Um livro que recebeu grandes elogios de Warren Buffett, Os Forasteiros: Oito CEOs Incomuns e Seu Plano Radicalmente Racional para o Sucesso relata as técnicas não convencionais que levaram oito CEOs a superar o S&P 500 em impressionantes vinte vezes.
Os melhores CEOs não são gestores, mas alocadores de capital. Eles não eram visionários carismáticos que gerenciavam ativamente as operações. Pelo contrário, eles descentralizaram as operações e centralizaram a alocação de capital. Raramente pagavam dividendos e enfatizavam os fluxos de caixa em vez da receita líquida. Aprenda como a abordagem deles gerou retornos excepcionais em diferentes indústrias e condições de mercado.
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A melhor métrica para medir o desempenho de um CEO é o aumento do valor por ação de uma empresa. Por essa medida, o lendário Jack Welch da General Motors superou o S&P por um fator de três. No entanto, os CEOs perfilados neste livro superaram o S&P vinte vezes. Os CEOs têm duas tarefas principais: gestão de operações e alocação de capital. É comum ver as Escolas de Negócios e Wall Street enfatizando um foco obsessivo na eficiência operacional. Mas o que faz a diferença real a longo prazo é a estratégia de alocação de capital da empresa.
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Os CEOs iconoclastas perfilados neste livro compartilham a visão de mundo de um outsider. Os elementos-chave são:
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Os outsiders também compartilhavam algumas características pessoais, incluindo frugalidade, humildade, independência e uma abordagem analítica e discreta. Quase todos eles eram CEOs de primeira viagem. Eles evitavam benefícios corporativos e os holofotes da mídia. Esses CEOs eram mais investidores do que gestores com alta confiança em suas habilidades analíticas. Eles compravam suas ações quando estavam baratas e as alavancavam para levantar capital barato quando estavam caras. Eles estavam dispostos a esperar longos períodos para identificar oportunidades de investimento ou aquisição atraentes. Na busca pelo valor por ação, eles estavam até prontos para reduzir o tamanho de suas empresas e a base de ações.
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"Tom Murphy e Dan Burke foram provavelmente a maior combinação de duas pessoas na gestão que o mundo já viu ou talvez jamais verá." -- Warren Buffett
Quando Tom Murphy se juntou à Capital Cities em 1966, seu valor de mercado era dezesseis vezes menor do que o da CBS. Trinta anos depois, era três vezes mais valioso. A estratégia de Murphy era adquirir estações de rádio e TV, melhorar as operações, pagar dívidas e adquirir novamente. Era uma rara combinação de excelência operacional e alocação de capital.Em contraste, a CBS comprou noções de "diversificação" e "sinergia", expandindo-se para novos domínios desconhecidos e criando estruturas de gestão altamente centralizadas.
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Uma clara divisão de trabalho
Murphy e Burke tinham uma clara divisão de trabalho na Capital Cities: Murphy como CEO, gerenciava a estratégia, aquisições e alocação de capital, enquanto Burke como Presidente e COO, gerenciava as operações. Em seu mandato de 29 anos, Murphy fez o maior negócio da história da indústria de transmissão três vezes. Para fazer isso, ele contou com a experiência de Burke em operações e integração. Murphy comprou a KTRK, uma afiliada da ABC, por $22 milhões em 1967. Em 1970, ele comprou a emissora Triangle Communication por incríveis $120 milhões. Nos anos 70 e início dos anos 80, Murphy entrou nas indústrias de jornais e cabo comprando o Forth Worth Telegram e o Kansas City Star e Cablecom, respectivamente.
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O negócio de uma vida
O negócio de sua vida veio quando Murphy comprou a rede ABC por incríveis $3,5 bilhões em 1986, com financiamento de Warren Buffett. Foi então a maior transação não petrolífera e gasosa da história dos negócios, valendo mais de 100% do valor da empresa Capital Cities. O Wall Street Journal intitulou "Minnow Swallows Whale." Dentro de dois anos, Burke melhorou as margens da ABC de cerca de 30% para mais de 50% implementando uma abordagem frugal e descentralizada. Benefícios desnecessários como salas de jantar privadas foram cortados, e mais de 1500 trabalhadores foram demitidos. Imóveis excedentes, incluindo a sede em Manhattan, foram vendidos.
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Em 1995, Murphy vendeu a Capital Cities para a Disney por extraordinários $19 bilhões, representando 28 vezes seu lucro líquido. Durante seus 29 anos, Murphy superou o S&P por 16,7 vezes e seus pares por quatro vezes.
Contrate os melhores e deixe-os em paz
A Capital Cities era famosamente descentralizada, com extraordinária autonomia gerencial e mínimo pessoal na sede. A filosofia de RH de Murphy era "contratar as melhores pessoas que você pode e deixá-las em paz." Burke tinha um foco afiado em frugalidade e eficiência econômica. Ele faria uma análise linha por linha dos orçamentos anuais que cada gerente apresentava. Além dessas reuniões anuais individuais, os gerentes eram deixados em paz.
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Alavancar, comprar, repetir
Murphy evitou a diversificação, pagou dividendos muito mínimos e raramente emitiu ações. Ele usou dívida para financiar aquisições e usou fluxo de caixa livre para pagar empréstimos antes do prazo. Esses ativos foram novamente alavancados para comprar ativos mais novos. Surpreendentemente, a maioria da dívida da ABC foi paga dentro de três anos da aquisição. Embora prolífico, Murphy foi cuidadoso na realização de negócios, esperando anos para encontrar a aquisição certa. Sua regra para transações era um retorno após impostos de dois dígitos ao longo de dez anos sem alavancagem.
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Murphy repurchou agressivamente ações, comprando perto de 50% das ações por mais de $1,8 bilhões em sua carreira. Esta foi uma grande aposta que gerou um retorno composto de 22,4% ao longo de 19 anos.
Henry Singleton, um Ph.D. do MIT em Engenharia Elétrica, fundou a Teledyne em 1960. Esta foi a era dos conglomerados, que desfrutavam de altas relações preço/lucro (P/E) em um momento em que o custo de aquisição de empresas era muito menor em termos de relação P/E. Singleton aproveitou isso para comprar 130 empresas entre 1961 e 1969, variando de eletrônicos de aviação a seguros. Em 1967, Singleton fez de George Roberts o Presidente da Teledyne e se afastou das operações para se concentrar na alocação de capital.
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Foco no fluxo de caixa e recompra de ações
Em 1969, a Teledyne parou abruptamente de adquirir e demitiu toda a sua equipe de aquisição. Singleton, em vez disso, focou em melhorar as operações. Em vez de otimizar para o benchmark preferido de Wall Street de lucros reportados, Singleton adotou a abordagem não convencional de melhorar o fluxo de caixa livre. Este fluxo de caixa foi usado para financiar a aquisição de novas empresas. Ao longo dos anos 70 e 80, a empresa foi consistentemente lucrativa em uma variedade de condições de mercado.
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De ser um emissor de ações nos anos 60, Singleton embarcou em uma enorme onda de recompra de ações nos anos 70 e 80, comprando de volta impressionantes 90% das ações em circulação da Teledyne. Isso foi feito em um momento em que as recompras eram altamente controversas. A Teledyne gastou incríveis $2,5 bilhões em recompras. De 1971 a 1984, a Teledyne testemunhou um aumento de quarenta vezes nos lucros por ação.
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Um momento para desconglomerar
De 1984 a 1996, Singleton focou na sucessão de gestão. Ele foi pioneiro em spinoffs para gerenciar a sucessão e desbloquear o valor total das operações de seguros da empresa. Singleton acreditava que havia "um momento para conglomerar e um momento para desconglomerar." Ele conseguiu desmembrar com sucesso a Argonaut e a Uniturn em um momento em que a última empresa representava a maioria do valor da Teledyne.
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Singleton se aposentou em 1991 com um registro extraordinário. De 1963 a 1990, ele entregou uma taxa de juros compostos anuais de 20,4% aos acionistas, superando assim o S&P doze vezes.
Os princípios de gestão de Singleton
Singleton não reservou nenhuma responsabilidade diária para si mesmo. Ele enfatizou a descentralização extrema, levando a responsabilidade gerencial aos níveis mais baixos. Para uma empresa de 40.000 pessoas, a sede da Teledyne tinha menos de 50 pessoas sem departamentos de recursos humanos, desenvolvimento de negócios ou relações com investidores. Singleton considerava as relações com investidores uma perda de tempo, evitando famosamente Wall Street e não declarando orientações de lucros trimestrais.
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Quando o Muro de Berlim caiu em 1989, as ações de defesa despencaram. A General Dynamics, uma empresa com uma história estelar de venda de aeronaves, navios e tanques para o Pentágono, tinha um valor de mercado de apenas $1 bilhão quando as receitas estavam em torno de $10 bilhões. Até Anders assumir.
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A abordagem de Anders
A estratégia de recuperação de Anders foi altamente incomum. O excesso de capacidade da indústria de defesa significava que as empresas tinham que encolher os negócios ou crescer através de aquisições. Ele queria que a General Dynamics permanecesse no negócio apenas onde fosse número 1 ou número 2 por posição de mercado. Anders transformou a mentalidade da empresa de construir armas mais rápidas e mais letais para enfatizar o valor do acionista e o retorno sobre o patrimônio.
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Gerando um tsunami de dinheiro
Nos três anos em que Anders liderou a empresa, ela gerou notáveis $5 bilhões em dinheiro. Isso veio de duas fontes: um aperto acentuado nas operações e a venda de negócios não essenciais. Anders insistiu que a empresa licitasse apenas em projetos que tinham uma boa chance de ganhar, e os retornos foram convincentes. O número de licitações caiu drasticamente, enquanto a taxa de sucesso disparou. O número total de funcionários foi reduzido em 60%. Como resultado disso, $2,5 bilhões foram liberados.
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Encolhendo a empresa
Em uma primeira para a indústria, Anders vendeu a maioria dos negócios da General Dynamics, incluindo seu F16 e a divisão de mísseis e eletrônicos. A venda do F16 aconteceu inesperadamente. Anders ofereceu para comprar a menor divisão de aviões de combate da Lockheed, ao que o CEO da Lockheed respondeu com uma contra-oferta de $1,5 bilhão para a divisão F16. Anders concordou em vender o negócio na hora, mesmo que isso encolhesse sua empresa para metade do seu tamanho anterior. Esses movimentos geraram outros $2,5 bilhões em dinheiro e deixaram a empresa com apenas suas unidades de tanques e submarinos.
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Em vez de investir o dinheiro, Anders optou por devolver a maior parte dele aos acionistas através de técnicas eficientes em termos fiscais. Isso surpreendeu Wall Street e o preço das ações da General Dynamics subiu rapidamente. Atraiu a atenção de Warren Buffett. Ele comprou 16% da empresa e deu a Anders o procurador para votar as ações da Berkshire.
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Pronto para crescer novamente
Anders se aposentou depois de nomear Mellor como presidente. Como CEO, Mellor continuou a se concentrar nas operações. Em 1995, ele adquiriu a Bath Iron Works por $400 milhões. Esta decisão teve um alto valor simbólico, pois sinalizou ao Pentágono que a empresa estava pronta para crescer novamente. Em 1997, Mellor passou o bastão para Nick Chabraja, que pretendia quadruplicar o preço das ações da empresa em dez anos. Dois terços viriam do crescimento do mercado e da melhoria das margens. O terço restante teria que vir de aquisições. Em seu primeiro ano, Chabraja comprou 12 empresas. Estas levaram a General Dynamics ao mercado de tecnologia da informação militar, que se tornou seu maior negócio em 2008. O movimento definidor de Chabraja foi a compra da Gulfstream por $5 bilhões, um negócio que representava 56% do valor da empresa da General Dynamics. O movimento foi amplamente criticado na época, mas as receitas da Gulfstream isolaram a General Dynamics das incertezas nos gastos de defesa.
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Ao longo de dezessete anos e meio, a General Dynamics gerou um retorno anual composto fenomenal de 23,3% em comparação com os 8,9% do S&P 500. Em uma indústria de defesa com organizações altamente centralizadas e burocráticas, o trio fez um esforço ativo para a descentralização. Quando Chabraja saiu, a empresa tinha mais funcionários do que durante o tempo de Anders, mas apenas um quarto na sede. Todos os três CEOs estavam comprometidos com as recompras de ações, incluindo a oferta de Anders em 1992, onde 30% das ações foram recompradas.
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Warren Buffett comprou sua primeira ação na Berkshire Hathaway por $7. Hoje, uma ação vale mais de $300.000. A história de Buffett exemplifica melhor a ideia do CEO como investidor.
Investimento de valor
Buffett foi inspirado pela abordagem de Investimento de Valor de Benjamin Graham. O Investimento de Valor enfatizava a compra de empresas que estavam sendo negociadas com descontos significativos em relação ao capital de giro líquido. Após dois anos trabalhando com Graham, Buffett retornou à sua cidade natal, Omaha, e levantou uma parceria de investimento de $105.000. Nos próximos 13 anos, ele superou o S&P todos os anos sem empregar alavancagem. Em 1965, ele comprou a Berkshire Hathaway, então uma pequena empresa têxtil. Três anos de cortes de custos renderam $14 milhões em dinheiro, que Buffett usou para comprar a National Indemnity, uma empresa de seguros de nicho. Esta empresa gerou grandes quantidades de flutuações, renda premium antecipada de perdas, que Buffett investiu efetivamente em títulos e na compra de empresas como o Omaha Sun. Esta aquisição lançou as bases para a extraordinária corrida da Berkshire.
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Uma mudança de abordagem
Na década de 70, quando o medo da inflação era alto, Buffett desafiou a sabedoria convencional de investir em ativos tangíveis. Em vez disso, ele comprou ações de marcas de consumo e empresas de mídia com posições de mercado dominantes e franquias e as manteve por longos períodos. Esta foi uma mudança definitiva na estratégia de investimento de sua abordagem anterior focada no balanço patrimonial e investimento para uma que enfatizava a renda, o nome da marca e a participação de mercado. No final dos anos 80, Buffett tinha posições significativas no Washington Post, GEICO e General Foods. Em 1986, ele fez um investimento massivo de $500 milhões para ajudar Tom Murphy da Capital Cities a adquirir a ABC. A Berkshire agora possuía 18% da Capital Cities.
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Seja ganancioso quando os outros estão com medo
Antecipando a queda da bolsa de 1987, Buffett vendeu todas as ações em suas carteiras de seguros, exceto as três "participações permanentes", a saber, Capital Cities, GEICO e Washington Post. No final da década, ele fez grandes transações de seguros, comprando a metade restante da GEICO por $2,3 bilhões e adquirindo a resseguradora GeneralRe por $22 bilhões em ações da Berkshire. Esta foi a maior transação na história da Berkshire. Após o colapso do Lehman Brothers, quando toda a América corporativa estava com medo, Buffett investiu uma quantia massiva de $15 bilhões em 25 dias.
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Criando um volante de capital
Durante seu mandato de mais de 40 anos, os retornos da Berkshire superaram o S&P em mais de cem vezes. O que tornou isso possível? Segundo Charlie Munger, o sucesso de longo prazo da Berkshire se deveu à sua capacidade de "gerar fundos a 3$ e investi-los a 13%". Quase todo o capital de investimento da Berkshire foi gerado internamente, evitando dívidas e alavancagem.
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A principal fonte de capital era o float do negócio de seguros complementado pelo dinheiro das subsidiárias integralmente detidas. As operações de seguros de Buffett se concentraram na geração de float em vez do crescimento na receita de prêmios. Este float é usado para comprar outros negócios geradores de caixa que financiam investimentos subsequentes. O float dos negócios de seguros da Berkshire cresceu de $237 milhões em 1970 para mais de $70 bilhões em 2011.
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Inatividade beirando a preguiça
Os investimentos da Berkshire eram altamente concentrados e tinham períodos de retenção muito longos. As cinco principais posições representavam cerca de 60% a 80% do portfólio da empresa. As principais posições de ações de Buffett foram mantidas por mais de 20 anos em média. Buffett chama esse baixo nível de atividade de "inatividade beirando a preguiça". Uma venda para a Berkshire dá às empresas liberdade da fiscalização de Wall Street e acesso quase ilimitado ao capital. Buffett gasta pouco tempo na diligência prévia tradicional, incluindo reuniões com a gestão e inspeção das instalações operacionais. O negócio da Capital Cities foi finalizado em menos de 15 minutos.
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Os CEOs que administram os negócios geralmente não ouvem de Buffett. Buffett projetou conscientemente a empresa de tal maneira que ele gasta o mínimo de tempo possível nas operações. Ele mantém uma agenda em branco, não usa um computador no escritório e utiliza a maior parte do seu tempo lendo e pensando.
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Buffett é o exemplo ideal de um CEO como investidor, cuja visão zen se concentra em investimentos de longo prazo e evita os custos financeiros e humanos desnecessários de churn. Todos os CEOs outsiders tinham a abordagem de um investidor de longo prazo, não de um funcionário altamente remunerado. Sua vantagem era devido a este temperamento, não ao intelecto.
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