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Zusammenfassung

Ein Buch, das von Warren Buffett hoch gelobt wurde, Die Außenseiter: Acht unkonventionelle CEOs und ihr radikal rationales Erfolgsmodell dokumentiert die unkonventionellen Techniken, die acht CEOs dazu brachten, den S&P 500 um erstaunliche zwanzig Mal zu übertreffen.

Die besten CEOs sind keine Manager, sondern Kapitalallokatoren. Sie waren keine charismatischen Visionäre, die aktiv das Geschäft leiteten. Im Gegenteil, sie dezentralisierten die Geschäftsabläufe und zentralisierten die Kapitalallokation. Sie zahlten selten Dividenden und betonten Cashflows über den Nettoumsatz. Erfahren Sie, wie ihr Ansatz in verschiedenen Branchen und Marktbedingungen außergewöhnliche Renditen erzielte.

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Top 20 Erkenntnisse

  1. Die beste Möglichkeit, die Leistung eines CEO zu messen, besteht darin, die Steigerung des Wertes pro Aktie während ihrer Amtszeit zu messen. Jack Welch von General Motors, allgemein als einer der größten aller Zeiten angesehen, übertraf den S&P 500 um das Dreifache. Die in diesem Buch porträtierten Outsider-CEOs hingegen übertrafen den S&P 500 um das Zwanzigfache.
  2. Die beiden Hauptaufgaben, die CEOs haben, sind die Verwaltung von Geschäftsabläufen und die Bereitstellung von Kapital. Die meisten CEOs konzentrieren sich eher auf die Geschäftsabläufe. Zwei jedoch gleich gut verwaltete Unternehmen mit unterschiedlichen Kapitalallokationsstrategien werden langfristig stark divergierende Ergebnisse haben. Trotz seiner Bedeutung bieten die meisten Business Schools keine Kurse zur Kapitalallokation an.
  3. Die Outsider-CEOs teilen eine Weltanschauung, die die Aufmerksamkeit auf Kapitalallokation und Wert pro Aktie, die Betonung von Cashflows über berichteten Gewinnen und den Fokus auf stark dezentralisierte Geschäftsabläufe, stark zentralisierte Kapitalallokation, Investitionen in ihre Aktien und Disziplin und Geduld bei Akquisitionen beinhaltet.
  4. Die Outsiders teilten persönliche Eigenschaften wie Sparsamkeit, Bescheidenheit, Unabhängigkeit und einen analytischen Ansatz. Sie mieden das Rampenlicht der Medien und interagierten wenig mit der Wall Street. Diese CEOs warteten jahrelang, um die richtige Investitionsmöglichkeit zu identifizieren. Um den Wert pro Aktie zu steigern, waren sie sogar bereit, die Unternehmensgröße und die Aktienbasis zu verkleinern.
  5. Im Falle von Capital Cities verwaltete Tom Murphy Strategie, Akquisitionen und Kapitalallokation, während Dan Burke die Geschäftsabläufe leitete. Burkes Aufgabe war es, den freien Cashflow zu schaffen, und Murphy's war es, ihn auszugeben.
  6. Murphy war sehr akquisitiv und machte dreimal den größten Deal in der Geschichte der Rundfunkindustrie. Murphy nutzte Hebelwirkung, um Akquisitionen zu finanzieren. Burke, mit seiner Expertise in Betrieb und Integration, würde schnell Margen und Rentabilität verbessern. Murphy nutzte diesen Cashflow, um Kredite vorzeitig zurückzuzahlen und diese Vermögenswerte erneut zu hebeln, um neue Vermögenswerte zu kaufen.
  7. Murphy machte die größte nicht-Öl- und Gas-Transaktion in der Wirtschaftsgeschichte, als Capital Cities das ABC-Netzwerk für erstaunliche 3,5 Milliarden Dollar im Jahr 1986 kaufte. Der Deal war mehr als 100% des Unternehmenswerts von Capital Cities wert.Burke trat sofort ein, um die Abläufe zu verbessern, Privilegien zu reduzieren und überschüssige Immobilien zu verkaufen. Erstaunlicherweise wurde der größte Teil der ABC-Schulden innerhalb von drei Jahren nach der Übernahme beglichen.
  8. Über fast 40 Jahre und unter verschiedenen Marktbedingungen hat Singleton von Teledyne den S&P zwölffach übertroffen. Teledyne wurde zu einer Zeit gegründet, als Konglomerate hohe Kurs-Gewinn-Verhältnisse (KGV) genossen und die Kosten für Übernahmen weit günstiger waren. Daher erwarb er in 9 Jahren 130 Unternehmen und gab Aktien aus, um günstiges Kapital zu beschaffen.
  9. Singleton erhöhte den freien Cashflow. Diese Cashflows wurden verwendet, um 90% der ausstehenden Teledyne-Aktien zurückzukaufen. Singleton gab unglaubliche 2,5 Milliarden Dollar für Rückkäufe aus. Von 1971 bis 1984 verzeichnete Teledyne eine vierzigfache Steigerung des Gewinns pro Aktie.
  10. Von 1984 bis 1996 führte Singleton Spin-offs ein, um die Nachfolge zu regeln und den vollen Wert der Versicherungsaktivitäten des Unternehmens freizusetzen. Er glaubte, es sei "Zeit zum De-Konglomerieren". Er spaltete Uniturn erfolgreich ab, als es den Großteil des Wertes von Teledyne ausmachte.
  11. Singleton übernahm keine täglichen Verantwortlichkeiten. Teledyne betonte extreme Dezentralisierung und trieb die Managementverantwortung auf die niedrigsten Ebenen. Für ein Unternehmen mit 40.000 Mitarbeitern hatte die Teledyne-Zentrale weniger als 50 Mitarbeiter ohne Personal-, Geschäftsentwicklungs- oder Investor-Relations-Abteilungen.
  12. Als Bill Anders die Geschäftsführung von General Dynamics übernahm, befand sich das Unternehmen auf einem historischen Tiefpunkt. Es wurde mit 1 Milliarde Dollar bewertet, als die Einnahmen 10 Milliarden Dollar betrugen. Über 17 Jahre während Anders Amtszeit erzielte das Unternehmen eine phänomenale durchschnittliche jährliche Rendite von 23,3% im Vergleich zu 8,9% für den S&P 500.
  13. In 3 Jahren generierte Anders bemerkenswerte 5 Milliarden Dollar in bar. General Dynamics erhielt 2,5 Milliarden Dollar durch die Reduzierung seiner Überinvestitionen in Lagerbestände, Kapitalausrüstung und F&E und verringerte die Mitarbeiterzahl um 60%. In einer Branchenpremiere verkaufte Anders den Großteil der Geschäfte von General Dynamics, einschließlich seiner F16-Division, um den verbleibenden Betrag zu erhöhen. Der Großteil davon wurde an die Aktionäre zurückgegeben.
  14. Der Verkauf der F16 erfolgte, als Anders anbot, die Kampfflugzeugdivision von Lockheed zu kaufen. Der CEO von Lockheed machte ein Gegenangebot von 1,5 Milliarden Dollar für die F16-Division. Anders stimmte zu, das Geschäft sofort zu verkaufen, obwohl es das Unternehmen auf die Hälfte seiner früheren Größe schrumpfte und es nur noch mit seinen Panzer- und U-Boot-Einheiten zurückließ.
  15. 1995 erwarb General Dynamics Bath Iron Works, einen der größten Marineschiffbauer, für 400 Millionen Dollar. Diese Entscheidung hatte einen hohen symbolischen Wert, da sie dem Pentagon signalisierte, dass das Unternehmen bereit war, wieder zu wachsen.
  16. Als Nick Chabraja CEO wurde, wollte er den Aktienkurs in zehn Jahren vervierfachen. Zwei Drittel sollten aus Marktwachstum und ein Drittel aus Übernahmen stammen.Chabrajas entscheidender Schritt war der Kauf von Gulfstream für 5 Milliarden Dollar, ein Geschäft, das 56% des Wertes von General Dynamics ausmachte. Der Schritt wurde weitgehend kritisiert, aber die Einnahmen von Gulfstream haben General Dynamics vor Unsicherheiten in der Verteidigungsausgaben geschützt.
  17. Während Warren Buffetts Amtszeit von 40 Jahren übertrafen die Renditen von Berkshire den S&P um mehr als das Hundertfache. Buffetts Versicherungsgeschäfte konzentrierten sich auf die Generierung von Floats anstelle von Wachstum bei den Prämien. Dieser Float wurde eingesetzt, um andere Cash-generierende Unternehmen zu kaufen, die nachfolgende Investitionen finanzieren. Der Float von Berkshire wuchs von 237 Millionen Dollar im Jahr 1970 auf über 70 Milliarden Dollar im Jahr 2011.
  18. Berkshire hatte ein hoch konzentriertes Portfolio und die Investitionen wurden über sehr lange Zeiträume gehalten. Die fünf Top-Positionen machten etwa 60% bis 80% des Unternehmensportfolios aus und wurden im Durchschnitt über 20 Jahre gehalten. Buffett bezeichnete dieses niedrige Aktivitätsniveau als "Inaktivität, die an Faulheit grenzt."
  19. Es ist lukrativ für Unternehmen, an Berkshire zu verkaufen, weil es Freiheit von der Wall Street-Prüfung und nahezu unbegrenzten Zugang zu Kapital bietet. Buffett verbrachte wenig Zeit mit der traditionellen Due Diligence und handhabte alle Geschäfte persönlich.
  20. Buffett strukturierte Berkshire so, dass er sehr wenig Zeit mit dem Betrieb verbrachte. Er führte einen leeren Kalender, benutzte keinen Computer im Büro und nutzte den größten Teil seiner Zeit zum Lesen und Nachdenken.
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Based on the book The Outsiders, the best value enhancement strategy for businesses includes a focus on capital allocation and per-share value, emphasis on cash flows over reported earnings, and a decentralized approach to operations. CEOs should also be patient and disciplined when it comes to acquisitions, even if it means waiting for years to identify the right investment opportunity. Additionally, they should be willing to shrink the company size and share base to increase per-share value. Other strategies include the use of leverage to fund acquisitions, improving margins and profitability quickly after acquisitions, and paying off loans ahead of schedule.

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Zusammenfassung

Das beste Maß, um die Leistung eines CEO zu messen, ist die Steigerung des pro-Aktie-Wertes eines Unternehmens. Nach diesem Maß hat der legendäre Jack Welch von General Motors den S&P um den Faktor drei übertroffen. Die in diesem Buch porträtierten CEOs haben den S&P jedoch um das Zwanzigfache übertroffen. CEOs haben zwei Kernaufgaben: Betriebsführung und Kapitalallokation. Es ist üblich, dass Business Schools und die Wall Street einen obsessiven Fokus auf betriebliche Effizienz legen. Was aber auf lange Sicht den wirklichen Unterschied ausmacht, ist die Kapitalallokationsstrategie des Unternehmens.

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Die Weltsicht der Außenseiter

Die in diesem Buch porträtierten ikonoklastischen CEOs teilen eine Weltsicht der Außenseiter. Die Schlüsselelemente sind:

  • Die Hauptaufgabe des CEO ist die Kapitalallokation
  • Was auf lange Sicht zählt, ist die Steigerung des pro-Aktie-Wertes
  • Der langfristige Wert wird durch Cashflows und nicht durch ausgewiesene Gewinne bestimmt
  • Organisatorische Dezentralisierung verbessert die Effizienz und reduziert die Kosten
  • Verlassen Sie sich auf unabhängiges Denken statt auf Expertenmeinungen
  • Eine der besten Anlagemöglichkeiten ist die Aktie des Unternehmens
  • Geduld, mit gelegentlicher Schnelligkeit bei Geschäftsabschlüssen, ist die Strategie für Übernahmen
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Die Außenseiter teilten auch einige persönliche Eigenschaften, darunter Sparsamkeit, Bescheidenheit, Unabhängigkeit und einen analytischen, zurückhaltenden Ansatz. Fast alle von ihnen waren erstmalige CEOs.Sie verzichteten auf Unternehmensvorteile und Medienrummel. Diese CEOs waren eher Investoren als Manager mit hohem Vertrauen in ihre analytischen Fähigkeiten. Sie kauften ihre Aktien, wenn sie billig waren, und nutzten sie, um günstiges Kapital zu beschaffen, wenn sie teuer waren. Sie waren bereit, lange Zeiträume zu warten, um überzeugende Investitions- oder Übernahmemöglichkeiten zu identifizieren. Bei der Verfolgung des pro-Aktien-Wertes waren sie sogar bereit, ihre Unternehmensgröße und Aktienbasis zu verkleinern.

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Minnow verschluckt Wal

"Tom Murphy und Dan Burke waren wahrscheinlich die größte Zwei-Personen-Kombination im Management, die die Welt je gesehen hat oder vielleicht jemals sehen wird." -- Warren Buffett

Als Tom Murphy 1966 bei Capital Cities eintrat, war die Marktkapitalisierung sechzehnmal kleiner als die von CBS. Dreißig Jahre später war sie dreimal wertvoller. Murphys Strategie bestand darin, Radio- und Fernsehsender zu erwerben, die Betriebsabläufe zu verbessern, Schulden abzubauen und erneut zu erwerben. Es war eine seltene Kombination aus betrieblicher Exzellenz und Kapitalallokation. Im Gegensatz dazu kaufte CBS in Vorstellungen von "Diversifikation" und "Synergie" ein, expandierte in unbekannte neue Bereiche und schuf hoch zentralisierte Managementstrukturen.

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Eine klare Arbeitsteilung

Murphy und Burke hatten eine klare Arbeitsteilung bei Capital Cities: Murphy als CEO, verantwortlich für Strategie, Übernahmen und Kapitalallokation, während Burke als Präsident und COO, die Geschäftsführung übernahm. In seiner 29-jährigen Amtszeit machte Murphy dreimal den größten Deal in der Geschichte der Rundfunkindustrie. Dafür verließ er sich auf Burkes Expertise in den Bereichen Betrieb und Integration. Murphy kaufte KTRK, einen ABC-Ableger, für 22 Millionen Dollar im Jahr 1967. Im Jahr 1970 erwarb er den Rundfunkanbieter Triangle Communication für erstaunliche 120 Millionen Dollar. In den 70er und frühen 80er Jahren betrat Murphy die Zeitungs- und Kabelindustrie, indem er das Forth Worth Telegram und den Kansas City Star und Cablecom kaufte.

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Der Deal eines Lebens

Der Deal seines Lebens kam, als Murphy das ABC-Netzwerk für erstaunliche 3,5 Milliarden Dollar im Jahr 1986 kaufte, mit Finanzierung von Warren Buffett. Es war damals die größte Nicht-Öl- und Gas-Transaktion in der Wirtschaftsgeschichte, mehr wert als 100% des Unternehmenswerts von Capital Cities. Die Wall Street Journal titelte es "Minnow verschluckt Wal". Innerhalb von zwei Jahren verbesserte Burke die Margen von ABC von rund 30% auf über 50%, indem er einen sparsamen, dezentralisierten Ansatz implementierte. Unnötige Vorteile wie private Speisesäle wurden gestrichen, und mehr als 1500 Mitarbeiter wurden entlassen. Überschüssige Immobilien, einschließlich des Hauptsitzes in Manhattan, wurden verkauft.

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1995 verkaufte Murphy Capital Cities an Disney für außergewöhnliche 19 Milliarden Dollar, was das 28-fache seines Nettoeinkommens darstellte. Während seiner 29 Jahre übertraf Murphy den S&P um das 16,7-fache und seine Kollegen um das Vierfache.

Die Besten einstellen und sie in Ruhe lassen

Capital Cities war bekanntermaßen dezentralisiert, mit außerordentlicher Managementautonomie und minimaler Zentralverwaltung. Murphys HR-Philosophie war es, "die besten Leute einzustellen, die man bekommen kann und sie in Ruhe zu lassen." Burke hatte einen messerscharfen Fokus auf Sparsamkeit und wirtschaftliche Effizienz. Er führte eine Zeile-für-Zeile-Analyse der jährlichen Budgets durch, die jeder Manager vorlegte. Abgesehen von diesen individuellen jährlichen Treffen wurden die Manager in Ruhe gelassen.

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Hebelwirkung, Kauf, Wiederholung

Murphy vermied Diversifikation, zahlte sehr minimale Dividenden und gab selten Aktien aus. Er nutzte Schulden zur Finanzierung von Übernahmen und verwendete freien Cashflow zur vorzeitigen Tilgung von Krediten. Diese Vermögenswerte wurden erneut gehebelt, um neuere Vermögenswerte zu kaufen. Erstaunlicherweise wurde der Großteil der ABC-Schulden innerhalb von drei Jahren nach der Übernahme beglichen. Obwohl Murphy häufig Geschäfte machte, war er vorsichtig und wartete Jahre, um die richtige Übernahme zu finden. Seine Regel für Transaktionen war eine zweistellige Rendite nach Steuern über zehn Jahre ohne Hebelwirkung.

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Murphy kaufte aggressiv Aktien zurück und erwarb nahezu 50% der Aktien für über 1,8 Milliarden Dollar in seiner Karriere. Dies war eine große Wette, die über 19 Jahre eine durchschnittliche Rendite von 22,4% erzielte.

Konglomerat und De-Konglomerat

Henry Singleton, ein MIT-Doktor der Elektrotechnik, gründete Teledyne im Jahr 1960. Dies war die Ära der Konglomerate, die hohe Kurs-Gewinn-Verhältnisse (KGV) genossen, zu einer Zeit, als die Kosten für den Erwerb von Unternehmen weit geringer waren in KGV-Begriffen. Singleton nutzte dies, um zwischen 1961 und 1969 130 Unternehmen zu kaufen, von Luftfahrtelektronik bis hin zu Versicherungen. Im Jahr 1967 machte Singleton George Roberts zum Präsidenten von Teledyne und entfernte sich selbst von den Operationen, um sich auf die Kapitalallokation zu konzentrieren.

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Fokus auf Cashflow und Aktienrückkauf

Im Jahr 1969 hörte Teledyne abrupt auf zu akquirieren und entließ sein gesamtes Akquisitionsteam. Singleton konzentrierte sich stattdessen auf die Verbesserung der Operationen. Anstatt sich auf die von der Wall Street bevorzugte Benchmark der ausgewiesenen Gewinne zu optimieren, verfolgte Singleton den unkonventionellen Ansatz, den freien Cashflow zu verbessern. Dieser Cashflow wurde verwendet, um den Erwerb neuer Unternehmen zu finanzieren. In den 70er und 80er Jahren war das Unternehmen konsequent profitabel unter einer Vielzahl von Marktbedingungen.

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Von einem Ausgeber von Aktien in den 60er Jahren ging Singleton in den 70er und 80er Jahren auf eine massive Aktienrückkauforgie über und kaufte erstaunliche 90% der ausstehenden Teledyne-Aktien zurück. Dies geschah zu einer Zeit, als Rückkäufe höchst umstritten waren. Teledyne gab unglaubliche 2,5 Milliarden Dollar für Rückkäufe aus. Von 1971 bis 1984 verzeichnete Teledyne eine vierzigfache Steigerung des Gewinns pro Aktie.

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Eine Zeit zum De-Konglomerieren

Von 1984 bis 1996 konzentrierte sich Singleton auf die Nachfolge im Management.Er war Vorreiter bei der Ausgliederung von Unternehmensteilen, um die Nachfolge zu regeln und den vollen Wert der Versicherungsaktivitäten des Unternehmens freizusetzen. Singleton war der Ansicht, dass es "eine Zeit zum Konglomerieren und eine Zeit zum De-Konglomerieren" gibt. Er hat Argonaut und Uniturn erfolgreich ausgegliedert, zu einer Zeit, als das spätere Unternehmen den Großteil des Wertes von Teledyne ausmachte.

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Singleton trat 1991 mit einer außergewöhnlichen Bilanz in den Ruhestand. Von 1963 bis 1990 erzielte er eine jährliche Zinsrate von 20,4% für die Aktionäre und übertraf damit den S&P um das Zwölffache.

Singletons Managementgrundsätze

Singleton behielt keine täglichen Aufgaben für sich selbst. Er betonte extreme Dezentralisierung und verlagerte die Verantwortung für das Management auf die niedrigsten Ebenen. Für ein Unternehmen mit 40.000 Mitarbeitern hatte Teledyne's Hauptsitz weniger als 50 Mitarbeiter und keine Personal-, Geschäftsentwicklungs- oder Investorenbeziehungsabteilungen. Singleton hielt Investorenbeziehungen für Zeitverschwendung und mied bekanntermaßen die Wall Street und gab keine Prognosen für die Quartalsergebnisse ab.

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Eine unwahrscheinliche Wende bei General Dynamics

Als die Berliner Mauer 1989 fiel, stürzten die Verteidigungsaktien ab. General Dynamics, ein Unternehmen mit einer hervorragenden Geschichte im Verkauf von Flugzeugen, Schiffen und Panzern an das Pentagon, hatte eine Marktkapitalisierung von nur 1 Milliarde Dollar, als die Umsätze bei etwa 10 Milliarden Dollar lagen. Bis Anders übernahm.

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Der Anders-Ansatz

Anders' Strategie zur Unternehmenswende war höchst ungewöhnlich. Die Überkapazitäten in der Verteidigungsindustrie bedeuteten, dass Unternehmen entweder Geschäftsbereiche verkleinern oder durch Übernahmen wachsen mussten. Er wollte, dass General Dynamics nur dort im Geschäft bleibt, wo es nach Marktposition Nummer 1 oder Nummer 2 war. Anders veränderte die Denkweise des Unternehmens von der Entwicklung schnellerer, tödlicherer Waffen hin zur Betonung des Aktionärswertes und der Eigenkapitalrendite.

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Erzeugung einer Geldflut

In den drei Jahren, in denen Anders das Unternehmen leitete, generierte es bemerkenswerte 5 Milliarden Dollar in bar. Dies kam aus zwei Quellen: einer starken Straffung der Betriebsabläufe und dem Verkauf von nicht zum Kerngeschäft gehörenden Unternehmensteilen. Anders bestand darauf, dass das Unternehmen nur auf Projekte bietet, bei denen es gute Gewinnchancen hatte, und die Renditen waren überzeugend. Die Anzahl der Angebote fiel drastisch, während die Erfolgsquote stark anstieg. Die Gesamtbelegschaft wurde um 60% reduziert. Dadurch wurden 2,5 Milliarden Dollar freigesetzt.

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Verkleinerung des Unternehmens

Als erster in der Branche verkaufte Anders einen Großteil der Geschäftsbereiche von General Dynamics, einschließlich seiner F16 und der Abteilung für Raketen und Elektronik. Der Verkauf der F16 erfolgte unerwartet. Anders bot an, die kleinere Kampfflugzeugabteilung von Lockheed zu kaufen, woraufhin der CEO von Lockheed mit einem Gegenangebot von 1,5 Milliarden Dollar für die F16-Abteilung antwortete. Anders stimmte dem Verkauf des Geschäftsbereichs sofort zu, obwohl dies sein Unternehmen auf die Hälfte seiner früheren Größe schrumpfte.Diese Maßnahmen brachten weitere 2,5 Milliarden Dollar in bar ein und ließen das Unternehmen nur noch mit seinen Panzer- und U-Boot-Einheiten zurück.

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Anstatt das Geld zu investieren, entschied sich Anders, den Großteil davon durch innovative steuereffiziente Techniken an die Aktionäre zurückzugeben. Dies überraschte die Wall Street und der Aktienkurs von General Dynamics stieg schnell. Es zog die Aufmerksamkeit von Warren Buffett auf sich. Er kaufte 16% des Unternehmens und gab Anders die Vollmacht, die Aktien von Berkshire zu wählen.

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Bereit, wieder zu wachsen

Anders trat nach der Ernennung von Mellor zum Vorsitzenden in den Ruhestand. Als CEO konzentrierte sich Mellor weiterhin auf das operative Geschäft. 1995 erwarb er Bath Iron Works für 400 Millionen Dollar. Diese Entscheidung hatte einen hohen symbolischen Wert, da sie dem Pentagon signalisierte, dass das Unternehmen bereit war, wieder zu wachsen. 1997 übergab Mellor den Staffelstab an Nick Chabraja, der beabsichtigte, den Aktienkurs des Unternehmens innerhalb von zehn Jahren zu vervierfachen. Zwei Drittel würden aus Marktwachstum und verbesserten Margen kommen. Das verbleibende Drittel müsste durch Akquisitionen kommen. In seinem ersten Jahr kaufte Chabraja 12 Unternehmen. Diese führten General Dynamics in den Markt für militärische Informationstechnologie, der 2008 zum größten Geschäftsbereich des Unternehmens wurde. Chabrajas entscheidender Schritt war der Kauf von Gulfstream für 5 Milliarden Dollar, ein Geschäft, das 56% des Unternehmenswerts von General Dynamics ausmachte. Der Schritt wurde damals weitgehend kritisiert, aber die Einnahmen von Gulfstream haben General Dynamics vor den Unsicherheiten in der Verteidigungsausgaben geschützt.

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Über siebzehneinhalb Jahre hinweg erzielte General Dynamics eine phänomenale jährliche Rendite von 23,3% im Vergleich zu 8,9% für den S&P 500. In einer Verteidigungsindustrie mit hoch zentralisierten, bürokratischen Organisationen setzte das Trio auf Dezentralisierung. Als Chabraja das Unternehmen verließ, hatte es mehr Mitarbeiter als zu Anders' Zeiten, aber nur ein Viertel so viele im Hauptsitz. Alle drei CEOs waren dem Aktienrückkauf verpflichtet, einschließlich Anders' Angebot im Jahr 1992, bei dem 30% der Aktien zurückgekauft wurden.

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Das Orakel von Omaha

Warren Buffett kaufte seine erste Aktie bei Berkshire Hathaway für 7 Dollar. Heute ist eine Aktie über 300.000 Dollar wert. Buffetts Geschichte veranschaulicht am besten die Idee des CEO als Investor.

Value Investing

Buffett wurde von Benjamin Grahams Value Investing-Ansatz inspiriert. Value Investing betonte den Kauf von Unternehmen, die mit erheblichen Abschlägen auf das Netto-Umlaufvermögen gehandelt wurden. Nach zwei Jahren unter Graham kehrte Buffett in seine Heimatstadt Omaha zurück und sammelte ein Investitionspartnerschaft von 105.000 Dollar. In den nächsten 13 Jahren schlug er den S&P jedes Jahr ohne den Einsatz von Hebelwirkung. 1965 kaufte er Berkshire Hathaway, damals ein kleines Textilunternehmen. Drei Jahre Kostensenkung brachten 14 Millionen Dollar in bar ein, die Buffett nutzte, um National Indemnity, eine Nischenversicherungsgesellschaft, zu kaufen.Dieses Unternehmen generierte enorme Mengen an Floats, Prämieneinnahmen im Voraus vor Verlusten, die Buffett effektiv in Wertpapiere und den Kauf von Unternehmen wie der Omaha Sun investierte. Diese Akquisition legte den Grundstein für den außergewöhnlichen Lauf von Berkshire.

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Ein Wechsel im Ansatz

In den 70er Jahren, als die Angst vor Inflation hoch war, trotzte Buffett der konventionellen Weisheit, in Sachwerte zu investieren. Stattdessen kaufte er Aktien von Verbrauchermarken und Medienunternehmen mit dominierenden Marktstellungen und Franchises und hielt sie über lange Zeiträume. Dies war ein deutlicher Wechsel in der Anlagestrategie von seinem bisherigen Bilanz- und Anlagefokus zu einem, der Einkommen, Markenname und Marktanteil betonte. Am Ende der 80er Jahre hatte Buffett bedeutende Positionen in der Washington Post, GEICO und General Foods. 1986 machte er eine massive Investition von 500 Millionen Dollar, um Tom Murphy von Capital Cities beim Erwerb von ABC zu helfen. Berkshire besaß nun 18% von Capital Cities.

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Sei gierig, wenn andere ängstlich sind

In Erwartung des Börsencrashs von 1987 verkaufte Buffett alle Aktien in seinen Versicherungsportfolios mit Ausnahme der drei "permanenten Bestände", nämlich Capital Cities, GEICO und Washington Post. Gegen Ende des Jahrzehnts tätigte er große Versicherungsgeschäfte, kaufte die verbleibende Hälfte von GEICO für 2,3 Milliarden Dollar und erwarb den Rückversicherer GeneralRe für 22 Milliarden Dollar in Berkshire-Aktien. Dies war die größte Transaktion in der Geschichte von Berkshire. Nach dem Zusammenbruch der Lehman Brothers, als ganz Corporate America ängstlich war, investierte Buffett innerhalb von 25 Tagen massive 15 Milliarden Dollar.

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Schaffung eines Kapitalfließrades

Während seiner Amtszeit von über 40 Jahren übertrafen die Renditen von Berkshire den S&P um das Hundertfache. Was machte dies möglich? Laut Charlie Munger war der langfristige Erfolg von Berkshire auf seine Fähigkeit zurückzuführen, "Fonds zu 3$ zu generieren und sie zu 13% zu investieren". Fast das gesamte Anlagekapital von Berkshire wurde intern generiert, Schulden und Hebelwirkung wurden vermieden.

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Die Hauptquelle des Kapitals waren Floats aus dem Versicherungsgeschäft, ergänzt durch Bargeld aus vollständig im Besitz befindlichen Tochtergesellschaften. Buffetts Versicherungsoperationen konzentrierten sich auf die Generierung von Floats anstelle von Wachstum in den Prämieneinnahmen. Dieser Float wird eingesetzt, um andere Cash-generierende Unternehmen zu kaufen, die nachfolgende Investitionen finanzieren. Die Floats aus den Versicherungsgeschäften von Berkshire stiegen von 237 Millionen Dollar im Jahr 1970 auf über 70 Milliarden Dollar im Jahr 2011.

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Inaktivität an der Grenze zur Trägheit

Die Investitionen von Berkshire waren hoch konzentriert und hatten sehr lange Halteperioden. Die fünf Top-Positionen machten etwa 60% bis 80% des Portfolios des Unternehmens aus. Buffetts Top-Aktienpositionen wurden im Durchschnitt über 20 Jahre gehalten. Buffett bezeichnet dieses niedrige Aktivitätsniveau als "Inaktivität an der Grenze zur Trägheit"." Ein Verkauf an Berkshire ermöglicht Unternehmen die Freiheit von der Wall Street Überprüfung und nahezu unbegrenzten Zugang zu Kapital. Buffett verbringt wenig Zeit mit traditioneller Due Diligence, einschließlich Treffen mit dem Management und Inspektion von Betriebsanlagen. Der Deal mit Capital Cities wurde in weniger als 15 Minuten abgeschlossen.

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CEOs, die die Unternehmen leiten, hören normalerweise nichts von Buffett. Buffett hat das Unternehmen bewusst so gestaltet, dass er so wenig Zeit wie möglich mit dem Betrieb verbringt. Er führt einen leeren Kalender, benutzt keinen Computer im Büro und nutzt den Großteil seiner Zeit zum Lesen und Nachdenken.

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Buffett ist das ideale Beispiel für einen CEO als Investor, dessen zen-ähnliche Vision sich auf langfristige Investitionen konzentriert und die unnötigen finanziellen und menschlichen Kosten des Wechsels vermeidet. Alle Außenseiter-CEOs hatten den Ansatz eines langfristigen Investors, nicht eines hochbezahlten Angestellten. Ihr Vorteil lag in dieser Einstellung, nicht im Intellekt.

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