کتابی که از وارن بافت، ستایش بالایی دریافت کرد، بیگانگان: هشت مدیر عامل غیرمتعارف و طرح راهبردی عقلانیت شدید آنها برای موفقیت روش‌های غیرمتعارفی را که باعث شد هشت مدیر عامل بر S&P 500 بیست برابر عملکرد خارق‌العاده داشتند، را روایت می‌کند.
بهترین مدیران عامل، مدیران نیستند، بلکه توزیع‌کنندگان سرمایه هستند. آنها چراغان رهبرانی نبودند که به طور فعال عملیات را مدیریت می‌کردند. در عوض، آنها عملیات را غیرمتمرکز کردند و توزیع سرمایه را متمرکز ساختند. آنها به ندرت سود تقسیم کردند و بر جریان‌های نقدی بر فروش خالص تأکید داشتند. بیاموزید که چگونه رویکرد آنها بازدهی استثنایی را در صنایع و شرایط بازار ایجاد کرد.
Ask follow up
Ask follow up
بهترین معیار برای اندازه گیری عملکرد یک مدیر عامل، افزایش ارزش سهام شرکت است. با این معیار، جک ولچ افسانه ای از جنرال موتورز، S&P را با یک عامل سه برابر برتری داشت. با این حال، مدیران عاملی که در این کتاب معرفی شده اند، S&P را بیست برابر برتری داشتند. مدیران عامل دو وظیفه اصلی دارند: مدیریت عملیات و تخصیص سرمایه. متداول است که مدارس تجارت و وال استریت تمرکزی افسانه ای بر روی کارایی عملیاتی داشته باشند. اما آنچه که تفاوت واقعی را در بلند مدت ایجاد می کند، استراتژی تخصیص سرمایه شرکت است.
Ask follow up
مدیران عامل نمادین که در این کتاب معرفی شده اند، یک دیدگاه خارجی را به اشتراک می گذارند. عناصر کلیدی عبارتند از:
Ask follow up
خارجی ها همچنین برخی ویژگی های شخصیتی را به اشتراک گذاشتند، از جمله صرفه جویی، فروتنی، استقلال، و رویکرد تحلیلی و زیرک. تقریبا تمام آنها برای اولین بار مدیران عامل بودند.آنها از مزایای شرکتی و چراغ‌های رسانه‌ای دوری می‌کردند. این مدیران عامل بیشتر سرمایه‌گذار بودند تا مدیران با اعتماد به نفس بالا در مهارت‌های تحلیلی خود. آنها سهام خود را زمانی می‌خریدند که ارزان بود و آن را برای جذب سرمایه ارزان در زمانی که گران بود، به کار می‌بردند. آنها حاضر بودند دوره‌های طولانی منتظر بمانند تا فرصت‌های سرمایه‌گذاری یا خرید جذاب را شناسایی کنند. در پیگیری ارزش سهام، حتی حاضر بودند اندازه شرکت و پایه سهام خود را کاهش دهند.
Ask follow up
"تام مورفی و دن برک احتمالا بهترین ترکیب دو نفره در مدیریت هستند که دنیا تا به حال دیده است یا شاید تا ابد ببیند." -- وارن بافت
وقتی تام مورفی در سال 1966 به شرکت Capital Cities پیوست، ارزش بازار آن شانزده برابر کمتر از CBS بود. سی سال بعد، سه برابر ارزش‌تر شد. استراتژی مورفی این بود که ایستگاه‌های رادیویی و تلویزیونی را خریداری کند، عملیات را بهبود ببخشد، بدهی را پرداخت کند و دوباره خریداری کند. این ترکیب نادری از عالی بودن هم در عملیات و هم در تخصیص سرمایه بود. در مقابل، CBS به مفاهیمی مانند "تنوع" و "هماهنگی" اعتقاد داشت، گسترش به حوزه‌های ناشناخته جدید و ایجاد ساختارهای مدیریتی بسیار متمرکز.
Ask follow up
تقسیم کار مشخص
مورفی و برک در شرکت Capital Cities تقسیم کار مشخصی داشتند: مورفی به عنوان مدیر عامل، استراتژی، خریدها و تخصیص سرمایه را مدیریت می‌کرد، در حالی که برک به عنوان رئیس و مدیر عامل، عملیات را مدیریت می‌کرد. در دوره 29 ساله خود، مورفی سه بار بزرگترین معامله در تاریخ صنعت پخش را انجام داد. برای این کار، او به تخصص عملیاتی و ادغام برک تکیه می‌کرد. مورفی در سال 1967، KTRK، یک شعبه ABC را برای 22 میلیون دلار خرید. در سال 1970، او Triangle Communication را برای مبلغ شگفت‌انگیز 120 میلیون دلار خرید. در دهه 70 و اوایل 80، مورفی با خرید Forth Worth Telegram و Kansas City Star و Cablecom، وارد صنایع روزنامه و کابل شد.
Ask follow up
معامله‌ی زندگی
معامله‌ی زندگی او زمانی رخ داد که مورفی در سال 1986 شبکه ABC را برای مبلغ شگفت‌انگیز 3.5 میلیارد دلار با مالیات از وارن بافت خرید. آن زمان بزرگترین معامله غیر نفت و گاز در تاریخ کسب و کار بود، بیش از 100% ارزش کل شرکت Capital Cities را تشکیل می‌داد. Wall Street Journal آن را "ماهی کوچک ماهی بزرگ را بلعید" عنوان کرد. طی دو سال، برک با اجرای رویکردی ساده و غیر متمرکز، حاشیه سود ABC را از حدود 30% به بیش از 50% افزایش داد. مزایای غیر ضروری مانند اتاق‌های غذاخوری خصوصی حذف شدند و بیش از 1500 کارمند اخراج شدند. املاک اضافی، از جمله دفتر مرکزی در منهتن، فروخته شد.
Ask follow up
در سال 1995، مورفی شرکت Capital Cities را برای مبلغ فوق‌العاده 19 میلیارد دلار به Disney فروخت، که 28 برابر سود خالص آن بود. در طول 29 سال خود، مورفی S&P را 16.7 برابر و همتایان خود را چهار برابر سوددهی کرد.
بهترین ها را استخدام کنید و آنها را رها کنید
شهرهای پایتخت به طور معروف متمرکز نبودند، با استقلال مدیریتی فوق العاده و کادر ستادی حداقلی. فلسفه HR مورفی این بود که "بهترین افرادی را که می توانید استخدام کنید و آنها را رها کنید." برک تمرکز تیزبینانه ای بر صرفه جویی و کارایی اقتصادی داشت. او تجزیه و تحلیل خط به خط بودجه های سالانه را انجام می داد که هر مدیر ارائه می داد. به جز این جلسات سالانه فردی، مدیران رها شدند.
Ask follow up
استفاده از اعتبار، خرید، تکرار
مورفی از تنوع اجتناب کرد، سود بسیار کمی پرداخت کرد، و نادراً سهام صادر کرد. او از بدهی برای تامین مالی اکتسابات استفاده کرد و از جریان نقدی آزاد برای پرداخت وام ها قبل از برنامه استفاده کرد. این دارایی ها دوباره برای خرید دارایی های جدیدتر استفاده شدند. به طور شگفت انگیز، اکثر بدهی ABC در طی سه سال از اکتساب پرداخت شد. با وجود فراوان بودن، مورفی در انجام معاملات مراقب بود، سال ها منتظر می ماند تا اکتساب مناسبی پیدا کند. قاعده او برای معاملات بازگشت دو رقمی بعد از مالیات برای ده سال بدون استفاده از اعتبار بود.
Ask follow up
مورفی به طور پیشرو سهام را خریداری کرد، نزدیک به 50٪ سهام را با بیش از 1.8 میلیارد دلار در طول دوره کاری خود خریداری کرد. این یک شرط بزرگ بود که بازده ترکیبی 22.4٪ در طول 19 سال تولید کرد.
هنری سینگلتون، دکترای MIT در مهندسی برق، در سال 1960 تلدین را تأسیس کرد. این دوران کنگلومره ها بود، که در آن زمان نسبت قیمت به سود (P/E) بالایی داشتند، در حالی که هزینه خرید شرکت ها بسیار کمتر از نسبت P/E بود. سینگلتون از این فرصت برای خرید 130 شرکت بین سال های 1961 و 1969 استفاده کرد، از الکترونیک هوانوردی تا بیمه. در سال 1967، سینگلتون جورج رابرتس را رئیس تلدین کرد و خود را از عملیات حذف کرد تا بر تخصیص سرمایه تمرکز کند.
Ask follow up
تمرکز بر جریان نقدی و خرید سهام
در سال 1969، تلدین ناگهان توقف خرید و تیم اکتساب خود را اخراج کرد. سینگلتون به جای آن روی بهبود عملیات تمرکز کرد. به جای بهینه سازی برای معیار مورد علاقه Wall Street از سود گزارش شده، سینگلتون رویکرد غیرمتعارف بهبود جریان نقدی را انتخاب کرد. این جریان نقدی برای تامین مالی خرید شرکت های جدید استفاده شد. در سراسر دهه های 70 و 80، شرکت به طور مداوم در شرایط بازار متنوع سودآور بود.
Ask follow up
از بودن یک صادرکننده سهام در دهه 60، سینگلتون به یک خریدار سهام عظیم در دهه های 70 و 80 تبدیل شد، 90٪ سهام برجسته تلدین را خریداری کرد. این کار در زمانی انجام شد که خریدها بسیار مورد بحث بودند. تلدین مقدار باورنکردنی 2.5 میلیارد دلار برای خریدها صرف کرد. از سال 1971 تا 1984، تلدین شاهد افزایش چهل برابری در سود هر سهم بود.
Ask follow up
زمانی برای تجزیه کنگلومره
از سال 1984 تا 1996، سینگلتون روی جانشینی مدیریت تمرکز کرد.او از شاخه‌بندی‌ها برای مدیریت جانشینی و باز کردن ارزش کامل عملیات بیمه شرکت استفاده کرد. سینگلتون باور داشت که "زمانی برای تجمیع وجود دارد و زمانی برای تجزیه و تفکیک". او با موفقیت Argonaut و Uniturn را در زمانی که شرکت آخر برای بیشتر ارزش Teledyne حساب می‌شد، جدا کرد.
Ask follow up
سینگلتون در سال 1991 با سابقه‌ای فوق‌العاده بازنشست شد. از سال 1963 تا 1990، او با نرخ سود سالانه ترکیبی 20.4٪ به سهامداران خود عملکرد داد، بنابراین 12 برابر S&P را سرعت بخشید.
اصول مدیریت سینگلتون
سینگلتون هیچ مسئولیت روزمره‌ای برای خودش رزرو نکرد. او بر تمرکز زدایی شدید تأکید کرد، مسئولیت مدیریتی را به سطوح پایین‌تر راند. برای یک شرکت با 40,000 نفر، دفتر مرکزی Teledyne کمتر از 50 نفر داشت با بدون بخش منابع انسانی، توسعه کسب و کار، یا بخش روابط سرمایه‌گذار. سینگلتون روابط سرمایه‌گذار را تلف وقت می‌دانست، به طور معروف از Wall Street دوری کرد و اعلام درآمد راهنمایی سه ماهه را اعلام نکرد.
Ask follow up
وقتی دیوار برلین در سال 1989 سقوط کرد، سهام دفاعی سقوط کرد. General Dynamics، یک شرکت با تاریخچه‌ای درخشان از فروش هواپیما، کشتی، و تانک به پنتاگون، تنها بازاری به ارزش 1 میلیارد دلار داشت وقتی درآمدها حدود 10 میلیارد دلار بود. تا زمانی که Anders کنترل را بر عهده گرفت.
رویکرد Anders
استراتژی بازگشت Anders بسیار غیرمعمول بود. ظرفیت اضافی صنعت دفاعی به معنای این بود که شرکت‌ها باید یا کسب و کارهای خود را کوچک کنند یا از طریق اکتسابات رشد کنند. او می‌خواست General Dynamics فقط در جایی که در بازار شماره 1 یا شماره 2 بود، در کسب و کار باقی بماند. Anders ذهنیت شرکت را از ساخت سلاح‌های سریع‌تر و مرگبارتر به تأکید بر ارزش سهامدار و بازده سهام تغییر داد.
Ask follow up
تولید یک موج نقدینگی
در سه سالی که Anders شرکت را رهبری کرد، این شرکت مقدار قابل توجهی 5 میلیارد دلار نقد تولید کرد. این مبلغ از دو منبع بدست آمد: یک تنگنای شدید در عملیات و فروش کسب و کارهای غیر اصلی. Anders اصرار داشت که شرکت فقط در پروژه‌هایی پیشنهاد بدهد که احتمال برنده شدن خوبی داشت، و بازده‌ها جذاب بودند. تعداد پیشنهادات به شدت کاهش یافت، در حالی که نرخ موفقیت به شدت افزایش یافت. تعداد کل کارکنان 60٪ کاهش یافت. به عنوان نتیجه این، 2.5 میلیارد دلار آزاد شد.
Ask follow up
کوچک کردن شرکت
در یک اولین برای صنعت، Anders اکثر کسب و کارهای General Dynamics را فروخت، از جمله F16 و بخش موشک‌ها و الکترونیک. فروش F16 به طور غیرمنتظره ای رخ داد. Anders پیشنهاد خرید بخش هواپیمای جنگی کوچکتر Lockheed را داد، که مدیرعامل Lockheed با پیشنهاد مقابل 1.5 میلیارد دلار برای بخش F16 پاسخ داد. Anders فوراً موافقت کرد تا کسب و کار را بفروشد، حتی اگر این کار شرکت او را به نصف اندازه سابق کاهش می‌داد.این حرکات دیگر 2.5 میلیارد دلار نقدی را تولید کرد و شرکت را فقط با واحدهای تانک و زیردریایی خود باقی گذاشت.
Ask follow up
به جای سرمایه گذاری در نقد، آندرز تصمیم گرفت بیشتر آن را از طریق روش های موثر مالیاتی نوآورانه به سهامداران برگرداند. این موضوع باعث شگفتی وال استریت شد و قیمت سهم General Dynamics به سرعت افزایش یافت. این موضوع توجه وارن بافت را جلب کرد. او 16٪ از شرکت را خرید و به آندرز وکالت رای سهام برکشایر را داد.
Ask follow up
آماده رشد دوباره
آندرز پس از نامگذاری ملور به عنوان رئیس هیئت مدیره بازنشست شد. به عنوان مدیر عامل، ملور همچنان بر روی عملیات تمرکز داشت. در سال 1995، او Bath Iron Works را به قیمت 400 میلیون دلار خرید. این تصمیم ارزش نمادین بالایی داشت زیرا به پنتاگون نشان داد که شرکت آماده رشد دوباره است. در سال 1997، ملور چوبدستی را به نیک چابراجا داد که قصد داشت قیمت سهم شرکت را در طی ده سال چهار برابر کند. دو سوم از این میزان باید از رشد بازار و بهبود حاشیه ها بیاید. یک سوم باقی مانده باید از خرید و فروش ها بیاید. در سال اول خود، چابراجا 12 شرکت را خرید. این خریدها شرکت General Dynamics را به بازار فناوری اطلاعات نظامی هدایت کرد که در سال 2008 بزرگترین کسب و کار آن شد. حرکت تعریف کننده چابراجا خرید Gulfstream به قیمت 5 میلیارد دلار بود، معامله ای که 56٪ از ارزش کلی General Dynamics را نشان می داد. این حرکت در آن زمان به شدت مورد انتقاد قرار گرفت، اما درآمدهای Gulfstream شرکت General Dynamics را از نامشخصی های هزینه های دفاعی محافظت کرد.
Ask follow up
طی هفده و نیم سال، General Dynamics بازده سرمایه گذاری سالانه ترکیبی فوق العاده ای به میزان 23.3٪ نسبت به 8.9٪ برای S&P 500 ایجاد کرد. در صنعت دفاع با سازمان های متمرکز و بزرگ، این سه نفر برای غیر متمرکز کردن فشار زیادی ایجاد کردند. وقتی چابراجا رفت، شرکت بیشتر کارمند داشت نسبت به زمان آندرز، اما فقط یک چهارم آنها در دفتر مرکزی بودند. همه سه مدیر عامل به خرید سهام متعهد بودند، از جمله پیشنهاد آندرز در سال 1992، که در آن 30٪ از سهام بازخریداری شد.
Ask follow up
وارن بافت اولین سهم خود را در برکشایر هاثاوی به قیمت 7 دلار خرید. امروز، یک سهم بیش از 300،000 دلار ارزش دارد. داستان بافت بهترین نمونه ایده مدیر عامل به عنوان یک سرمایه گذار است.
سرمایه گذاری ارزش
بافت الهام گرفته از رویکرد سرمایه گذاری ارزش بنجامین گراهام بود. سرمایه گذاری ارزش تاکید داشت بر خرید شرکت هایی که با تخفیف قابل توجهی نسبت به سرمایه در دسترس خالص معامله می شدند. پس از دو سال کار تحت نظر گراهام، بافت به شهر مادری خود اوماها بازگشت و یک شراکت سرمایه گذاری به ارزش 105،000 دلار را جمع آوری کرد. طی 13 سال بعد، او هر سال S&P را بدون استفاده از اهرم مالی شکست داد. در سال 1965، او برکشایر هاثاوی را خرید، که آن زمان یک شرکت نساجی کوچک بود. سه سال کاهش هزینه ها 14 میلیون دلار نقدی را به دست آورد که بافت از آن برای خرید National Indemnity، یک شرکت بیمه نیش استفاده کرد.این شرکت مقادیر زیادی از شناورها را تولید کرد، درآمد حق بیمه قبل از خسارت، که بوفت به طور موثری در اوراق بهادار و خرید شرکت ها مانند Omaha Sun سرمایه گذاری کرد. این خرید بنیاد برای دوره فوق العاده Berkshire را فراهم کرد.
Ask follow up
تغییر در رویکرد
در دهه 70، زمانی که ترس از تورم بالا بود، بوفت علیه حکمت متعارف سرمایه گذاری در دارایی های سخت عمل کرد. او به جای آن سهام برندهای مصرف کننده و شرکت های رسانه ای با موقعیت های بازار برتر و فرانچایزها را خرید و آنها را برای دوره های طولانی نگه داشت. این تغییر قطعی در استراتژی سرمایه گذاری از رویکرد قبلی او به ترازنامه و سرمایه گذاری متمرکز به یکی که درآمد، نام تجاری، و سهم بازار را تأکید می کرد. تا پایان دهه 80، بوفت موقعیت های قابل توجهی در Washington Post، GEICO، و General Foods داشت. در سال 1986، او یک سرمایه گذاری عظیم 500 میلیون دلاری را برای کمک به Tom Murphy از Capital Cities برای خرید ABC انجام داد. حالا Berkshire 18٪ از Capital Cities را متعلق داشت.
Ask follow up
وقتی دیگران ترسیده اند، حریص باشید
بوفت با پیش بینی سقوط سهام در سال 1987، تمام سهام های شرکت بیمه خود را فروخت به جز سه "دارایی دائمی"، یعنی Capital Cities، GEICO، و Washington Post. در اواخر دهه، او معاملات بیمه بزرگی انجام داد، نیمی باقی مانده از GEICO را برای 2.3 میلیارد دلار خرید و بیمه بازپرداخت کننده GeneralRe را برای 22 میلیارد دلار سهام Berkshire خرید. این بزرگترین معامله در تاریخ Berkshire بود. پس از سقوط Lehman Brothers، زمانی که تمام آمریکای شرکتی ترسیده بود، بوفت 15 میلیارد دلاری عظیمی را در طی 25 روز سرمایه گذاری کرد.
Ask follow up
ایجاد یک چرخ دنده سرمایه
طی دوره ای بیش از 40 ساله، بازده Berkshire بیش از صد برابر S&P را شکست داد. چه چیز این امر را ممکن ساخت؟ بر اساس گفته Charlie Munger، موفقیت طولانی مدت Berkshire به دلیل توانایی آن برای "تولید وجوه به میزان 3 دلار و سرمایه گذاری آنها با 13٪" بود. تقریبا تمام سرمایه سرمایه گذاری Berkshire به صورت داخلی تولید شد، اجتناب از بدهی و اهرم مالی.
Ask follow up
منبع اصلی سرمایه شناور بود از کسب و کار بیمه که توسط نقدی از شرکت های متعلق به طور کامل تکمیل شد. عملیات بیمه بوفت بر تولید شناور بیشتر از رشد درآمد حق بیمه تمرکز داشت. این شناور برای خرید دیگر کسب و کارهای تولید کننده نقدی استفاده می شود که سرمایه گذاری های بعدی را تامین می کنند. شناور از کسب و کارهای بیمه Berkshire از 237 میلیون دلار در سال 1970 به بیش از 70 میلیارد دلار در سال 2011 رشد کرد.
Ask follow up
بی فعالیتی مرزی بر تنبلی
سرمایه گذاری های Berkshire بسیار متمرکز بود و دوره های نگهداری بسیار طولانی داشت. پنج موقعیت برتر حساب برای حدود 60٪ تا 80٪ از پورتفولیوی شرکت را تشکیل می دادند. موقعیت های برتر سهام بوفت به طور متوسط بیش از 20 سال نگه داشته شده اند. بوفت این سطح پایین فعالیت را "بی فعالیتی مرزی بر تنبلی" می نامد." فروش به برکشایر به شرکت ها آزادی از نظارت وال استریت و دسترسی تقریبا بی نهایت به سرمایه را می دهد. بوفت کمترین زمان را برای بازرسی سنتی، از جمله ملاقات با مدیریت و بازرسی از تاسیسات عملیاتی، صرف می کند. معامله شهرهای سرمایه در کمتر از 15 دقیقه نهایی شد.
Ask follow up
مدیران عاملی که کسب و کارها را اداره می کنند معمولا از بوفت چیزی نمی شنوند. بوفت به طور آگاهانه شرکت را به گونه ای طراحی کرده است که کمترین زمان را بر روی عملیات صرف کند. او یک تقویم خالی دارد، در دفتر کامپیوتر استفاده نمی کند و بیشتر زمان خود را در خواندن و فکر کردن صرف می کند.
بوفت نمونه ایده آلی از یک مدیر عامل به عنوان سرمایه گذار است، که دیدگاه زندگی مانند او بر روی سرمایه گذاری های بلند مدت و اجتناب از هزینه های مالی و انسانی غیر ضروری متمرکز است. تمام مدیران عامل خارجی دیدگاهی مانند یک سرمایه گذار بلند مدت، نه یک کارمند با حقوق بالا داشتند. برتری آنها به دلیل این مزاج بود، نه هوش.
Ask follow up