lojalitet till plattformen.

Path 8: partnerskap

Partnerskap är viktiga för intäktstillväxt och erbjuder möjligheter som ett företag inte kan skapa på egen hand. Partnerskap kan utnyttja olika expertis för att undvika kostnader och minska risker vid inträde på nya marknader, förvärv av nya kunder eller till och med i produktutveckling. Partnerskap bör vara proaktiva och väl genomtänkta med tydliga mätbara leveranser.De fortsätter att utvecklas med tiden när nya möjligheter dyker upp. Rätt partnerskap kan vara värdefullt för Marknadsacceleration (Path 3) genom att öppna nya marknadsmöjligheter utan de associerade riskerna och osäkerheterna. I Produktexpansionsvägen (Path 4), kan partnerskap minska utgifterna för produktutveckling och utnyttja en annan organisations marknadsförståelse och intellektuellt kapital.

Väg 9: co-opetition

Co-opetition bygger på idén att även konkurrenter kan hitta sätt att skapa ömsesidiga fördelar som inte kan uppnås individuellt. Co-opetition revolterar mot idén att marknaden är ett nollsummespel. I kontrast utnyttjar konkurrenter synergier för att växa kakan. Företag kan arbeta tillsammans i grundläggande produktforskning och till och med plattformar för att öppna en marknad, samtidigt som de tävlar om marknadsandelar. Ett nyligt exempel är Tesla som öppnade alla sina patent för att växa elbilsmarknaden. Förutom att öka efterfrågan på sina egna bilar, skulle det öka användningen av Teslas batterier och laddningstekniker.

Detta är en extremt farlig tillväxtväg som kan leda till att en konkurrent får tillgång till proprietär kunskap och konkurrensfördel. Det är viktigt att fortsätta med försiktighet. Co-opetition fungerar bäst när strategiska mål konvergerar och konkurrenskraftiga mål divergerar.Ideala förhållanden är när organisationer är små, marknadsandelen som ska erövras är enorm och varje organisation kan lära av den andra samtidigt som de skyddar sina egna färdigheter. Ibland är det säkrare att först engagera sig med en konkurrent genom ett Partnerskap (Path 8) innan man går vidare. Strategiska partnerskap kan användas för kund- och produktdiversifiering (Path 5) genom att dela R&D kostnader och IP. Förvänta dig betydande intern motstånd, särskilt från försäljnings- och juridiska avdelningar, eftersom dessa team har tävlat i decennier.

År 2016 gick BMW, Intel och Mobileye samman för att utveckla självkörande fordon. De behövde en massmarknadstillverkare, även om det var BMW:s konkurrent. I ett drag som var oöverträffat i den konkurrensutsatta bilindustrin, gick de samman med Fiat Chrysler. Uppkomsten av självkörande teknik och de massiva investeringarna från Google, Apple och Tesla gjorde samarbete nödvändigt för BMW:s och Fiat's överlevnad. För Intel var det deras chans att dominera den nästa stora chipmarknaden. Partnerskapet syftar till att utveckla en gemensam fordonsarkitektur som kan användas av flera biltillverkare samtidigt som de behåller sina unika förmågor.

Path 10: okonventionella tillväxtstrategier

Linjen mellan vinstdrivande och ideella organisationer suddas ut. Allt fler chefer är oroade över att utnyttja sina produkter, anställda och partners för att skapa social transformation.Okonventionella strategier kräver att man ger sig ut i det okända och skapar regler på vägen för att bygga organisationer med socialt syfte. Om det görs rätt kan det leda till exceptionell tillväxt eller till och med banbrytande nya marknader. Denna väg kan betydligt höja medarbetarnas moral och förbättra kundlojaliteten, vilket får dem att känna att de är en del av något meningsfullt.

Lemonade Insurance startades av två teknikentreprenörer utan tidigare försäkringserfarenhet. Tillsammans med en förenklad kundupplevelse introducerade Lemonade ett Giveback-program, där de lovade att donera upp till 40% av premierna till en kundvald orsak. Kunderna väljer en välgörenhetsorganisation när de registrerar sig. Valet av välgörenhetsorganisationer används för att gruppera kundpremierna i gemensamma pooler och köpa återförsäkring. Det som blir över efter utbetalningar går till välgörenhet. Detta är möjligt eftersom Lemonade arbetar med en fast avgift på 20% på kundens premie. Giveback-programmet förbättrade Lemonades rykte och förstärkte ärliga kundrelationer. På mindre än två år blev Lemonade den största försäkringsgivaren för förstagångsköpare av hyresförsäkringar.

Veta när man ska byta väg

Att tidpunkten för att byta väg är avgörande. Att byta för tidigt innebär att man förlorar potentiella intäkter från den tidigare vägen, medan att byta för sent kan innebära att man helt missar möjligheten. Att byta väg beror på övervakning, förberedelse och genomförande.

[italic]Övervakning[italic] kräver att system införs för att mäta företagets hälsa och tillväxtdata för att ge insikter i realtid. Företagshälsometriska data inkluderar order, returer, marknadsandelar, personalomsättning och vinstmarginaler. Det är viktigt att övervaka specifika metriska data för nuvarande och framtida tillväxtvägar för att tidpunkten för hoppet ska vara rätt.

Förberedelse kräver en tydlig förståelse för marknaden och att detaljerade planer skapas för vad som behöver göras i varje avdelning med tydliga tidsfrister för samma. Anställda måste orienteras för sin nya roll och team måste vara redo att anställa nödvändig ny talang.

Genomförande beror på anställdas orientering. Därför är det viktigt att tydligt kommunicera den nya tillväxtstrategin. Ett bra sätt att möjliggöra övergången är att skapa två team, ett fokuserat på att upprätthålla den befintliga affärsstrategin och det andra med uppgiften att planera och genomföra den nya tillväxtvägen.

Slutligen måste tillväxten vara motcyklisk. Den bästa tiden att skapa nästa stora möjlighet är när verksamheten går bra, inte när företaget kämpar med en inbromsning.