Growth IQ: Strategie wzrostu

Streszczenie

Znalezienie odpowiedniej strategii rozwoju dla Twojej organizacji może wydawać się wyzwaniem w szybko zmieniającym się środowisku biznesowym. Jednakże, wzrost nie jest tak skomplikowany, jak się wydaje. Tiffani Bova, Ewangelista Wzrostu i Innowacji w Salesforce, destyluje dziesięciolecia sprawdzonych strategii i doświadczenia konsultingowego, aby przedstawić dziesięć jasnych ścieżek do wzrostu.

Przeczytaj to streszczenie Growth IQ: Strategie wzrostu, aby nauczyć się z ścieżek wzrostu ogromnie udanych firm i opracować swoją następną zwycięską strategię wzrostu dla wzrostu górnej linii i rentowności dolnej linii.

TOP 20 WNIOSKÓW

1. 87% firm przechodzi przez zastój wzrostu i bardzo niewiele z nich faktycznie się odradza. Badanie firmy Bain and Company pokazuje, że 94% dyrektorów zarządzających firmami o przychodach powyżej 5 miliardów dolarów uważa czynniki wewnętrzne za kluczowe przeszkody dla rentownego wzrostu.
2. 86% klientów jest skłonnych wydać więcej na lepsze doświadczenie klienta. 70% klientów korzysta z recenzji klientów jako głównego źródła decyzji o zakupie. Ankieta przeprowadzona wśród 3000 firm B2B pokazała, że ponad 75% uważa doświadczenie klienta za główny czynnik wyboru dostawców.
3. Pozyskanie nowego klienta kosztuje od 5 do 25 razy więcej niż zatrzymanie istniejącego. Co więcej, lojalni klienci są 5 razy bardziej skłonni do ponownego zakupu, 5 razy bardziej skłonni do wybaczenia i 7 razy bardziej skłonni do wypróbowania nowych produktów.Penetracja bazy klientów może zapewnić wzrost przy zmniejszonych kosztach, jednocześnie poprawiając lojalność klientów.
4. W połączonym świecie, gdzie 70% klientów korzysta z recenzji jako kluczowego źródła do wyboru między markami, skupienie się na doświadczeniu klienta może być potężną strategią wzrostu. W tym celu doświadczenie klienta musi kierować każdą jednostką biznesową i każdą decyzją. Wykorzystaj analizy dużych danych, aby stworzyć głębsze zaangażowanie lojalnych klientów poprzez edukacyjne treści, komunikację i spersonalizowane promocje.
5. Dywersyfikacja klientów i produktów tworzy wzrost górnej linii poprzez sprzedaż nowych produktów nowym klientom. Jest ryzykowna, ponieważ wymaga zupełnie nowych zdolności organizacyjnych, takich jak świeże kanały dystrybucji, nowi sprzedawcy i obsługa nowych produktów. Nagrodą jest zmniejszone długoterminowe ryzyko, ponieważ zdywersyfikowane portfolio jest lepiej przygotowane do przetrwania zmian na rynku.
6. Przyspieszenie rynku wprowadza produkty Twojej firmy na nowe rynki, aby stworzyć wzrost górnej linii i zwiększyć bazę klientów. Może to zwiększyć udział w rynku w nowych segmentach o wysokim wzroście, zrekompensować zastoje wzrostu na rynku krajowym i dać Twojej organizacji możliwość finansowania innych ścieżek wzrostu. Jednak firma może się przeciągnąć, co prowadzi do złego doświadczenia klienta.
7. Istnieje ogromny potencjał wzrostu w optymalizacji sprzedaży. 64% klientów jest gotowych zapłacić za prostsze doświadczenie zakupowe.Jednak tylko 54% organizacji sprzedażowych dostosowuje swój proces sprzedaży do ścieżek, które wybierają klienci.
8. Szkolenie zespołów sprzedażowych z etycznych najlepszych praktyk jest kluczowe. Badania Mintel sugerują, że 56% amerykańskich klientów przestaje kupować od firm, które uważają za nieetyczne. 35% przestaje kupować od nieetycznych firm, nawet jeśli nie ma dostępnej alternatywy.
9. Granice między sprzedażą online a offline zacierają się. Showrooming pozwala klientom na testowanie produktów w sklepie fizycznym i złożenie zamówienia online, eliminując drogie nieruchomości, nadmiar zapasów i kontrolę zapasów. Podczas gdy Amazon kupił Whole Foods, aby rozszerzyć swoją fizyczną obecność, Walmart stworzył model "kliknij i odbierz", aby zoptymalizować doświadczenie sprzedaży.
10. W ekonomii subskrypcji możliwe jest pozyskanie nowych klientów, podczas gdy szybko tracimy ich na rzecz rotacji, co skutkuje zastojem wzrostu. Dlatego kluczowe jest mierzenie wartości klienta na przestrzeni czasu (CLV), a nie tylko wzrostu górnej granicy.
11. Zatrzymanie klientów i redukcja rotacji klientów może być kluczowe dla przychodów. 5% wzrostu w zatrzymaniu klientów może zwiększyć rentowność o 75%. 67% klientów podaje złe doświadczenia jako powód rotacji. Gładkie rozwiązywanie problemów klientów i proaktywne wsparcie za pomocą technologii może pomóc organizacjom wyprzedzić rotację.
12. Partnerstwa mogą wykorzystać różne kompetencje, aby uniknąć kosztów i zredukować ryzyko podczas wchodzenia na nowe rynki, pozyskiwania nowych klientów czy nawet w rozwoju produktu. 85% właścicieli firm uważa strategiczne partnerstwa za ważne lub niezwykle ważne dla swojego biznesu. Jednak uważają, że mniej niż 60% partnerstw odnosi sukces.
13. Kooperencja opiera się na idei, że nawet konkurenci mogą znaleźć sposoby na stworzenie wzajemnych korzyści, których nie można osiągnąć indywidualnie. Kooperencja sprzeciwia się idei, że rynek to gra o sumie zerowej. W przeciwnym razie, konkurenci wykorzystują synergii, aby zwiększyć tort.
14. Kooperencja może być bardzo ryzykowna. Najlepiej sprawdza się, gdy cele strategiczne zbiegają się, a cele konkurencyjne rozbiegają. Gdy organizacje są małe, udział w rynku do zdobycia jest ogromny i każda może uczyć się od drugiej, jednocześnie chroniąc swoje własne umiejętności, kooperencja może przyspieszyć wzrost.
15. Rosnące zapotrzebowanie klientów na odpowiedzialne biznesy. 79% klientów woli kupować od firmy z misją społeczną. 61% klientów jest skłonnych zapłacić więcej za produkty od zrównoważonych marek. Zrównoważony biznes może być Twoją następną strategią wzrostu.
16. 75% millenialsów byłoby skłonnych zgodzić się na obniżkę wynagrodzenia, aby pracować dla odpowiedzialnej firmy. 83% byłoby bardziej lojalnych wobec firmy, która pomaga im przyczynić się do rozwiązywania problemów społecznych i środowiskowych.64% nie przyjęłoby pracy w firmie bez silnych praktyk w zakresie Społecznej Odpowiedzialności Biznesu (CSR).
17. Firmy eksperymentują z różnymi formami "świadomego kapitalizmu", począwszy od dopasowywania darowizn pracowników, przez przekazywanie stałego procentu zysków, po wspieranie przejścia do przedsiębiorczości społecznej. W przeciwieństwie do organizacji non-profit, robią to, będąc dyscyplinowanymi przez klientów, akcjonariuszy i rynek.
18. Czas skoku jest kluczowy. Zbyt wczesne przejście oznacza utratę potencjalnych przychodów z wcześniejszej ścieżki, podczas gdy zbyt późne może oznaczać utratę całej okazji. Zmiana ścieżek zależy od monitoringu, przygotowania i wykonania.
19. Monitorowanie wymaga wdrożenia systemów do śledzenia danych dotyczących zdrowia i ścieżki wzrostu firmy. Metryki zdrowia firmy obejmują zamówienia, zwroty, udział w rynku, rotację pracowników i marże zysku. Każda ścieżka wzrostu ma swoje specyficzne metryki. Ważne jest monitorowanie metryk zarówno dla obecnej, jak i przyszłej ścieżki wzrostu, aby dobrze wybrać moment skoku.
20. Ostatecznie, wzrost musi być antycykliczny. Najlepszym momentem na stworzenie kolejnej dużej okazji jest moment, gdy biznes prosperuje, a nie gdy firma boryka się ze spowolnieniem.

Podsumowanie

"Jak wyprzedzić rosnące oczekiwania klientów? Nie ma jednego sposobu na to - to kombinacja wielu rzeczy" - Jeff Bezos

Strategie wzrostu organizacji można sklasyfikować do jednej z dziesięciu ścieżek wzrostu. Odpowiednia strategia wzrostu dla Twojej organizacji zależy od zrozumienia kontekstu biznesowego, a następnie wyboru odpowiedniego połączenia ścieżek i wreszcie ich realizacji w odpowiedniej kolejności, aby stworzyć efekt mnożnika.

Ścieżka 1: doświadczenie klienta

W połączonym świecie, gdzie 70% klientów korzysta z recenzji jako kluczowego źródła wyboru między markami, skupienie się na doświadczeniu klienta (CX) może być potężnym źródłem przewagi konkurencyjnej. Aby to zrobić, CX musi informować każdą jednostkę biznesową i każdą decyzję. Budowanie relacji z klientami może zająć lata i nie ma sposobu na sfingowanie tej ścieżki poprzez wydawanie więcej pieniędzy lub reklamowanie się. Nagrodą są jednak lojalni klienci, którzy są gotowi wydawać więcej na Twoją markę. Dobrym sposobem na śledzenie CX jest monitorowanie Net Promoter Score (NPS), Customer Satisfaction Scores (CSAT) i badań Voice of the Customer (VOC). Ta ścieżka jest warunkiem wstępnym do sukcesu każdej innej ścieżki wzrostu.

Starbucks, znany z wyjątkowego doświadczenia z kawą rzemieślniczą, podjął szybkie Przyspieszenie Rynkowe (Ścieżka 3), zwiększając liczbę sklepów z 2800 w 2002 roku do 13000 w 2007 roku. Rozpoczęli również Diversyfikację Klientów i Produktów (Ścieżka 5), dodając przekąski i towary, aby jeszcze bardziej zmonetyzować swoich klientów. Szybka ekspansja spowodowała utratę skupienia na CX, co zraziło klientów i spowodowało zastój wzrostu. Kiedy Howard Schultz ponownie został CEO, przywrócił skupienie na doświadczeniu z kawą. W lutym 2008 roku, siedem tysięcy sklepów w całej Ameryce zostało zamkniętych na trzy godziny, aby przeszkolić baristów w "sztuce espresso". Firma straciła ponad 6 milionów dolarów, ale potwierdziła swoje zaangażowanie w jakość i doświadczenie klienta. Od 2007 do kwietnia 2017 roku, całkowity zwrot z akcji wyniósł 551%.

Ścieżka 2: penetracja bazy klientów

W pośpiechu do zdobycia nowych klientów, organizacje mogą ignorować Wartość Klienta na Przestrzeni Czasu (CLV) swoich istniejących klientów. Pozyskanie nowego klienta kosztuje od pięciu do dwudziestu pięciu razy więcej niż zatrzymanie obecnego klienta. Co więcej, lojalni klienci są pięć razy bardziej skłonni do ponownego zakupu, pięć razy bardziej skłonni do wybaczenia i siedem razy bardziej skłonni do wypróbowania nowych produktów. Skupienie się na Penetracji Bazy Klientów może dostarczyć niewykorzystane możliwości wzrostu przy zmniejszonym koszcie pozyskania, jednocześnie poprawiając lojalność klientów.To jest jedna z najbezpieczniejszych z dziesięciu ścieżek o wysokim prawdopodobieństwie sukcesu. Jednak tę ścieżkę można realizować tylko wtedy, gdy istnieje silna baza klientów do penetracji i wystarczające dane klientów, aby tworzyć dokładne profile VOC z postawami i zainteresowaniami klientów. Penetracja klientów obejmuje zdobywanie udziału w rynku konkurencyjnych marek.

Gdy McDonalds napotkał na zastój wzrostu w 2006 roku, odpowiedział na to, dążąc do dywersyfikacji klientów i produktów (Ścieżka 5), zwiększając swoje menu o 75% w ciągu dziesięciu lat. Jednak chaotyczne menu zdezorientowało klientów, spowolniło obsługę i doprowadziło do ogólnego spadku zadowolenia klientów. Dostrzegając to, McDonalds skoncentrował się ponownie na penetracji bazy klientów (Ścieżka 2) i doświadczeniu klienta (Ścieżka 1). Odpowiedział na długotrwałe zapotrzebowanie klientów na dostępność menu śniadaniowego przez cały dzień. Aby zapewnić sukces, zmniejszył liczbę opcji w menu i zreorganizował kuchnie operatorów dla szybszej dostawy. Sprzedaż w USA wzrosła o 5,7% w 2015 roku. Penetracja bazy klientów nie musi oznaczać gromadzenia większej liczby produktów. Dla McDonald's oznaczało to redukcję liczby produktów, aby skupić się na ich najlepiej sprzedającym się menu śniadaniowym.

Ścieżka 3: przyspieszenie rynkowe

To jest ścieżka wprowadzania produktów Twojej firmy na nowe rynki w celu stworzenia wzrostu przychodów i zwiększenia bazy klientów. Wymaga to znalezienia podobnych nowych klientów w innym segmencie rynku, rozmiarze klienta lub obszarze geograficznym.Ta ścieżka jest ryzykowna, ponieważ może być trudno zrozumieć kontekst rynkowy i różne wymagania klientów. Wchodząc na nowy rynek, łatwiej jest sprzedawać produkty podobne do tych, do których klienci są już przyzwyczajeni. Wprowadzenie nieznanych produktów wymaga znaczących wydatków marketingowych na budowanie świadomości marki i edukację produktową.

Jeśli wykonane prawidłowo, ścieżka zwiększa udział w rynku w nowych segmentach produktów i klientów, kompensuje spowolnienie wzrostu na rynkach krajowych i pozwala dotrzeć do rynków o wysokim wzroście, dając Twojej organizacji możliwość finansowania innych ścieżek wzrostu. Jednak firma może się przeciążyć, co prowadzi do złego doświadczenia klienta. Nieudane wprowadzenie na rynek utrudnia ponowne wejście na ten sam rynek. Wreszcie, niezrozumienie lokalnych zwyczajów i norm może zrazić klientów i nadszarpnąć wizerunek Twojej marki.

Identyfikacja odpowiednich strategicznych partnerstw (Ścieżka 8), relacji i kanałów może zminimalizować ryzyko i skrócić czas wejścia na rynek. Optymalizacja sprzedaży (Ścieżka6) w celu stworzenia powtarzalnej sprzedaży i ostatecznie lojalnej bazy klientów to potężny sposób na umocnienie swojej pozycji na nowym rynku.

Ścieżka 4: ekspansja produktu

Motywacja do ekspansji produktu musi wynikać z dostarczania wartości klientowi poprzez rozwiązanie odczuwanego problemu. Ważne jest tworzenie produktów, które są sąsiednie do Twojej istniejącej bazy produktów i zgodne z Twoją główną propozycją wartości, aby nie wprowadzać w błąd swoich klientów.Obecny kontekst rynkowy wymaga zmiany z bycia "kierowanym przez produkt" na bycie "kierowanym przez klienta". Ta ścieżka wymaga proaktywnego działu wywiadu rynkowego, który szuka możliwości rynkowych dla nowych produktów, ulepszeń istniejących produktów, a nawet partnerstw.

Nowy produkt wymaga ekosystemu wsparcia sprzedaży, serwisu i marketingu, aby odnieść sukces. Można to osiągnąć, Partnerując (Ścieżka8) z organizacjami, które mogą wypełnić luki w strategii wejścia na rynek. Może to się nawet rozciągać na Współzawodnictwo (Ścieżka 9) z konkurentami w celu osiągnięcia wspólnych interesów.

Kylie Cosmetics, marka Kylie Jenner, osiągnęła przychody na poziomie 600 milionów dolarów w ciągu dwóch lat. Kylie stworzyła niszową markę w rodzinie, skupiając się na urodzie poprzez poparcie i partnerstwa. Korzystając z sukcesu wśród swoich fanów, uruchomiła Kylie Cosmetics, wykorzystując strategiczne partnerstwa (Ścieżka 8) z ugruntowanymi firmami do produkcji i dystrybucji. Kylie Cosmetics podjęła agresywną strategię rozszerzania asortymentu produktów w dwóch kierunkach: nowe kategorie kosmetyków i tematyczne grupowanie produktów w edycje i kolekcje. Dzięki solidnemu zrozumieniu swoich młodych klientów, strategicznemu rozszerzeniu asortymentu produktów i inteligentnemu wykorzystaniu mediów społecznościowych, Kylie Cosmetics osiągnęła przychody na poziomie 600 milionów dolarów w ciągu dwóch lat bez płatnych kampanii reklamowych.

Ścieżka 5: dywersyfikacja klientów i produktów

Ta ścieżka tworzy wzrost górnej linii poprzez sprzedaż nowych produktów nowym klientom. Jest to jedna z najbardziej ryzykownych ścieżek wzrostu, wymagająca zupełnie nowych zdolności organizacyjnych, takich jak świeże kanały dystrybucji, nowi sprzedawcy i obsługa nowych produktów. Nagrodą jest zmniejszone długoterminowe ryzyko, ponieważ zdywersyfikowane portfolio jest lepiej przygotowane do przetrwania zmian na rynku. Przed podjęciem tej ścieżki, niezbędne jest przekonanie o zdolności firmy do wprowadzenia nowego produktu i penetracji nowego rynku bez szkodzenia istniejących operacji. Ta ścieżka powinna być wybierana tylko po wyczerpaniu wszystkich innych ścieżek wzrostu. Najlepiej jest ją realizować w okresach dobrobytu, z nadwyżką dochodów i wysokim zaufaniem akcjonariuszy. Próba podjęcia tej ścieżki w czasach kryzysu mogłaby być śmiertelna. Nawet wielka wielonarodowa firma dywersyfikująca się na nowy produkt i nowy rynek jest nieudowodnionym przegranym na nowym rynku. Dlatego Partnerstwa (Ścieżka 8) od Projektowania Produktu do Sprzedaży, a nawet strategiczna Kooperencja (Ścieżka 9) są kluczowe dla sukcesu tej ścieżki.

Marvel doświadczył dziesięcioletniego zastoju wzrostu od 1993 roku, deklarując stratę 105 milionów dolarów w 2000 roku. Kiedy Iron Man został wydany w 2008 roku, Marvel zdobył przewodnictwo w segmencie rozrywki opartej na postaciach. Osiągnął to, przyjmując strategię Dywersyfikacji Klientów i Produktów.Zrozumiano, że podstawową wartością firmy nie są komiksy, ale jej kultowe postacie, co skłoniło firmę do zróżnicowania działalności i rozpoczęcia produkcji filmów. Niekorzystne umowy licencyjne sprawiły, że Marvel zarabiał niewiele, nawet gdy filmy takie jak Spiderman stawały się hitami kinowymi. Zdesperowany, Marvel utworzył Marvel Studios, aby zatrzymać 100% zysków. W 2008 roku wydano film Iron Man, rozpoczynając niesamowitą serię hitów kinowych. W 2009 roku Walt Disney nabył Marvel za 4 miliardy dolarów.

Ścieżka 6: optymalizacja sprzedaży

Optymalizacja sprzedaży to potężne narzędzie do tworzenia wzrostu przy wykorzystaniu istniejących zasobów i zwiększania skuteczności innych ścieżek wzrostu. Podobnie jak doświadczenie klienta (Ścieżka 1), musi to być stałym punktem zainteresowania organizacji. Dzisiaj klienci wymagają obsługi tam i wtedy, kiedy chcą dokonać zakupu, w sposób bezproblemowy. Dlatego firmy muszą zwiększyć wydajność istniejących zasobów i wykorzystać AI, zarządzanie relacjami z klientami (CRM) i automatyzację marketingu do sprzedaży inteligentnej. Jednak niewłaściwe cele sprzedażowe i taktyki nacisku mogą początkowo przynieść wyniki, ale na pewno się nie sprawdzą, gdy pracownicy zaczną manipulować systemem. Było to wyraźnie widoczne w śledztwach Wells Fargo z 2016 roku, które wykazały, że ponad 3,5 miliona kont zostało otwartych bez zgody klientów.Szczegółowe profile klientów generowane na tej ścieżce mogą być wykorzystane do znaczącej poprawy Doświadczenia Klienta (Ścieżka 1) i pogłębienia Penetracji Bazy Klientów (Ścieżka 2).

Zagrożenie ze strony Amazon zmusiło Walmart do przemyślenia swojej strategii sprzedaży. Odpowiedziało otwierając swoją platformę e-commerce w 2016 roku i nabywając Bonobos, detalistę, który z powodzeniem połączył e-commerce ze sklepami detalicznymi poprzez showrooming. Showrooming pozwala klientom na testowanie produktów w sklepie fizycznym i złożenie zamówienia online, eliminując drogie nieruchomości, nadmiar zapasów i kontrolę zapasów. Wkrótce Walmart ogłosił swój model "kliknij i odbierz" w celu optymalizacji doświadczenia sprzedaży. Kontynuował to dalszymi innowacjami, w tym zautomatyzowanymi wieżami odbioru, które pozwalają klientom na odbiór zamówienia w ciągu kilku minut. Jest to zdumiewająca Optymalizacja Sprzedaży dla organizacji tej skali.

Ścieżka 7: rotacja

Przejście od produktu do modeli opartych na subskrypcji sprawia, że zatrzymanie klientów jest niezwykle ważne. Wskaźnik rotacji klientów to procent klientów, którzy kończą swoją relację z organizacją w określonym okresie czasu. Możliwe jest zwiększenie przychodów ze sprzedaży poprzez pozyskiwanie nowych klientów, jednocześnie szybko tracąc ich na rzecz rotacji, co skutkuje zastojem wzrostu. Dlatego kluczowe jest mierzenie Wartości Klienta na Przestrzeni Czasu (CLV) nie tylko wzrostu przychodów ze sprzedaży. Redukcja rotacji kosztuje mniej i gwarantuje wyższe zwroty niż pozyskiwanie nowych klientów.Gładkie rozwiązywanie problemów klientów i proaktywne wsparcie za pomocą technologii może pomóc organizacjom wyprzedzić rezygnacje. Ostatecznie, zatrzymanie klienta zależy od posiadania świetnego produktu i oferowania wysokiej jakości usługi.

Spotify wzrósł do 140 milionów aktywnych użytkowników i 70 milionów subskrybentów w mniej niż dziesięć lat, jednocześnie redukując rezygnacje do zaledwie 5,1% w 2017 roku. Zapewnił doskonałe doświadczenie klienta (Path1) poprzez spersonalizowane playlisty i rekomendacje, które skłoniły klientów do pozostania. Co ciekawe, Spotify oferuje klientom możliwość "zredukowania" do tańszego planu. Chociaż może to brzmieć nieintuicyjnie, jest to skuteczna strategia zapobiegania rezygnacjom poprzez wyprzedzanie klientów, którzy mogą odejść, ponieważ chcą płacić mniej. Firma skupia się na skalowaniu swojego doskonałego wsparcia dla klientów wraz z rosnącą bazą klientów. Spotify pozwala Artystom sprzedawać towary bez pobierania opłat, aby zwiększyć lojalność artystów i klientów do platformy.

Ścieżka 8: partnerstwa

Partnerstwa są ważne dla wzrostu przychodów, oferując możliwości, których firma nie może stworzyć samodzielnie. Partnerstwa mogą wykorzystać różne kompetencje, aby uniknąć kosztów i zredukować ryzyko podczas wchodzenia na nowe rynki, pozyskiwania nowych klientów czy nawet w rozwoju produktu. Partnerstwa powinny być proaktywne i dobrze przemyślane, z jasno określonymi, mierzalnymi rezultatami.Kontynuują ewolucję wraz z upływem czasu, gdy pojawiają się nowe możliwości. Właściwe partnerstwo może być cenne w Przyspieszeniu Rynkowym (Ścieżka 3), otwierając nowe możliwości rynkowe bez związanych z tym ryzyk i niepewności. W Ścieżce Ekspansji Produktu (Ścieżka 4), partnerstwa mogą zmniejszyć wydatki na rozwój produktu i wykorzystać zrozumienie rynku i kapitał intelektualny innej organizacji.

Ścieżka 9: koopetycja

Koopetycja opiera się na idei, że nawet konkurenci mogą znaleźć sposoby na stworzenie wzajemnych korzyści, których nie można osiągnąć indywidualnie. Koopetycja sprzeciwia się idei, że rynek to gra o sumie zerowej. W przeciwnym razie, konkurenci wykorzystują synergii do zwiększenia tortu. Firmy mogą współpracować w podstawowych badaniach produktów i nawet platformach do otwarcia rynku, jednocześnie rywalizując o udział w rynku. Niedawnym przykładem jest Tesla, która udostępniła wszystkie swoje patenty, aby zwiększyć rynek samochodów elektrycznych. Oprócz zwiększenia popytu na własne samochody, zwiększyłoby to użycie baterii i technologii ładowania Tesli.

Jest to niezwykle niebezpieczna ścieżka wzrostu, która mogłaby prowadzić do uzyskania przez konkurenta dostępu do wiedzy własnej i przewagi konkurencyjnej. Ważne jest, aby postępować z ostrożnością. Koopetycja działa najlepiej, gdy cele strategiczne zbiegają się, a cele konkurencyjne rozbiegają się.Idealne warunki występują, gdy organizacje są małe, udział w rynku do zdobycia jest ogromny, a każda z nich może uczyć się od drugiej, jednocześnie chroniąc swoje unikalne umiejętności. Czasami bezpieczniej jest najpierw nawiązać kontakt z konkurentem poprzez Partnerstwo (Ścieżka 8) zanim przejdziemy dalej. Strategiczne partnerstwa mogą być wykorzystywane do dywersyfikacji klientów i produktów (Ścieżka 5) poprzez dzielenie się kosztami badań i rozwoju oraz własnością intelektualną. Spodziewaj się znaczącego wewnętrznego oporu, szczególnie ze strony działów sprzedaży i prawnych, które rywalizowały przez dziesięciolecia.

W 2016 roku BMW, Intel i Mobileye połączyły siły, aby rozwijać pojazdy autonomiczne. Potrzebowali producenta masowego rynku, nawet jeśli był to konkurent BMW. W niebywałym ruchu w konkurencyjnym przemyśle motoryzacyjnym, nawiązali partnerstwo z Fiat Chrysler. Rozwój technologii autonomicznej jazdy i ogromne inwestycje Google, Apple i Tesli sprawiły, że kooperencja stała się niezbędna dla przetrwania BMW i Fiata. Dla Intela była to szansa na zdominowanie kolejnego dużego rynku chipów. Partnerstwo ma na celu opracowanie wspólnej architektury pojazdów, która mogłaby być wykorzystywana przez wielu producentów samochodów, jednocześnie zachowując ich unikalne możliwości.

Ścieżka 10: niekonwencjonalne strategie wzrostu

Granica między organizacjami non-profit a organizacjami komercyjnymi staje się coraz mniej wyraźna. Coraz częściej menedżerowie zastanawiają się, jak wykorzystać swoje produkty, pracowników i partnerów do tworzenia transformacji społecznej.Niekonwencjonalne strategie wymagają wkroczenia w nieznane, tworzenia zasad w drodze do budowania organizacji o społecznym celu. Jeśli jest to dobrze zrobione, może prowadzić do dynamicznego wzrostu, a nawet pionierskiego otwierania nowych rynków. Ta ścieżka może znacznie zwiększyć morale pracowników i poprawić lojalność klientów, sprawiając, że obie strony czują się częścią czegoś znaczącego.

Ubezpieczenia Lemonade zostały założone przez dwóch przedsiębiorców technologicznych bez wcześniejszego doświadczenia w ubezpieczeniach. Wraz z uproszczonym doświadczeniem klienta, Lemonade wprowadziło Program Giveback, obiecując przekazać do 40% składek na wybraną przez klienta przyczynę. Klienci wybierają organizację charytatywną podczas rejestracji. Wybór organizacji charytatywnych służy do grupowania składek klientów w wspólne puli i zakupu reasekuracji. To, co zostaje po wypłatach, trafia na cele charytatywne. Jest to możliwe, ponieważ Lemonade działa na stałej opłacie 20% od składki klienta. Program Giveback zwiększył reputację Lemonade i wzmocnił uczciwe traktowanie klientów. W mniej niż dwa lata, Lemonade stało się największym ubezpieczycielem pierwszych nabywców ubezpieczenia najemców.

Wiedz, kiedy zmienić ścieżki

Czas skoku jest kluczowy. Zbyt wczesne przeskoczenie oznacza utratę potencjalnych przychodów z wcześniejszej ścieżki, podczas gdy zbyt późne może oznaczać utratę całej okazji. Zmiana ścieżek zależy od monitorowania, przygotowania i wykonania.

[italic]Monitorowanie[italic] wymaga wdrożenia systemów do mierzenia danych dotyczących zdrowia i ścieżki wzrostu firmy, aby dostarczać informacje w czasie rzeczywistym. Metryki zdrowia firmy obejmują zamówienia, zwroty, udział w rynku, rotację pracowników i marże zysku. Ważne jest monitorowanie konkretnych metryk dla obecnych i przyszłych ścieżek wzrostu, aby dobrze zgrać skok.

Przygotowanie wymaga jasnego zrozumienia rynku i stworzenia szczegółowych planów tego, co musi być zrobione w każdym dziale, z jasno określonymi terminami. Pracownicy muszą być przygotowani do swojej nowej roli, a zespoły muszą być gotowe do zatrudnienia potrzebnego nowego talentu.

Realizacja zależy od orientacji pracowników. Dlatego ważne jest, aby jasno komunikować nową strategię wzrostu. Dobrym sposobem na umożliwienie przejścia jest stworzenie dwóch zespołów, jeden skupiony na utrzymaniu istniejącej strategii biznesowej, a drugi z zadaniem planowania i realizacji nowej ścieżki wzrostu.

Ostatecznie, wzrost musi być antycykliczny. Najlepszym momentem na stworzenie kolejnej dużej okazji jest, gdy biznes prosperuje, a nie gdy firma boryka się ze spowolnieniem.