Книга, которая получила высокую оценку от Уоррена Баффета, The Outsiders: Eight Unconventional CEOs and Their Radically Rational Blueprint for Success описывает нестандартные методы, которые позволили восьми генеральным директорам превзойти индекс S&P 500 в двадцать раз.
Лучшие генеральные директора не являются менеджерами, а распорядителями капитала. Они не были харизматичными виденияриями, активно управляющими операциями. Напротив, они децентрализовали операции и централизовали распределение капитала. Они редко выплачивали дивиденды и акцентировали внимание на денежных потоках, а не на чистой выручке. Узнайте, как их подход привел к исключительной доходности в различных отраслях и условиях рынка.
Ask follow up
Ask follow up
Лучшим показателем эффективности работы генерального директора является увеличение стоимости акций компании. По этому показателю легендарный Джек Уэлч из General Motors превзошел S&P в три раза. Однако генеральные директора, описанные в этой книге, превзошли S&P в двадцать раз. У генеральных директоров есть две основные задачи: управление операциями и распределение капитала. Часто можно видеть, как бизнес-школы и Уолл-стрит уделяют навязчивое внимание операционной эффективности. Но то, что действительно делает разницу в долгосрочной перспективе, это стратегия распределения капитала компании.
Ask follow up
Генеральные директора-иконокласты, описанные в этой книге, разделяют мировоззрение аутсайдера.Ключевые элементы следующие:
Ask follow up
Аутсайдеры также обладали некоторыми личными характеристиками, включая бережливость, скромность, независимость и аналитический, сдержанный подход. Почти все они были генеральными директорами впервые. Они избегали корпоративных привилегий и внимания СМИ. Эти генеральные директора были больше инвесторами, чем менеджерами, с высокой уверенностью в своих аналитических навыках. Они покупали свои акции, когда они были дешевыми, и использовали их для привлечения дешевого капитала, когда они были дорогими. Они были готовы ждать долгие периоды, чтобы определить привлекательные инвестиционные или акцизные возможности. В стремлении к стоимости на акцию они были готовы даже сократить размер своей компании и акционерную базу.
Ask follow up
"Том Мерфи и Дэн Берк, вероятно, были лучшей двойкой в управлении, которую мир когда-либо видел или, возможно, когда-либо увидит." -- Уоррен Баффет
Когда Том Мерфи присоединился к Capital Cities в 1966 году, его рыночная капитализация была в шестнадцать раз меньше, чем у CBS. Тридцать лет спустя она стала в три раза ценнее. Стратегия Мерфи заключалась в приобретении радио- и телевизионных станций, улучшении операций, погашении долгов и повторном приобретении. Это было редким сочетанием операционного превосходства и распределения капитала. В отличие от CBS, которая вкладывалась в понятия "диверсификации" и "синергии", расширяясь в неизвестные новые области и создавая высоко централизованные структуры управления.
Ask follow up
Четкое разделение труда
У Мерфи и Берка было четкое разделение труда в Capital Cities: Мерфи в качестве генерального директора занимался стратегией, приобретениями и распределением капитала, в то время как Берк в качестве президента и операционного директора управлял операциями. За свой 29-летний срок Мерфи трижды совершил крупнейшую сделку в истории телевизионной индустрии. Для этого он полагался на операционный опыт и экспертизу по интеграции Берка. Мерфи купил KTRK, филиал ABC, за 22 миллиона долларов в 1967 году. В 1970 году он приобрел телекомпанию Triangle Communication за поразительные 120 миллионов долларов. В 70-х и начале 80-х Мерфи вошел в газетную и кабельную индустрии, купив Forth Worth Telegram и Kansas City Star и Cablecom соответственно.
Ask follow up
Сделка всей его жизни
Сделка всей его жизни произошла, когда Мерфи купил телесеть ABC за поразительные 3.5 миллиардов в 1986 году, с финансированием от Уоррена Баффета. Это была тогда крупнейшая сделка вне нефтегазового сектора в истории бизнеса, стоимостью более 100% стоимости предприятия Capital Cities. Wall Street Journal озаглавила это "Минноу глотает кита". В течение двух лет Берк улучшил показатели ABC с примерно 30% до более 50%, применив бережливый, децентрализованный подход. Были урезаны ненужные привилегии, такие как частные столовые, и уволено более 1500 работников. Лишняя недвижимость, включая штаб-квартиру в Манхэттене, была продана.
Ask follow up
В 1995 году Мерфи продал Capital Cities компании Disney за экстраординарные 19 миллиардов долларов, что составляло 28 кратных его чистой прибыли. За 29 лет Мерфи превзошел S&P в 16,7 раза и своих коллег в четыре раза.
Нанимайте лучших и оставьте их в покое
Capital Cities была знаменито децентрализована, с исключительной автономией менеджмента и минимальным штатом в головном офисе. Философия Мерфи в области управления персоналом заключалась в том, чтобы "нанимать лучших людей, которых вы можете, и оставлять их в покое". У Берка был острый акцент на бережливость и экономическую эффективность. Он проводил анализ бюджетов по строкам, который каждый менеджер представлял ежегодно. Кроме этих индивидуальных ежегодных встреч, менеджеры были оставлены в покое.
Ask follow up
Использование кредитного плеча, покупка, повторение
Мерфи избегал диверсификации, выплачивал очень минимальные дивиденды и редко выпускал акции. Он использовал долг для финансирования приобретений и использовал свободный денежный поток для досрочного погашения кредитов.Эти активы снова были использованы для покупки новых активов. Удивительно, но большая часть долга ABC была погашена в течение трех лет после приобретения. Несмотря на свою плодовитость, Мерфи был осторожен в сделках, ожидая годами, чтобы найти подходящую аквизицию. Его правило для сделок было двузначное посленалоговое возврат в течение десяти лет без использования кредитного плеча.
Ask follow up
Мерфи активно выкупал акции, приобретая около 50% акций на сумму более 1,8 миллиарда долларов за свою карьеру. Это была большая ставка, которая принесла сложный доход в 22,4% за 19 лет.
Генри Синглтон, кандидат наук в области электротехники из MIT, основал Teledyne в 1960 году. Это была эпоха конгломератов, которые наслаждались высокими коэффициентами цена/прибыль (P/E) в то время, когда стоимость приобретения компаний была гораздо меньше в терминах коэффициента P/E. Синглтон воспользовался этим, чтобы купить 130 компаний между 1961 и 1969 годами, начиная от авиационной электроники и заканчивая страхованием. В 1967 году Синглтон назначил Джорджа Робертса президентом Teledyne и ушел от операций, чтобы сосредоточиться на распределении капитала.
Ask follow up
Сосредоточение на денежном потоке и выкупе акций
В 1969 году Teledyne внезапно прекратил приобретения и уволил всю команду по приобретениям. Вместо этого Синглтон сосредоточился на улучшении операций. Вместо оптимизации для предпочитаемого Уолл-стрит показателя отчетной прибыли, Синглтон выбрал нестандартный подход улучшения свободного денежного потока.Этот денежный поток использовался для финансирования приобретения новых компаний. В течение 70-х и 80-х годов компания стабильно приносила прибыль в различных рыночных условиях.
Ask follow up
Будучи эмитентом акций в 60-х годах, Синглтон начал массовую покупку акций в 70-х и 80-х годах, выкупив поразительные 90% акций Teledyne. Это было сделано в то время, когда выкуп акций вызывал большой спор. Teledyne потратила невероятные 2,5 миллиарда долларов на выкуп акций. С 1971 по 1984 год прибыль на акцию Teledyne увеличилась в сорок раз.
Ask follow up
Время для деконгломерации
С 1984 по 1996 год Синглтон сосредоточился на вопросах преемственности управления. Он стал пионером в области выделения подразделений для управления преемственностью и раскрытия полного потенциала страховых операций компании. Синглтон считал, что есть "время для конгломерации и время для деконгломерации". Он успешно выделил Argonaut и Uniturn в то время, когда последняя компания составляла большую часть стоимости Teledyne.
Ask follow up
Синглтон ушел на пенсию в 1991 году с впечатляющими достижениями. С 1963 по 1990 год он обеспечил акционерам сложные годовые процентные ставки в размере 20,4%, тем самым превзойдя S&P в двенадцать раз.
Принципы управления Синглтона
Синглтон не занимался ежедневными обязанностями. Он подчеркивал крайнюю децентрализацию, перекладывая ответственность за управление на низшие уровни.Для компании с 40 000 сотрудниками, штаб-квартира Teledyne насчитывала менее 50 человек, без отделов кадров, развития бизнеса или отношений с инвесторами. Singleton считал отношения с инвесторами пустой тратой времени, известно избегая Wall Street и не объявляя квартальные прогнозы доходов.
Ask follow up
Когда в 1989 году упала Берлинская стена, акции оборонных компаний рухнули. General Dynamics, компания с блестящей историей продажи самолетов, кораблей и танков Пентагону, имела рыночную капитализацию всего в 1 миллиард долларов при доходах около 10 миллиардов долларов. Пока не пришел Anders.
Подход Anders
Стратегия восстановления Anders была весьма необычной. Избыточная мощность оборонной промышленности означала, что компаниям приходилось либо сокращать бизнес, либо расти за счет приобретений. Он хотел, чтобы General Dynamics оставалась в бизнесе только там, где она занимала 1 или 2 место по рыночной позиции. Anders преобразовал менталитет компании от строительства более быстрых, более смертоносных оружий к акценту на акционерную стоимость и доходность собственного капитала.
Ask follow up
Генерация цунами наличных
За три года, которые Anders провел во главе компании, она сгенерировала замечательные 5 миллиардов долларов наличными. Это было из двух источников: резкого ужесточения операций и продажи не основных бизнесов.Андерс настаивал на том, что компания должна участвовать только в тех проектах, у которых есть хорошие шансы на успех, и доходность была впечатляющей. Количество заявок резко сократилось, в то время как процент успеха резко вырос. Общая численность персонала была сокращена на 60%. В результате этого было освобождено 2,5 миллиарда долларов.
Ask follow up
Сокращение компании
Впервые в отрасли Андерс продал большую часть бизнеса General Dynamics, включая его F16 и отделение ракет и электроники. Продажа F16 произошла неожиданно. Андерс предложил купить меньший отдел боевых самолетов Lockheed, на что генеральный директор Lockheed ответил контр-предложением в 1,5 миллиарда долларов за отделение F16. Андерс согласился продать бизнес на месте, несмотря на то, что это сократило его компанию до половины ее прежнего размера. Эти шаги принесли еще 2,5 миллиарда долларов в виде наличных и оставили компанию только с ее подразделениями по танкам и подводным лодкам.
Ask follow up
Вместо инвестирования денег, Андерс решил вернуть большую часть их акционерам с помощью инновационных налоговых методов. Это поразило Уолл-стрит, и акции General Dynamics быстро поднялись. Это привлекло внимание Уоррена Баффета. Он купил 16% компании и дал Андерсу прокси на голосование акциями Berkshire.
Ask follow up
Готовы к новому росту
Андерс ушел на пенсию после того, как назначил Меллора председателем. Будучи генеральным директором, Меллор продолжал сосредотачиваться на операциях. В 1995 году он приобрел Bath Iron Works за 400 миллионов долларов.Это решение имело высокую символическую ценность, поскольку оно сигнализировало Пентагону о готовности компании снова расти. В 1997 году Меллор передал эстафету Нику Чабраджа, который стремился увеличить стоимость акций компании в четыре раза в течение десяти лет. Две трети прибыли должны были прийти от роста рынка и улучшения маржи. Оставшуюся треть пришлось бы получить от приобретений. В свой первый год Чабраджа купил 12 компаний. Это привело General Dynamics на рынок военной информационной технологии, который стал ее крупнейшим бизнесом в 2008 году. Определяющим шагом Чабраджа была покупка Gulfstream за 5 миллиардов долларов, сделка, которая составляла 56% стоимости предприятия General Dynamics. Ход был широко критикован тогда, но доходы от Gulfstream защитили General Dynamics от неопределенности в оборонных расходах.
Ask follow up
В течение семнадцати с половиной лет General Dynamics обеспечила феноменальный сложный годовой доход в 23,3% по сравнению с 8,9% для S&P 500. В оборонной промышленности с высокоцентрализованными, бюрократическими организациями тройка активно продвигала децентрализацию. Когда Чабраджа ушел, в компании было больше сотрудников, чем во времена Андерса, но всего четверть от числа сотрудников в главном офисе. Все три генеральных директора были приверженцами выкупа акций, включая тендер Андерса в 1992 году, где было выкуплено 30% акций.
Ask follow up
Уоррен Баффет купил свою первую акцию в Berkshire Hathaway за 7 долларов. Сегодня акция стоит более 300 000 долларов.История Баффета наилучшим образом иллюстрирует идею генерального директора как инвестора.
Инвестирование в ценность
Баффет был вдохновлен подходом Бенджамина Грэма к инвестированию в ценность. Инвестирование в ценность подчеркивало покупку компаний, которые торговались со значительными скидками на чистый оборотный капитал. После двух лет работы под руководством Грэма, Баффет вернулся в родной город Омаха и собрал инвестиционное партнерство на 105 000 долларов. В течение следующих 13 лет он превзошел S&P каждый год без использования кредитного плеча. В 1965 году он купил Berkshire Hathaway, тогда маленькую текстильную компанию. Три года сокращения затрат принесли 14 миллионов долларов в виде наличных, которые Баффет использовал для покупки National Indemnity, страховой компании с узкой специализацией. Эта компания генерировала огромные объемы флоатов, премиальный доход впереди убытков, который Баффет эффективно инвестировал в ценные бумаги и покупку компаний, таких как Omaha Sun. Эта покупка заложила основу для экстраординарного роста Berkshire.
Ask follow up
Смена подхода
В 70-х годах, когда страх перед инфляцией был высок, Баффет противостоял общепринятой мудрости инвестирования в твердые активы. Вместо этого он покупал акции потребительских брендов и медиакомпаний с доминирующими рыночными позициями и франшизами и держал их в течение длительных периодов. Это было определенное изменение в инвестиционной стратегии от его предыдущего подхода, основанного на балансе и инвестициях, к подходу, который подчеркивал доход, бренд и долю рынка.К концу 80-х годов Баффетт имел значительные позиции в Washington Post, GEICO и General Foods. В 1986 году он сделал масштабное инвестиционное вложение в размере 500 миллионов долларов, чтобы помочь Тому Мерфи из Capital Cities приобрести ABC. Теперь Berkshire владела 18% Capital Cities.
Ask follow up
Будьте жадными, когда другие испытывают страх
Предвидя крах акций в 1987 году, Баффетт продал все акции в портфелях своих страховых компаний, кроме трех "постоянных активов", а именно Capital Cities, GEICO и Washington Post. К концу десятилетия он совершил крупные страховые сделки, купив оставшуюся половину GEICO за 2,3 миллиарда долларов и приобретя перестраховщика GeneralRe за 22 миллиарда долларов в акциях Berkshire. Это была самая крупная сделка в истории Berkshire. После краха Lehman Brothers, когда вся корпоративная Америка была в страхе, Баффетт инвестировал огромные 15 миллиардов долларов всего за 25 дней.
Ask follow up
Создание капитального маховика
За время его работы более 40 лет, доходность Berkshire превзошла S&P более чем в сто раз. Что сделало это возможным? По словам Чарли Мангера, долгосрочный успех Berkshire был обусловлен его способностью "генерировать средства по 3$ и инвестировать их под 13%". Почти весь инвестиционный капитал Berkshire был сгенерирован внутри компании, избегая долгов и кредитного плеча.
Ask follow up
Основным источником капитала был плавающий капитал от страхового бизнеса, дополненный наличными деньгами от полностью принадлежащих дочерних компаний.Страховые операции Баффета были сосредоточены на генерации плавающих средств, а не на росте премиальных доходов. Эти плавающие средства используются для покупки других предприятий, генерирующих наличные, которые финансируют последующие инвестиции. Плавающие средства от страховых бизнесов Berkshire выросли с 237 миллионов долларов в 1970 году до более чем 70 миллиардов долларов в 2011 году.
Ask follow up
Бездействие, граничащее с ленью
Инвестиции Berkshire были сильно сосредоточены и имели очень долгие сроки удержания. Пять главных позиций составляли около 60% до 80% портфеля компании. Главные акционерные позиции Баффета удерживались в среднем более 20 лет. Баффет называет этот низкий уровень активности "бездействием, граничащим с ленью". Продажа в Berkshire дает компаниям свободу от контроля со стороны Уолл-стрит и практически неограниченный доступ к капиталу. Баффет тратит мало времени на традиционную проверку, включая встречи с руководством и осмотр операционных объектов. Сделка с Capital Cities была завершена менее чем за 15 минут.
Ask follow up
Генеральные директора, которые управляют бизнесом, обычно не слышат от Баффета. Баффет сознательно спроектировал компанию таким образом, чтобы он тратил как можно меньше времени на операции. У него пустой календарь, он не использует компьютер в офисе и большую часть времени проводит в чтении и размышлениях.
Ask follow up
Баффет является идеальным примером генерального директора в качестве инвестора, чья зен-подобная визия сосредоточена на долгосрочных инвестициях и избегании ненужных финансовых и человеческих затрат на оборот.Все внешние генеральные директоры обладали подходом долгосрочного инвестора, а не высокооплачиваемого сотрудника. Их преимущество было обусловлено этим темпераментом, а не интеллектом.
Ask follow up
