العمل الجديد الشجاع

الملخص

ما الذي يمنعك من القيام بأفضل عمل لك؟ هل أنت محبط باستمرار بسبب الوظائف المقسمة إلى أقسام، وتكدس الاجتماعات، وبطء اتخاذ القرارات؟ الخطأ ليس في استراتيجيتك أو نموذج أعمالك - بل هو في نظام التشغيل الخاص بك.

يمكن أن تصبح منظمتك القديمة منظمة تطورية أكثر ذكاءً وصحة وديناميكية عندما تحسن أو حتى تجاوز نظام التشغيل الحالي. اقرأ هذا الملخص لـ العمل الجديد الشجاع لمعرفة كيفية التركيز على الفرق الذاتية الكفاءة التي تجرب، وتبتكر، وتسمح في النهاية لمنظمتك بتشغيل نفسها.

أفضل 20 رؤية

1. العمال في الولايات المتحدة يقضون 16٪ من حياتهم العملية في أنشطة الامتثال الداخلية مثل التخطيط والميزانية. تحولت مبادئ تايلور التي تم تطويرها قبل 100 عام إلى بيروقراطية مكبلة، تاركة لنا عبء الدين التنظيمي، أي الهياكل والسياسات التي لم تعد تخدم المنظمة.
2. الأنظمة الأكثر استخداما ليست بالضرورة الأفضل جودة. على سبيل المثال، في الولايات المتحدة هناك دوار واحد فقط لكل 1,118 تقاطع إشارة. ولكن الدوارات في الواقع أكثر أمانا، تنقل المرور بشكل أسرع، أرخص لبناء وصيانة، ولا تزال تعمل عندما ينقطع الكهرباء.
3. العديد من الشركات تحاول أن تكون رشيقة من خلال [EDQ] الرشاقة، بتبني الأساليب وليس النظرية وراءها.
إن تصديق مديري المشاريع في سكروم لا يقلب البيروقراطية رأسًا على عقب. الرشاقة هي عقلية، وليست مجموعة أدوات. [/item]
4. قد تكون أنشطة المنظمة معقدة - مثل محرك السيارة، شيء يمكن التحكم فيه، وحل مشاكله. ومع ذلك، المنظمة نفسها معقدة - مثل حركة المرور، يمكننا فقط أن نقدم تخمينات مستنيرة حول سلوكها بناءً على العلاقات بين مكوناتها، وليس المكونات نفسها.
5. تخلق عمليات الدمج والاستحواذ شركات ضخمة [EDQ]كبيرة جدًا للفشل[EDQ] حتى مع أن الأبحاث من ماكنزي أظهرت أن حوالي 70% من عمليات الدمج تفشل في تحقيق التآزرات الإيرادات الموعودة. رداً على ذلك، تقوم الشركات بتقليل تكاليف البحث والتطوير، والتعهيد، وتسريح العمال.
6. توزع البنك السويدي Svenska Handelsbanken الذي يبلغ من العمر 100 عام موارده المختلفة حول فكرة أن [EDQ]الفرع هو البنك.[EDQ] كل من الفروع الـ 800+ مجاني لاتخاذ قراراته الخاصة بشأن تخصيص الموارد، بما في ذلك قرارات القروض، والتسويق، والخدمات.
7. أظهر علماء النفس ماسلو وروجرز أن الناس متحفزون بطبيعة الحال وقادرون على الإدارة الذاتية. بالمثل، وجدت نظرية الحكم الذاتي لديسي ورايان أن الناس لديهم حاجة نفسية فطرية للحكم الذاتي، والكفاءة، والانتماء.
8. البريد الإلكتروني هو حفرة معلومات خالية من السياق. يتحقق الموظف العادي من بريده الإلكتروني 36 مرة في الساعة ويتلقى 304 رسائل بريد إلكتروني في الأسبوع.ألغِ البريد الإلكتروني الداخلي لصالح تطبيق المراسلة مثل Slack.
9. تضمن Spotify أن الفرق [EDQ]مرتبطة بشكل ضعيف ولكنها متجانسة بشكل قوي.[EDQ] يشبه نهج الشركة لسير العمل سباق القوارب السريعة التي تتجه في الاتجاه العام نفسه بدلاً من سفينة المحيط الضخمة التي تحاول أن تجد طريقها عبر سلسلة من الوظائف.
10. تأكد من أن المنظمة تصبح أكثر إثارة مع مرور الوقت. وجدت دراسة حديثة لـ McKinsey أن الشركات في الربع الأعلى من حيث التنوع الجنسي والعرقي هي، على التوالي، بنسبة 15% و 35% أكثر احتمالية لتجاوز الأداء مقارنة بتلك في الربع الأسفل.
11. يحضر الموظف العادي 62 اجتماعًا في الشهر ويعتقد أن أكثر من نصفها هو مضيعة للوقت. بالنسبة للشركات الأمريكية، يصل ذلك إلى 37 مليار دولار من تكاليف الرواتب المستخدمة في الاجتماعات غير الضرورية. ألغِ جميع الاجتماعات لمدة أسبوعين، حتى تتمكن من معرفة الاجتماعات التي تحتاجها حقًا.
12. تخلص من اجتماعات تحديث الحالة التي تضيع الوقت لصالح اجتماع الحكم الشهري حيث يعبر الجميع عن مخاوفهم ويقترحون التغييرات. عقد اجتماعات استعادة دورية للأشخاص لمشاركة وجهات النظر حول ما حدث وما تعلموه.
13. يقضي المدير العادي ما يصل إلى 210 ساعات في التحضير للتقييمات السنوية وإجرائها، وهي عملية تجعل الموظفين متفرجين في تطورهم. بدلاً من ذلك، دعهم يطلبون ويوجهون ملاحظاتهم الخاصة، مع تحديثات دورية ومدخلات من أعضاء الفريق.
14. ابتعد عن عملية التخطيط المالي التقليدية، التي لا تستجيب للظروف المتغيرة. تخلص من الأهداف الثابتة لصالح الأهداف النسبية، من شركة إلى شركة، ومن فريق إلى فريق.
15. الأجر العالي يقلل من عدم الرضا عن العمل ولكنه لا يزيد بشكل معنوي من الرضا. يجب أن يكون التعويض عادلاً وسخياً بما فيه الكفاية لكي لا يهم. استخدم تقاسم الأرباح لربط الجميع بنجاح المنظمة. ألغي المكافآت وبدلاً من ذلك ادفع أكثر من السوق لأفضل المواهب التي يمكنك العثور عليها.
16. الابتكار غالبًا ما يحدث بطريقة غير مقصودة. كان من المفترض أن يكون Play-Doh منتجًا لتنظيف الجدران حتى بدأ الأطفال في استخدامه بطرق خاطئة. دع الابتكار يحدث في جميع أنحاء المنظمة. الناس مبدعون بطبيعتهم، لذا اثق فيهم لاستشعار الفرص والسعي للوصول إليها.
17. لا يمكن تصميم الثقافة؛ يجب أن تنشأ. لا يمكنك تغيير القلوب والعقول بـ هايكو. بدلاً من ذلك، يجب أن نركز على تغيير النظام، ويجب أن ندرك أن التغيير ليس رحلة محددة.
18. ستة أنماط تحدد الظروف المناسبة للتغيير: التزام القادة؛ تحديد الحدود؛ تجهيز فريق العمل المحفز؛ ممارسة الدورة؛ الاعتراف بالأهمية؛ والسماح وحماية الاستمرارية.
19. الدورة هي العملية المستمرة المكونة من ثلاث مراحل حيث يتم توزيع التغيير، وتبدأ الإدارة الذاتية: تحديد التوترات؛ اقتراح الممارسات؛ وإجراء التجارب.
20. العائق الأكثر أهمية للتغيير هو القائد. يجب على القيادة أن تدرك أهمية خلق المساحة للتغيير ثم الخروج من الطريق.

الملخص

تحمل المنظمات القديمة عبء الدين التنظيمي الذي لا يخدم احتياجات منظمة معقدة تحاول التنقل في عالم يتغير بسرعة. الانتقال إلى منظمة تطورية يتطلب منا الاستفسار وإعادة اختراع نهجنا عبر الاثني عشر مجالًا التي تشكل نظام التشغيل للمنظمة.

تحتاج المنظمة إلى شعور قوي بالغرض الجماعي، والسلطة الموزعة، وشبكة ديناميكية من الفرق الصغيرة، المكتفية ذاتيًا، التي أعضاؤها حرين في التنظيم حول المشاريع والبرامج. يجب أن يكون كل فريق قادرًا على التعلم وتغيير الدورة، والتحكم في موارده، والابتكار باستخدام الأساليب والأدوات المحلية. قلل الاجتماعات وتأكد من أن جميع المعلومات متاحة بسهولة لجميع المشاركين. السماح للفرق بإعادة اختراع أنفسها باستمرار والتعلم من بعضها البعض. ابدأ بمجموعة صغيرة وأعطهم المساحة لممارسة الحلقة: تحديد التوترات، اقتراح الممارسات، وإجراء التجارب. ابدأ بتجارب أصغر وأقصر وتوسع تدريجيًا إلى المنظمة الأوسع. في النهاية، يصل التغيير إلى نقطة التحول حيث يمكنك التركيز على الحفاظ على منظمة أكثر استقلالية وتطورية.

المنظمة التراثية

في كل مكان، القادة والفرق محبطون. تعتبر الهيكلية والبيروقراطية لمنظماتنا عبئا في العصر المعاصر الذي يتميز بالتغيير المستمر. الناس يصرون على القيام بكل شيء عبر القنوات، يحيلون كل شيء إلى اللجان، أو يتجادلون حول الصياغة الدقيقة للاتصالات والمحاضر. عند مواجهة التغييرات السريعة، يطلبون الحذر، يعقدون مؤتمرات، ويضيفون المزيد من الإجراءات والموافقات. كل هذا يحدث لأنه داخل منظماتنا، هناك مجموعة خفية من الافتراضات الموروثة، بشكل أساسي نظام تشغيل يعمل بشكل غير ملحوظ في الخلفية.

إشارات المرور مقابل الدوارات

فكر في طريقتين للتحكم في حركة المرور حيث تتقاطع طريقتين: تقاطع مرور مسيطر عليه بإشارة ودوار. في الولايات المتحدة، هناك دوار واحد فقط لكل 1,118 تقاطع مرور مسيطر عليه بإشارة. بينما تقاطعات المرور المسيطرة عليها بإشارات هي الأكثر شعبية، الدوارات في الواقع أكثر أمانا، تحرك حركة المرور بشكل أسرع، أرخص لبناء وصيانة، ولا تزال تعمل عندما ينقطع التيار الكهربائي. هذا يدل على أنه فقط لأن نظام واحد هو الأكثر استخداما لا يعني أنه من الجودة الأفضل.

المنظمات التراثية مثل تقاطعات المرور المسيطرة عليها بإشارات، الإعداد الافتراضي الذي يستخدمه الجميع لأن الجميع كان يستخدمه.تُعتبر الدوارات مشابهة للمنظمات التطورية، وهي طريقة أفضل للقيام بالأمور تتطلب تبني تغيير في العقلية ونظام تشغيل جديد.

كيف وصلنا إلى هنا

بدأ نظام التشغيل للمنظمة القديمة على أرضيات المصانع في ثورة الصناعة منذ أكثر من 100 عام، عندما قام ف. دبليو. تايلور بتقسيم العمل إلى أصغر مكونات ممكنة ووجد الطريقة الأفضل لإكمال كل خطوة. أصبح كتابه عام 1911 مبادئ الإدارة العلمية يفصل بين التفكير والعمل وأصبح النص الأساسي لنظام تشغيل المصنع. في نفس الوقت، أنتج هنري غانت الرسم البياني لغانت الذي يوضح التبعيات داخل العمليات والمشاريع المعقدة. مع مرور الوقت، أصبح الالتزام بخطوات الخطة هو الهدف، بدلاً من أن يكون وسيلة لتحقيق الغاية.

اليوم، تفصل المنظمة القديمة بين التفكير والعمل، وتطلب خططًا مفصلة قبل كل مبادرة، وتركز على سلسلة القيادة، وتعمل حول ميزانية صارمة. يقضي العاملون في الولايات المتحدة 16% من حياتهم العملية في أنشطة الامتثال الداخلية مثل التخطيط والميزانية. تحولت مبادئ تايلور إلى بيروقراطية مكبلة، تاركة لنا عبء الدين التنظيمي - الهياكل والسياسات التي لم تعد تخدم المنظمة.

القيود القديمة

انخفضت الطولانية الشركات بشكل كبير - العمر النصفي لجميع الشركات الآن هو 10.5 سنوات فقط - وقد انخفض متوسط وقت حيازة الأسهم من 8 سنوات إلى 5 أيام. الشركات تصبح أكبر ولكن عائد الأصول، نسبة أرباحهم إلى ما يملكونه ويدينون به، في اتجاه نزولي مستمر. الاندماجات والاستحواذات تخلق شركات ضخمة [EDQ]كبيرة جدا للفشل[EDQ] حتى مع البحوث من ماكنزي التي أظهرت أن ما يقرب من 70% من الاندماجات تفشل في تحقيق التآزرات العائدية الموعودة. وردا على ذلك، الشركات تقلل من تكاليف البحث والتطوير، وتقوم بالتعهيد، وتسرح العمال. تحول نمو إنتاجية العمل إلى سلبي في السنوات الأخيرة، بينما قفزت نسبة الأجور بين الرؤساء التنفيذيين والعمال من 22: 3.1 في عام 1973 إلى 271:1 في عام 2016. في الوقت نفسه، الابتكار يأتي من مكان آخر؛ الشركات الصغيرة، على سبيل المثال، الآن تنتج 16 مرة أكثر من براءات الاختراع من الشركات الكبيرة.

تنظر المنظمة القديمة إلى عمالها بشكل ميكانيكي، تراهم محفزين بالمكافآت والعقوبات وبحاجة إلى تعليمات دقيقة. ومع ذلك، أظهرت أعمال علماء النفس ماسلو وروجرز أن الناس محفزون بطبيعتهم وقادرون على الإدارة الذاتية. بالمثل، وجدت أعمال ديسي ورايان أن الناس لديهم حاجة نفسية طبيعية للحكم الذاتي، الكفاءة، والانتماء.

التعقيد مقابل المعقد

نفترض أن التعقيد والمعقد هما نفس الشيء، عندما في الواقع ليسوا كذلك.نظام معقد مثل محرك السيارة: يخضع للسبب والنتيجة، وأي مشاكل لها حلول ويمكن إصلاحها، ويمكن التحكم فيه. نظام معقد، من ناحية أخرى، أكثر مثل حركة المرور: هو تصرفي، مما يعني أننا يمكن فقط أن نقدم تخمينات مستنيرة حول كيف سيتصرف، وهو مكون من عدد كبير من المكونات التي يمكن أن تفاجئك تفاعلاتها، وهو يعتمد على العلاقات بين مكوناته، وليس المكونات نفسها.

بينما قد تكون أنشطة المنظمة معقدة، المنظمة نفسها معقدة. مواجهة هذه التعقيدات، ترى المنظمة القديمة الأداء كوظيفة للامتثال: اجعل الجميع يفعل ما نقول، وسنحقق بالتأكيد أهدافنا. تدرك المنظمة التطورية أن الأداء هو نتيجة الذكاء الجماعي والتنظيم الذاتي: إذا خلقنا الظروف الصحيحة، سيجد الجميع باستمرار طرقًا لتحقيق الأهداف.

القسم التالي يصف مبادئ وممارسات المنظمة التطورية.

المنظمة التطورية

نظام التشغيل للمنظمة يتكون من 12 مجال. نحن بحاجة للتساؤل وإعادة اختراع نهجنا في كل مجال لتصبح منظمة إيجابية للأشخاص وواعية للتعقيدات.

1. الغرض

أي منظمة أو فريق بحاجة إلى غرض.بيان المهمة الذي يعرف النجاح بتحقيق الربح يفتقر إلى الغرض الملهم. 'تغذية الناس والكوكب' لـ Wholefoods [EDQ] هو أكثر إيجابية اجتماعياً بكثير.

يجب أن يظهر الغرض الخاص بالمنظمة على كل مستوى، ويجب أن تكون أي مقاييس إرشادات للتوجيه نحو هذا الغرض. يجب أن يكون لكل فريق أو وحدة إحساس قوي بالغرض الجماعي.

2. السلطة

تفترض المنظمات القديمة أنه يجب أن تُمنح الإذن للقيام بشيء ما؛ تضمن المنظمات التطورية أن لدى الجميع الحرية للقيام بأي شيء يخدم الغرض الخاص بالمنظمة ما لم يكن محظوراً بشكل خاص. يجب أن يكون للأشخاص حرية الفشل حتى يتمكن الفرق والأفراد من التعلم والنمو.

السلطة المركزية بطيئة جداً في الاستجابة في عالم يتغير بسرعة. ادفع السلطة إلى حافة المنظمة، حيث المعلومات.

3. الهيكل

يجب أن تكون المنظمات التطورية شبكات ديناميكية حيث يكون للأعضاء حرية التنظيم حول المشاريع والبرامج. قم بإنشاء وحدات أو خلايا مكتفية ذاتياً من 10-150 شخص. قم بإنشاء قواعد بسيطة لكيفية تشكيل الفرق أو تغييرها، ثم دع الناس يذهبون إلى حيث تأخذهم مهاراتهم وطاقتهم.

تأكد من أن المنظمة مدفوعة بواسطة الفرق التي تتعامل مع السوق، وليس الفرق في المركز.

4.الاستراتيجية

توخ الحذر عند استخدام المقاييس مثل الأهداف والنتائج الرئيسية كشكل من أشكال التحكم من الأعلى إلى الأسفل، حيث يركز الناس على تحقيق الأهداف وليس على معرفة ما هو الأفضل للمنظمة. استخدم تخطيط السيناريو للتفكير في ما قد يحدث، وليس ما يجب أن يحدث.

كل 90 يوم تقريبًا، اجمع الفريق لإنشاء بعض بيانات الاستراتيجية ومعرفة ما يجب تحديده كأولوية. في المجالات التي تشهد تغييرات سريعة، فإن استراتيجيتك جيدة فقط بقدر قدرتك على التعلم وتعديل الدورة.

5. الموارد

يمكن للأشخاص توجيه وقتهم وانتباههم إلى المكان الذي يضيفون فيه أكبر قيمة. البنك السويدي Svenska Handelsbanken الذي يبلغ عمره 100 عام ينشر موارده المختلفة - الرأسمال، الطاقة، المساحة، إلخ - حول فكرة أن [EDQ]الفرع هو البنك.[EDQ] كل فرع من الفروع الـ 800+ حر في اتخاذ قراراته الخاصة بتوزيع الموارد، بما في ذلك قرارات القروض، التسويق، الخدمات، وما إلى ذلك.

ابتعد عن عملية التخطيط المالي التقليدية، التي لا تستجيب للظروف المتغيرة. تخلص من الأهداف الثابتة لصالح النسبية، من شركة إلى شركة، ومن فريق إلى فريق. لا يمكنك التنبؤ بالمستقبل، لذا، حيثما كان ذلك مناسبًا، قلل التزامات الإنفاق طويلة الأجل لصالح الأموال التقديرية. قم بتوزيع الموارد بناءً على المعلومات الفعلية، وليس دورات الميزانية السنوية.

[text] عادة ما يحدث الابتكار عندما يتم استخدام الأشياء بطرق لم نقصدها. كان من المفترض أن يكون Play-Doh منتجًا لتنظيف الجدران حتى بدأ الأطفال في [EDQ]سوء استخدامه[EDQ]. بدلاً من جعل الإنفاق على البحث والتطوير بندًا منفصلاً في الحسابات، دع الابتكار يحدث في جميع أنحاء المنظمة. الناس مبدعون بطبيعتهم، لذا اثق فيهم لاستشعار ومتابعة الفرص.

تجنب المعايير التي تقول [EDQ]عليك استخدام هذه الأداة، بهذه الطريقة[EDQ] لصالح الافتراضات التي تقول، [EDQ]إذا كنت لا تعرف كيف، فجرب هذا، ولكن إذا رأيت طريقة أفضل، فافعل ذلك![EDQ]

7. سير العمل

تضمن منهجية Spotify لسير العمل أن الفرق [EDQ]مرتبطة بشكل ضعيف ولكنها متجانسة بشكل وثيق[EDQ]، مما يزيد من التوافق الاستراتيجي مع تقليل التبعيات والأحكام البيروقراطية بين الفرق. يبدو سير عملها مثل سباق القوارب السريعة التي تتجه في الاتجاه العام نفسه بدلاً من سفينة المحيط الضخمة التي تحاول أن تجد طريقها من خلال سلسلة من الوظائف.

عامل كل شيء كمشروع، بدءًا وتوقفًا أو تطورًا للأنشطة بنية. ضع في اعتبارك تشغيل كل مشروع كسلسلة من السباقات التي تستمر أسبوعًا أو اثنين. دع الأساليب والأدوات المحلية تزدهر. تأكد من أن كل فريق لديه القدرة على القيام بالعمل وتحسين كيف يقومون به.

8. الاجتماعات

الموظف العادي يحضر 62 اجتماعًا في الشهر ويعتقد أن أكثر من نصفها هو مضيعة للوقت. بالنسبة للولايات المتحدة الأمريكية.الأعمال، وهذا يعادل 37 مليار دولار من تكاليف الرواتب المستغرقة في الاجتماعات غير الضرورية. ولكن الوعي المشترك والشبكات النابضة بالحياة تعني أنه يتعين علينا أن نجتمع في بعض الأحيان.

تجنب التحديثات الحالية. أصبحت إنتاجات مسرحية تضيع الوقت ولا تحرك أي شيء إلى الأمام. بدلاً من ذلك، شجع كل فريق على عقد اجتماع حكومي شهري حيث يمكن للجميع التعبير عن مخاوفهم واقتراح التغييرات. عقد اجتماعات استعادية دورية للأشخاص لمشاركة وجهات النظر حول ما حدث وما تعلموه. حاول إلغاء جميع الاجتماعات لمدة أسبوعين، حتى تتمكن من اكتشاف الاجتماعات التي تحتاجها حقًا.

9. المعلومات

في المنظمات القديمة، المعلومات هي القوة، يتم تخزينها لرفع وضع الشخص، وتتم مشاركتها على أساس الحاجة إلى معرفة. المنظمات التطورية تقدر وتمارس الشفافية، مما يجعل جميع المعلومات متاحة لجميع المشاركين، لأنه لا أحد يعرف أي معلومات ستثبت أنها حاسمة. بدلاً من دفع المعلومات إلى جميع الأعضاء، الأمر الذي يصبح سريعًا مرهقًا، دعهم يجدون المعلومات عندما يحتاجون إليها، بطريقة يمكن الوصول إليها والبحث فيها من قبل الجميع، في أي وقت. العمل في العلن ومشاركة العمل في التطوير معًا، بدلاً من إصدار المعلومات [EDQ]الكمال[EDQ] فقط بشكل انتقائي.

البريد الإلكتروني هو حفرة معلومات خالية من السياق. يتحقق الموظف العادي من بريده الإلكتروني 36 مرة في الساعة ويتلقى 304 رسائل بريد إلكتروني في الأسبوع.حاول حظر البريد الإلكتروني الداخلي لصالح تطبيق المراسلة مثل Slack، وهو أسرع برنامج لمكان العمل في التاريخ، مع أدوات تنظم المحادثات في قنوات حسب الموضوع.

10. العضوية

في نظام معقد، تكون التفاعلات أكثر أهمية من الأجزاء. يحتاج الجميع إلى الشعور بالانتماء داخل فرقهم والمنظمة الأوسع، ولكن لا تقم ببناء جدران بين الفرق وبالتالي إنشاء أقسام. يجب أن تكون الحدود متعددة الثقوب بما يكفي لتجديد الفرق بشكل مستمر.

التوظيف لملاءمة الثقافة يكون منطقيًا في وقت مبكر من تاريخ الشركة، ولكن في وقت لاحق، يمكن أن يؤدي إلى التجانس الشديد ويتسبب في تقليل أداء الشركات. يجب أن تصبح المنظمات أكثر إثارة وتنوعًا مع مرور الوقت. وجدت دراسة ماكنزي الأخيرة أن الشركات في الربع الأعلى من حيث التنوع الجنسي والعرقي كانت، على التوالي، بنسبة 15% و 35% أكثر احتمالية لتجاوز الأداء مقارنة بتلك في الربع الأسفل.

11. الإتقان

تعتبر نظرية تايلور العمل مكانًا للأداء، بينما ترى المنظمة التطورية أنه مكان للتعلم. رحب بالظروف التي تسمح بالنمو المستمر، مع أعضاء من مستويات مختلفة من المعرفة والمهارات يعملون معًا ويتعلمون من بعضهم البعض.

يقضي المدير العادي ما يصل إلى 210 ساعات في التحضير للتقييمات السنوية وإجرائها، وهي عملية تجعل الموظفين متفرجين في تطورهم.بدلاً من ذلك، دعهم يطلبون ويوجهون رأيهم، مع تحديثات دورية ومدخلات من أعضاء الفريق.

12. التعويضات

يمكن أن يقلل الراتب الأعلى من عدم الرضا عن العمل، ولكنه لن يزيد بشكل معنوي أو يحافظ على الرضا عن العمل. يجب أن يكون التعويض عادلاً وسخياً بما فيه الكفاية لكي لا يهم ولدعم الحافز، والحفاظ على التركيز على الاستقلالية، والإتقان، والغرض. استخدم تقاسم الأرباح لربط الجميع بنجاح المنظمة. الغاء المكافآت وبدلاً من ذلك دفع أكثر من السوق لأفضل المواهب التي يمكنك العثور عليها.

كيفية التغيير

كيف يمكنك إطلاق التغيير في ثقافة مدمنة على التخطيط والتحكم؟ كيف يمكنك تحويل التوتر والإحباط إلى تجارب تدفع الفريق للأمام؟ وجدت دراسة حديثة لماكنزي أن 26% فقط من جهود التحول تنجح في نظر الأشخاص المعنيين، وهذا الرقم ينخفض إلى 6% بين الموظفين في الخط الأمامي.

الخطوة الأولى هي الاعتراف بأن الثقافة لا يمكن تصميمها، بل يجب أن تنشأ. لا يمكنك تغيير القلوب والعقول بقصيدة هايكو. بدلاً من ذلك، يجب أن نركز على تغيير النظام وعلى الاعتراف بأن التغيير ليس رحلة محدودة.

الحوادث السعيدة

يمكن أن تصبح خطط التغيير عقيدة تُمارس من الأعلى بمجال ضيق للتكيف أثناء الذهاب: لا يمكنك تفجير البيروقراطية بعملية تغيير بيروقراطية.غالبًا ما يكون الابتكار البشري نتيجة للصدف السعيدة. لذا بدلاً من وضع الخطط والأهداف المحددة، كن مستعدًا لتجربة أشياء جديدة، لملاحظة وتعزيز الأنماط الإيجابية وتقليل ما لا يعمل. ستة أنماط تساعد على تحديد الظروف للتغيير.

1. الالتزام: يجب أن يكون أولئك الذين لديهم القوة أو التأثير ملتزمين بالتحرك خارج البيروقراطية. بعد ذلك، قم بإنشاء فريق من [EDQ]المرشدين[EDQ]، وهي مجموعة مستعدة لتكون الأولى في تجربة الأشياء الجديدة.
2. الحدود: قم بإنشاء مساحة حيث ستتم الأمور بشكل مختلف - فريق، اجتماع، غرفة. ثم، قم بتوسيع الحدود تدريجياً لتشمل المزيد من الفرق أو المناطق.
3. التحضير: قم بتحضير فريقك من العوامل المحفزة عن طريق سحبهم من أنماطهم وإدخالهم في مساحة التعلم، حيث يمكن أن تفتح بضع ساعات من الألعاب والتمارين قلوبهم وعقولهم وتطلق العنان للإلهام.
4. التكرار: التكرار هو العملية المستمرة المكونة من ثلاث مراحل حيث يتم توزيع التغيير وتبدأ الإدارة الذاتية. الثلاث مراحل هي: تحديد التوترات، اقتراح الممارسات، وإجراء التجارب. عندما يعترف الناس بأن بعض النظام أو العملية لا يعمل بشكل جيد، فإنهم قد حددوا توترًا، وهو فجوة بين الأمور كما هي وكيف يمكن أن تكون. تشمل التوترات أشياء مثل العقبات في صنع القرار، الاجتماعات الكثيرة، عدم المخاطرة، الكثير من الأقسام، الأولويات غير الواضحة، وهكذا.بمجرد أن يسمي الفريق توتراته، يمكنه استكشاف الممارسات التي قد تغير الأمور ثم إعداد تجارب لرؤية ما يعمل. ابدأ بتجارب أصغر وأقصر يمكن تشغيلها على مدى أسبوع، وصولاً إلى تلك التي تتطلب بعض الوقت للتعرف على الأمور وبضعة أسابيع لرؤيتها من خلالها.
5. الحرجة: الحرجة هي نقطة التحول حيث يلتزم الكثير من الناس بمثل الإدارة الذاتية بحيث يصبح من غير العملي العودة إلى الطريقة التي كانت عليها الأمور. ستعرف أنك في هذه النقطة عندما يبدأ الناس في اعتماد لغة جديدة لطرق العمل والثقافة، وعندما تتجاوز الممارسات التي يتم تقديمها الحد الذي حددته.
6. الاستمرارية: عندما يصبح التغيير المشارك المستمر طريقة للحياة.

التغيير المشارك المستمر

يجب أن تجعل المنظمة التطورية الناجحة الفشل آمنًا للأشخاص. يجب أن تلعب الأمان النفسي دورًا رئيسيًا في تحويل نظام التشغيل.

أكبر حاجز للتغيير هو القائد - يجب على القيادة أن تدرك أهمية خلق مساحة للتغيير ثم الخروج من الطريق. لا تحاول التحكم في التغيير.

بمجرد أن يكون الفرق قد خلقت مساحة للتغيير، بما في ذلك التأكد من أن الجميع يوافق ولديه الوقت للمحاولة، يجب عليك أيضًا الاحتفاظ بهذه المساحة.دع الفرق تكتشف الأمور بنفسها وتأكد من أن الجميع يستطيع التحدث إذا رأوا شيئًا غير آمن للمحاولة. سوف يتغير الناس عندما يكون من الجدير بهم القيام بذلك - لذا إذا واجهت مقاومة، اكتشف ما يحاول الناس أن يخبروك به. تعلم من خلال القيام، لا يمكنك تحسين ضربتك بقراءة Golf Digest، يجب أن تخرج إلى الملعب وتمارس.