Les Marginaux: Huit PDG Non Conventionnels et Leur Plan de Succès Radicalement Rationnel

Synopsis

Un livre qui a reçu des éloges de Warren Buffett, Les Marginaux: Huit PDG Non Conventionnels et Leur Plan de Succès Radicalement Rationnel raconte les techniques non conventionnelles qui ont permis à huit PDG de surpasser le S&P 500 de vingt fois de manière stupéfiante.

Les meilleurs PDG ne sont pas des gestionnaires, mais des allocateurs de capitaux. Ils n'étaient pas des visionnaires charismatiques qui géraient activement les opérations. Au contraire, ils ont décentralisé les opérations et centralisé l'allocation de capitaux. Ils ont rarement versé des dividendes et ont privilégié les flux de trésorerie par rapport au chiffre d'affaires net. Découvrez comment leur approche a généré des rendements exceptionnels à travers les industries et les conditions de marché.

Questions and answers

Are there examples of companies that have successfully implemented the practices of decentralizing operations and centralizing capital allocation as outlined in The Outsiders?

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Yes, the book 'The Outsiders' provides examples of eight companies that have successfully implemented the practices of decentralizing operations and centralizing capital allocation. These companies were led by CEOs who were not charismatic visionaries who actively managed operations. Instead, they decentralized operations and centralized capital allocation, rarely paid dividends, and emphasized cash flows over net revenue. This approach generated exceptional returns across industries and market conditions.

How can a small business use the concept of capital allocation to grow?

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A small business can use the concept of capital allocation to grow by focusing on cash flows over net revenue, decentralizing operations, and centralizing capital allocation. This approach allows the business to invest in areas that generate the highest returns, thereby promoting growth. It's also important to avoid paying dividends until the business has reached a stable and profitable state. This strategy was used by successful CEOs to generate exceptional returns across various industries and market conditions.

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Top 20 des insights

1. La meilleure façon de mesurer la performance d'un PDG est de mesurer l'augmentation de la valeur par action pendant leur mandat. Jack Welch de General Motors, largement considéré comme l'un des plus grands de tous les temps, a surpassé le S&P 500 par un facteur de trois. Cependant, les PDG Outsiders profilés dans ce livre ont surpassé le S&P 500 vingt fois.
2. Les deux tâches principales des PDG sont la gestion des opérations et le déploiement du capital. La plupart des PDG ont tendance à se concentrer davantage sur les opérations. Cependant, deux entreprises également bien gérées avec des stratégies d'allocation de capital différentes auront des résultats à long terme largement divergents. Malgré son importance, la plupart des écoles de commerce n'ont pas de cours sur l'allocation de capital.

Résumé

La meilleure mesure pour évaluer la performance d'un PDG est l'augmentation de la valeur par action de l'entreprise. Selon cette mesure, le légendaire Jack Welch de General Motors a surpassé le S&P par un facteur de trois. Cependant, les PDG profilés dans ce livre ont dépassé le S&P vingt fois. Les PDG ont deux tâches principales : la gestion des opérations et l'allocation des capitaux. Il est courant de voir les écoles de commerce et Wall Street mettre l'accent sur une obsession de l'efficacité opérationnelle. Mais ce qui fait la vraie différence à long terme est la stratégie d'allocation de capital de l'entreprise.

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La vision du monde de l'outsider

Les PDG iconoclastes profilés dans ce livre partagent une vision du monde d'outsider.Les éléments clés sont :

• Le travail principal du PDG est l'allocation de capital
• Ce qui compte à long terme est l'augmentation de la valeur par action
• La valeur à long terme est déterminée par les flux de trésorerie et non par les bénéfices déclarés
• La décentralisation organisationnelle améliore l'efficacité et réduit les coûts
• Privilégier la pensée indépendante plutôt que l'opinion des experts
• L'une des meilleures opportunités d'investissement est l'action de l'entreprise
• La patience, avec une rapidité occasionnelle dans la conclusion des affaires, est la stratégie pour les acquisitions

Les outsiders partageaient également certaines caractéristiques personnelles, notamment la frugalité, l'humilité, l'indépendance et une approche analytique et discrète. Presque tous étaient des PDG pour la première fois. Ils évitaient les avantages corporatifs et les projecteurs des médias. Ces PDG étaient plus des investisseurs que des gestionnaires avec une grande confiance en leurs compétences analytiques. Ils achetaient leur action quand elle était bon marché et l'utilisaient pour lever des capitaux bon marché quand elle était chère. Ils étaient prêts à attendre de longues périodes pour identifier des opportunités d'investissement ou d'acquisition convaincantes. En poursuivant la valeur par action, ils étaient même prêts à réduire la taille de leur entreprise et leur base d'actions.

Questions and answers

How can a startup utilize the unconventional techniques of stock repurchasing, as demonstrated by Singleton in the 70s and 80s, to increase earnings per share?

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A startup can utilize unconventional techniques of stock repurchasing to increase earnings per share by buying back its own shares when they are undervalued. This reduces the number of outstanding shares, which in turn increases the earnings per share. However, this strategy requires a deep understanding of the company's intrinsic value and the discipline to buy back shares only when they are undervalued. It's also important to note that this strategy may not be suitable for all startups, especially those that need to conserve cash for growth and expansion.

How did Singleton's massive stock repurchasing spree in the 70s and 80s contribute to Teledyne's forty-fold increase in earnings per share?

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Singleton's massive stock repurchasing spree in the 70s and 80s played a significant role in Teledyne's forty-fold increase in earnings per share. By buying back an astonishing 90% of Teledyne's outstanding shares, Singleton effectively reduced the number of shares in circulation. This meant that the company's earnings were distributed over fewer shares, thereby increasing the earnings per share. This strategy was highly controversial at the time, but it proved to be very successful for Teledyne.

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Le petit poisson avale la baleine

"Tom Murphy et Dan Burke étaient probablement la plus grande combinaison de deux personnes en gestion que le monde ait jamais vue ou ne verra peut-être jamais."" -- Warren Buffett

Lorsque Tom Murphy a rejoint Capital Cities en 1966, sa capitalisation boursière était seize fois plus petite que celle de CBS. Trente ans plus tard, elle était trois fois plus précieuse. La stratégie de Murphy était d'acquérir des stations de radio et de télévision, d'améliorer les opérations, de rembourser la dette, et d'acquérir à nouveau. C'était une rare combinaison d'excellence opérationnelle et d'allocation de capital. En revanche, CBS a adhéré aux notions de "diversification" et de "synergie", se développant dans de nouveaux domaines inconnus et créant des structures de gestion hautement centralisées.

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Une division claire du travail

Murphy et Burke avaient une division claire du travail chez Capital Cities : Murphy en tant que PDG, gérait la stratégie, les acquisitions et l'allocation de capital, tandis que Burke en tant que président et COO, gérait les opérations. Au cours de son mandat de 29 ans, Murphy a réalisé la plus grande transaction de l'histoire de l'industrie de la diffusion à trois reprises. Pour ce faire, il s'est appuyé sur l'expertise opérationnelle et d'intégration de Burke. Murphy a acheté KTRK, une filiale d'ABC, pour 22 millions de dollars en 1967. En 1970, il a acheté le diffuseur Triangle Communication pour un montant stupéfiant de 120 millions de dollars. Dans les années 70 et au début des années 80, Murphy est entré dans les industries du journal et du câble en achetant le Forth Worth Telegram et le Kansas City Star et Cablecom, respectivement.

Questions and answers

How is Singleton's disregard for investor relations relevant to contemporary debates on corporate transparency and accountability?

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Singleton's disregard for investor relations can be seen as a challenge to the contemporary emphasis on corporate transparency and accountability. His approach, which involved extreme decentralization and a lack of investor relations, contrasts with the current trend towards greater transparency and accountability in business. This could spark debates on the necessity and effectiveness of these practices. However, it's important to note that while Singleton's approach worked for his specific context, it may not be applicable or successful in all corporate environments.

How can a startup use Singleton's approach of extreme decentralization to grow?

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A startup can use Singleton's approach of extreme decentralization to grow by driving managerial accountability to the lowest levels. This means that decision-making power is distributed among various levels of the organization, rather than being concentrated at the top. This can lead to increased efficiency, as decisions can be made more quickly and by those who are most familiar with the specific situation. Additionally, this approach can foster a sense of ownership and responsibility among employees, which can lead to increased motivation and productivity. However, it's important to note that this approach may not be suitable for all startups, as it requires a high level of trust and communication within the organization.

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L'affaire d'une vie

L'affaire de sa vie est survenue lorsque Murphy a acheté le réseau ABC pour un montant stupéfiant de 3.5 milliards en 1986, avec un financement de Warren Buffett. C'était alors la plus grande transaction non pétrolière et gazière de l'histoire des affaires, valant plus de 100% de la valeur d'entreprise de Capital Cities. Le Wall Street Journal l'a titré "Le petit poisson avale la baleine". En deux ans, Burke a amélioré les marges d'ABC de 30% à plus de 50% en mettant en œuvre une approche frugale et décentralisée. Les avantages inutiles comme les salles à manger privées ont été supprimés, et plus de 1500 travailleurs ont été licenciés. Les biens immobiliers excédentaires, y compris le siège social de Manhattan, ont été vendus.

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En 1995, Murphy a vendu Capital Cities à Disney pour un montant extraordinaire de 19 milliards de dollars, représentant 28 fois son bénéfice net. Pendant ses 29 ans, Murphy a surpassé le S&P de 16,7 fois et ses pairs de quatre fois.

Embaucher les meilleurs et les laisser tranquilles

Capital Cities était célèbre pour sa décentralisation, avec une autonomie managériale extraordinaire et un personnel de siège minimal. La philosophie des ressources humaines de Murphy était de "embaucher les meilleures personnes possibles et les laisser tranquilles". Burke avait une concentration aiguisée sur la frugalité et l'efficacité économique. Il faisait une analyse ligne par ligne des budgets annuels que chaque manager présentait. En dehors de ces réunions annuelles individuelles, les managers étaient laissés tranquilles.

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Leverage, achat, répétition

Murphy évitait la diversification, payait des dividendes très minimes et émettait rarement des actions. Il utilisait la dette pour financer les acquisitions et utilisait le flux de trésorerie libre pour rembourser les prêts en avance de l'échéance.Ces actifs ont de nouveau été utilisés pour acheter de nouveaux actifs. De manière surprenante, la majorité de la dette de ABC a été remboursée dans les trois ans suivant l'acquisition. Bien que prolifique, Murphy a été prudent dans la réalisation de transactions, attendant des années pour trouver la bonne acquisition. Sa règle pour les transactions était un rendement après impôt à deux chiffres sur dix ans sans effet de levier.

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Murphy a racheté des actions de manière agressive, achetant près de 50% des actions pour plus de 1,8 milliard de dollars au cours de sa carrière. C'était un gros pari qui a généré un rendement composé de 22,4% sur 19 ans.

Conglomérat et déconglomérat

Henry Singleton, titulaire d'un doctorat en génie électrique du MIT, a fondé Teledyne en 1960. C'était l'ère des conglomérats, qui bénéficiaient de ratios prix/bénéfice (P/E) élevés à une époque où le coût d'acquisition des entreprises était bien inférieur en termes de ratio P/E. Singleton a profité de cela pour acheter 130 entreprises entre 1961 et 1969, allant de l'électronique d'aviation à l'assurance. En 1967, Singleton a fait de George Roberts le président de Teledyne et s'est retiré des opérations pour se concentrer sur l'allocation de capital.

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Concentration sur le flux de trésorerie et le rachat d'actions

En 1969, Teledyne a brusquement cessé d'acquérir et a licencié toute son équipe d'acquisition. Singleton s'est plutôt concentré sur l'amélioration des opérations. Plutôt que d'optimiser pour le benchmark préféré de Wall Street des bénéfices déclarés, Singleton a adopté l'approche non conventionnelle d'améliorer le flux de trésorerie libre.Ce flux de trésorerie a été utilisé pour financer l'acquisition de nouvelles entreprises. Tout au long des années 70 et 80, l'entreprise a constamment réalisé des bénéfices dans diverses conditions de marché.

Questions and answers

What unconventional techniques did the CEOs of General Dynamics use to generate a 23.3% compound annual return over seventeen and a half years?

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The CEOs of General Dynamics used several unconventional techniques to generate a 23.3% compound annual return over seventeen and a half years. They made an active push for decentralization in a defense industry that was typically highly centralized and bureaucratic. This resulted in the company having more employees overall, but significantly fewer at the headquarters. Additionally, all three CEOs were committed to stock buybacks. For instance, in 1992, one of the CEOs initiated a tender where 30% of the stock was repurchased.

What role did stock buybacks play in the success of the CEOs mentioned in 'The Outsiders: Eight Unconventional CEOs and Their Radically Rational Blueprint for Success'?

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Stock buybacks played a significant role in the success of the CEOs mentioned in the book. They were a strategic tool used to increase shareholder value. For instance, in the case of General Dynamics, the CEOs were committed to stock buybacks, including a notable instance in 1992 where 30% of the stock was repurchased. This strategy contributed to the company's impressive compound annual return of 23.3% over seventeen and a half years, significantly outperforming the S&P 500's 8.9%.

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Passant d'émetteur d'actions dans les années 60, Singleton a lancé une frénésie massive de rachat d'actions dans les années 70 et 80, rachetant un étonnant 90% des actions en circulation de Teledyne. Ceci a été fait à une époque où les rachats étaient très controversés. Teledyne a dépensé une incroyable somme de 2,5 milliards de dollars en rachats. De 1971 à 1984, Teledyne a connu une multiplication par quarante de ses bénéfices par action.

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Un temps pour déconglomérer

De 1984 à 1996, Singleton s'est concentré sur la succession de la direction. Il a été le précurseur des scissions pour gérer la succession et libérer la pleine valeur des opérations d'assurance de l'entreprise. Singleton croyait qu'il y avait "un temps pour conglomérer et un temps pour déconglomérer". Il a réussi à scinder Argonaut et Uniturn à un moment où cette dernière entreprise représentait la majorité de la valeur de Teledyne.

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Singleton a pris sa retraite en 1991 avec un bilan extraordinaire. De 1963 à 1990, il a offert un taux d'intérêt annuel composé de 20,4% aux actionnaires, surpassant ainsi le S&P douze fois.

Les principes de gestion de Singleton

Singleton n'a réservé aucune responsabilité quotidienne pour lui-même. Il a mis l'accent sur une décentralisation extrême, poussant la responsabilité managériale aux niveaux les plus bas.Pour une entreprise de 40 000 personnes, le siège social de Teledyne comptait moins de 50 personnes sans départements des ressources humaines, du développement des affaires ou des relations avec les investisseurs. Singleton considérait les relations avec les investisseurs comme une perte de temps, évitant célèbrement Wall Street et ne déclarant pas de prévisions de bénéfices trimestriels.

Questions and answers

Can you analyze the case of Buffett's massive investment in Capital Cities and its broader implications?

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Warren Buffett's investment in Capital Cities was a significant shift in his investment strategy. Instead of focusing on hard assets, he started investing in consumer brands and media companies with dominant market positions and franchises, holding them for long periods. His $500 million investment in Capital Cities in 1986 was a part of this strategy. This investment helped Tom Murphy of Capital Cities acquire ABC, and Berkshire ended up owning 18% of Capital Cities. The broader implication of this investment was that it highlighted the potential of investing in companies with strong brands and market positions, rather than just focusing on hard assets.

What are some key takeaways from "The Outsiders" that entrepreneurs can apply to their own investment strategies?

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1. Long-term investment: The CEOs in "The Outsiders" often held onto their investments for long periods, demonstrating the value of patience and long-term thinking in investment strategies.

2. Unconventional strategies: These CEOs were not afraid to defy conventional wisdom and pursue unique investment strategies. This could mean investing in unexpected areas or using unusual methods.

3. Focus on income and market share: Instead of focusing solely on balance sheets, these CEOs also considered factors like income, brand name, and market share when making investment decisions.

4. Strategic acquisitions: The CEOs in "The Outsiders" made strategic acquisitions to strengthen their companies, such as Buffett's investment in Capital Cities to acquire ABC.

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Un retournement de situation improbable chez General Dynamics

Lorsque le mur de Berlin est tombé en 1989, les actions de défense se sont effondrées. General Dynamics, une entreprise avec une histoire éclatante de vente d'avions, de navires et de chars au Pentagone, avait une capitalisation boursière de seulement 1 milliard de dollars alors que les revenus étaient d'environ 10 milliards de dollars. Jusqu'à ce qu'Anders prenne le relais.

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How did Warren Buffett anticipate the stock crash of 1987 and what strategic moves did he make in response?

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In anticipation of the stock crash of 1987, Warren Buffett sold all stocks in his insurance company portfolios except for three permanent holdings: Capital Cities, GEICO, and Washington Post. Towards the end of the decade, he made large insurance transactions, including buying the remaining half of GEICO for $2.3 billion and purchasing the reinsurer GeneralRe for $22 billion in Berkshire stock. This was the largest transaction in Berkshire's history. After the Lehman Brothers collapse, when all of corporate America was fearful, Buffett invested a massive $15 billion within 25 days.

What unconventional techniques did the CEOs in 'The Outsiders' use to outperform the S&P 500 by twenty times?

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The CEOs in 'The Outsiders' used several unconventional techniques to outperform the S&P 500 by twenty times. These included:

1. Capital allocation: They focused on efficient use of capital and often chose to reinvest in their own businesses rather than pursuing acquisitions.

2. Decentralization: They gave significant autonomy to their business units, which led to increased efficiency and innovation.

3. Long-term focus: They did not chase short-term profits at the expense of long-term value.

4. Shareholder value: They prioritized increasing shareholder value over other metrics.

5. Cash flow: They focused on cash flow rather than reported earnings.

6. Frugality: They kept overhead costs low.

7. Outsider mindset: They were not afraid to go against conventional wisdom.

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L'approche d'Anders

La stratégie de redressement d'Anders était très inhabituelle. La surcapacité de l'industrie de la défense signifiait que les entreprises devaient soit réduire leurs activités, soit croître par acquisitions. Il voulait que General Dynamics reste en affaires uniquement là où elle était numéro 1 ou numéro 2 en termes de position sur le marché. Anders a transformé la mentalité de l'entreprise, passant de la construction d'armes plus rapides et plus mortelles à l'accent sur la valeur pour les actionnaires et le retour sur les fonds propres.

Questions and answers

Can you provide an analysis of Berkshire's investment strategy and its broader implications for other companies?

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Berkshire's investment strategy is characterized by its ability to generate funds internally and invest them at a higher rate. This approach has allowed Berkshire to avoid debt and leverage, contributing to its long-term success. The broader implications for other companies are that internal capital generation and prudent investment can lead to significant outperformance. However, it's important to note that this strategy requires a disciplined approach to investment and a focus on long-term growth rather than short-term gains.

What are some of the most innovative or surprising techniques used by Berkshire to generate and invest funds?

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One of the most innovative techniques used by Berkshire Hathaway to generate and invest funds was its ability to generate funds at a low cost and invest them at a higher rate. According to Charlie Munger, Berkshire's long-term success was due to its ability to "generate funds at 3$ and invest them at 13%". This means that Berkshire was able to generate capital internally at a low cost and then invest that capital at a higher rate of return. This strategy allowed Berkshire to avoid debt and leverage, which are often associated with higher risk.

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Générer un tsunami de liquidités

Au cours des trois années où Anders a dirigé l'entreprise, celle-ci a généré un remarquable 5 milliards de dollars en liquidités. Cela provenait de deux sources : un resserrement marqué des opérations et la vente d'entreprises non essentielles.Anders a insisté pour que l'entreprise ne soumissionne que sur des projets qu'elle avait de bonnes chances de remporter, et les retours étaient convaincants. Le nombre d'offres a chuté de manière drastique, tandis que le taux de réussite a grimpé en flèche. L'effectif global a été réduit de 60%. En conséquence de cela, 2,5 milliards de dollars ont été libérés.

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Réduire l'entreprise

Dans une première pour l'industrie, Anders a vendu une majorité des activités de General Dynamics, y compris sa division F16 et la division des missiles et de l'électronique. La vente du F16 s'est produite de manière inattendue. Anders a proposé d'acheter la plus petite division d'avions de combat de Lockheed, à laquelle le PDG de Lockheed a répondu par une contre-offre de 1,5 milliard de dollars pour la division F16. Anders a accepté de vendre l'entreprise sur-le-champ, même si cela réduisait sa société à la moitié de sa taille précédente. Ces mouvements ont généré un autre 2,5 milliards de dollars en espèces et ont laissé l'entreprise avec seulement ses unités de chars et de sous-marins.

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Au lieu d'investir l'argent, Anders a choisi de le redistribuer à la plupart des actionnaires par des techniques fiscalement efficaces. Cela a stupéfié Wall Street et le prix de l'action de General Dynamics a rapidement augmenté. Il a attiré l'attention de Warren Buffett. Il a acheté 16% de l'entreprise et a donné à Anders le mandat de voter les actions de Berkshire.

Questions and answers

How did the long-term investment approach of the outsider CEOs contribute to their success?

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The long-term investment approach of the outsider CEOs contributed to their success by allowing them to focus on sustainable growth and avoid unnecessary financial and human costs of frequent changes or churn. This approach, which is more akin to an investor than a traditional employee, gave them an edge in decision-making and strategy formulation. It's not about being the smartest in the room, but having the right temperament to make decisions that benefit the company in the long run.

What are some unconventional techniques that the CEOs in The Outsiders used to outperform the S&P 500?

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The CEOs in The Outsiders used several unconventional techniques to outperform the S&P 500. One of the key techniques was adopting the approach of a long-term investor rather than a highly paid employee. They focused on long-term investments and avoided unnecessary financial and human costs of churn. Their success was more due to this temperament than intellect. It's important to note that each CEO had their own unique strategies and methods, but this long-term, investor-focused approach was a common thread.

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Prêt à croître à nouveau

Anders a pris sa retraite après avoir nommé Mellor président. En tant que PDG, Mellor a continué à se concentrer sur les opérations. En 1995, il a acquis Bath Iron Works pour 400 millions de dollars.Cette décision avait une grande valeur symbolique car elle signalait au Pentagone que l'entreprise était prête à croître à nouveau. En 1997, Mellor a passé le relais à Nick Chabraja, qui visait à quadrupler le prix de l'action de l'entreprise en dix ans. Deux tiers proviendraient de la croissance du marché et de l'amélioration des marges. Le tiers restant devrait provenir d'acquisitions. Au cours de sa première année, Chabraja a acheté 12 entreprises. Celles-ci ont conduit General Dynamics sur le marché de la technologie de l'information militaire, qui est devenu son plus grand secteur d'activité en 2008. Le coup de maître de Chabraja a été l'achat de Gulfstream pour 5 milliards de dollars, une transaction qui représentait 56% de la valeur d'entreprise de General Dynamics. Le mouvement a été largement critiqué à l'époque, mais les revenus de Gulfstream ont isolé General Dynamics des incertitudes liées aux dépenses de défense.

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Sur dix-sept ans et demi, General Dynamics a généré un rendement annuel composé phénoménal de 23,3% par rapport à 8,9% pour le S&P 500. Dans une industrie de la défense avec des organisations hautement centralisées et bureaucratiques, le trio a fait une poussée active pour la décentralisation. Lorsque Chabraja a quitté l'entreprise, elle comptait plus d'employés qu'à l'époque d'Anders, mais seulement un quart au siège social. Les trois PDG étaient engagés en faveur des rachats d'actions, y compris l'offre d'Anders en 1992, où 30% des actions ont été rachetées.

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L'oracle d'Omaha

Warren Buffett a acheté sa première action chez Berkshire Hathaway pour 7 dollars. Aujourd'hui, une action vaut plus de 300 000 dollars.L'histoire de Buffett illustre parfaitement l'idée du PDG en tant qu'investisseur.

Investissement de valeur

Buffett a été inspiré par l'approche d'investissement de valeur de Benjamin Graham. L'investissement de valeur mettait l'accent sur l'achat d'entreprises qui se négociaient à des rabais significatifs par rapport au fonds de roulement net. Après deux ans de travail sous Graham, Buffett est retourné dans sa ville natale, Omaha, et a levé un partenariat d'investissement de 105 000 $. Au cours des 13 années suivantes, il a battu le S&P chaque année sans utiliser de levier. En 1965, il a acheté Berkshire Hathaway, alors une petite entreprise textile. Trois ans de réduction des coûts ont généré 14 millions de dollars en espèces, que Buffett a utilisés pour acheter National Indemnity, une compagnie d'assurance de niche. Cette entreprise a généré d'énormes montants de flottants, des revenus de primes en avance de pertes, que Buffett a efficacement investis dans des valeurs mobilières et l'achat d'entreprises comme le Omaha Sun. Cette acquisition a jeté les bases de la course extraordinaire de Berkshire.

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Un changement d'approche

Dans les années 70, lorsque la peur de l'inflation était élevée, Buffett a défié la sagesse conventionnelle d'investir dans des actifs tangibles. Il a plutôt acheté des actions de marques de consommation et de sociétés de médias avec des positions dominantes sur le marché et des franchises et les a détenues pendant de longues périodes. C'était un changement définitif de stratégie d'investissement par rapport à son approche précédente axée sur le bilan et l'investissement à une qui mettait l'accent sur le revenu, la notoriété de la marque et la part de marché.À la fin des années 80, Buffett détenait des positions significatives dans le Washington Post, GEICO, et General Foods. En 1986, il a réalisé un investissement massif de 500 millions de dollars pour aider Tom Murphy de Capital Cities à acquérir ABC. Berkshire détenait désormais 18% de Capital Cities.

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Soyez avide quand les autres ont peur

Anticipant le krach boursier de 1987, Buffett a vendu toutes les actions de ses portefeuilles d'assurance sauf les trois "participations permanentes", à savoir Capital Cities, GEICO, et Washington Post. Vers la fin de la décennie, il a réalisé de grandes transactions d'assurance, achetant la moitié restante de GEICO pour 2,3 milliards de dollars et acquérant le réassureur GeneralRe pour 22 milliards de dollars en actions Berkshire. C'était la plus grande transaction de l'histoire de Berkshire. Après l'effondrement de Lehman Brothers, alors que tout le monde d'entreprise américain avait peur, Buffett a investi un montant massif de 15 milliards de dollars en 25 jours.

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Créer un volant de capital

Pendant son mandat de plus de 40 ans, les rendements de Berkshire ont surpassé le S&P de plus d'une centaine de fois. Qu'est-ce qui a rendu cela possible ? Selon Charlie Munger, le succès à long terme de Berkshire était dû à sa capacité à "générer des fonds à 3$ et à les investir à 13%". Presque tout le capital d'investissement de Berkshire a été généré en interne, évitant la dette et l'effet de levier.

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La principale source de capital était le flottant provenant des activités d'assurance complété par les liquidités des filiales entièrement détenues.Les opérations d'assurance de Buffett se sont concentrées sur la génération de flottants plutôt que sur la croissance des revenus de primes. Ce flottant est utilisé pour acheter d'autres entreprises génératrices de liquidités qui financent les investissements ultérieurs. Le flottant des entreprises d'assurance de Berkshire est passé de 237 millions de dollars en 1970 à plus de 70 milliards de dollars en 2011.

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Inactivité frôlant la paresse

Les investissements de Berkshire étaient très concentrés et avaient des périodes de détention très longues. Les cinq premières positions représentaient environ 60% à 80% du portefeuille de l'entreprise. Les principales positions en actions de Buffett ont été détenues en moyenne pendant plus de 20 ans. Buffett qualifie ce faible niveau d'activité d'"inactivité frôlant la paresse". Une vente à Berkshire offre aux entreprises une liberté vis-à-vis du contrôle de Wall Street et un accès quasi illimité au capital. Buffett consacre peu de temps à la diligence raisonnable traditionnelle, y compris la rencontre avec la direction et l'inspection des installations opérationnelles. L'accord avec Capital Cities a été finalisé en moins de 15 minutes.

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Les PDG qui dirigent les entreprises n'entendent généralement pas parler de Buffett. Buffett a délibérément conçu l'entreprise de manière à passer le moins de temps possible sur les opérations. Il garde un calendrier vierge, n'utilise pas d'ordinateur au bureau et consacre la majeure partie de son temps à la lecture et à la réflexion.

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Buffett est l'exemple idéal d'un PDG en tant qu'investisseur, dont la vision zen se concentre sur les investissements à long terme et évite les coûts financiers et humains inutiles de la rotation.Tous les PDG outsiders avaient l'approche d'un investisseur à long terme, pas d'un employé hautement rémunéré. Leur avantage était dû à ce tempérament, pas à l'intellect.

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