용감한 새로운 작업

시놉시스

당신이 최선의 업무를 수행하는 것을 무엇이 막고 있습니까? 당신은 지속적으로 사일로화된 기능, 회의 과부하, 그리고 느린 의사결정에 대해 고통받고 있습니까? 문제는 당신의 전략이나 비즈니스 모델이 아니라 운영 체제입니다.

당신의 유산 조직은 현재의 운영 체제를 개선하거나 완전히 개편함으로써 더 똑똑하고, 건강하며, 더 역동적인 진화하는 조직이 될 수 있습니다. 이 용감한 새로운 작업의 요약을 읽어보고, 실험하고, 혁신하며, 결국 당신의 조직이 스스로 운영되게 하는 자립적인 팀에 집중하는 방법을 알아보세요.

상위 20개의 통찰력

1. 미국의 근로자들은 그들의 근무 시간의 16%를 계획 및 예산과 같은 내부 준수 활동에 소비합니다. 100년 전에 개발된 테일러 원칙들은 억압적인 관료제로 변모하여, 우리에게 조직적 부채, 즉 조직에 더 이상 도움이 되지 않는 구조와 정책의 부담을 남겼습니다.
2. 가장 널리 사용되는 시스템이 반드시 최고의 품질을 가지고 있는 것은 아닙니다. 예를 들어, 미국에서는 1,118개의 신호 교차로당 하나의 로터리만 있습니다. 그러나 로터리는 실제로 더 안전하며, 교통을 더 빠르게 움직이게 하고, 건설 및 유지비용이 저렴하며, 전력이 나가도 계속 작동합니다.
3. 많은 회사들이 되기 위해 [EDQ]애자일을 채택하여, 방법론은 채택하지만 그 뒤에 있는 이론은 채택하지 않고 있습니다.스크럼에서 프로젝트 관리자를 인증하는 것은 관료제를 뒤집지 않습니다. 애자일은 도구 세트가 아닌 마인드셋입니다.
4. 조직의 활동은 복잡할 수 있습니다—자동차 엔진처럼, 제어할 수 있고 그 문제를 해결할 수 있습니다. 그러나 조직 자체는 복잡합니다—교통처럼, 우리는 그 구성 요소들 사이의 관계에 기초하여 그 행동에 대해 유추할 수 있을 뿐, 구성 요소 자체가 아닙니다.
5. 합병 및 인수는 맥킨지의 연구에서 약 70%의 합병이 약속된 수익 시너지를 달성하지 못한다고 보여줌에도 불구하고 [EDQ]실패할 수 없는 너무 큰[EDQ] 메가 회사를 만들고 있습니다. 이에 대한 대응으로, 회사들은 R&D 비용을 줄이고, 아웃소싱하고, 직원들을 해고하고 있습니다.
6. 100년 된 스웨덴 은행인 Svenska Handelsbanken은 [EDQ]지점이 은행이다.[EDQ]라는 개념을 중심으로 다양한 자원을 배치합니다. 800개가 넘는 각 지점들은 자원 할당, 대출 결정, 마케팅, 서비스 등에 대한 자체 결정을 자유롭게 할 수 있습니다.
7. 심리학자 마스로우와 로저스는 사람들이 본질적으로 동기를 부여받고 자기 주도적으로 행동할 수 있다는 것을 보여주었습니다. 마찬가지로, 데시와 라이언의 자기 결정 이론은 사람들이 자율성, 역량, 관련성에 대한 본질적인 심리적 필요성을 가지고 있다는 것을 발견했습니다.
8. 이메일은 맥락이 없는 정보 싱크홀입니다. 평균 직원은 한 시간에 36번 이메일을 확인하고 주당 304개의 이메일을 받습니다.내부 이메일을 Slack과 같은 메시징 앱으로 대체하십시오.
9. Spotify는 팀이 [EDQ]느슨하게 연결되어 있지만, 밀접하게 일치하도록[EDQ] 보장합니다. 회사의 작업 흐름 접근 방식은 일련의 기능을 통해 길을 찾으려는 거대한 대양 유람선보다는 같은 일반적인 방향으로 향하는 속도를 내는 보트의 경주처럼 보입니다.
10. 조직이 시간이 지남에 따라 더 흥미롭게 만드십시오. 최근 McKinsey 연구에 따르면, 성별과 인종 다양성에서 상위 25%에 속하는 회사는 각각 하위 25%에 속하는 회사를 15% 및 35% 더 뛰어넘을 가능성이 있습니다.
11. 평균 직원은 한 달에 62번의 회의에 참석하며, 그 중 절반 이상이 시간 낭비라고 생각합니다. 미국 기업의 경우, 이는 불필요한 회의에 소비되는 급여 비용이 370억 달러에 이릅니다. 정말로 필요한 회의가 무엇인지 알아내기 위해 2주 동안 모든 회의를 취소하십시오.
12. 시간 낭비하는 상태 업데이트 회의를 버리고, 모든 사람이 우려 사항을 제기하고 변화를 제안하는 월간 거버넌스 회의를 선호하십시오. 사람들이 무슨 일이 일어났는지, 그들이 무엇을 배웠는지에 대한 견해를 공유하는 주기적인 회고 회의를 개최하십시오.
13. 평균 관리자는 연례 평가를 준비하고 수행하는 데 최대 210시간을 소비하며, 이 과정은 직원들을 그들의 개발에서 구경꾼으로 만듭니다. 대신, 그들이 자신의 피드백을 요청하고 안내하게 하고, 팀원들로부터 주기적인 업데이트와 의견을 받게 하십시오.
14. 변화하는 조건에 민감하지 않은 전통적인 예산 집행 과정에서 벗어나세요. 고정 목표를 포기하고 상대적인 목표를 설정하세요, 회사 대 회사, 팀 대 팀으로.
15. 높은 급여는 직무 불만을 줄이지만 만족도를 의미있게 높이지는 않습니다. 보상은 공정하고 넉넉해야 하며, 이것이 문제가 되지 않아야 합니다. 이익 공유를 통해 모든 사람을 조직의 성공에 연결하세요. 보너스를 없애고 대신 시장 이상의 급여를 지불하여 최고의 인재를 찾으세요.
16. 혁신은 종종 무의식적으로 일어납니다. Play-Doh는 원래 벽지 청소용 제품이었지만 아이들이 잘못 사용하면서 변화가 일어났습니다. 조직 전체에서 혁신이 일어나게 하세요. 사람들은 본질적으로 창의적이므로, 그들이 기회를 감지하고 추구하는 것을 신뢰하세요.
17. 문화는 설계될 수 없으며, 자연스럽게 나타나야 합니다. 하이쿠로 마음과 생각을 바꿀 수 없습니다. 대신, 시스템을 바꾸는 데 집중해야 하며, 변화는 끝이 없는 여정이라는 것을 인식해야 합니다.
18. 변화를 위한 조건을 설정하는 여섯 가지 패턴: 리더의 헌신; 경계 설정; 촉매 팀 준비; 루핑 연습; 중요성 인식; 그리고 연속성 허용 및 보호.
19. 루핑은 변화가 분산되고 자기 관리가 시작되는 지속적인 세 단계 과정입니다: 긴장감 식별; 관행 제안; 그리고 실험 실시.
20. 변화에 대한 가장 큰 장벽은 리더입니다. 리더십은 변화를 위한 공간을 만드는 것의 중요성을 인식하고, 그 다음으로는 물러나는 것이 필요합니다.

요약

레거시 조직은 복잡한 조직이 빠르게 변화하는 세계를 통해 항해하려고 할 때 필요하지 않은 조직적 부채를 부담하고 있습니다. 진화하는 조직으로 전환하려면 우리가 조직의 운영 체제를 구성하는 열두 개의 도메인에 걸쳐 접근 방식을 질문하고 재발명하는 것이 필요합니다.

조직은 집단적 목적에 대한 강한 의식, 분권화된 권한, 그리고 프로젝트와 프로그램 주변에 조직화할 수 있는 자유를 가진 작고 자급자족적인 팀의 동적 네트워크가 필요합니다. 각 팀은 학습하고 방향을 바꾸며, 자원에 대한 통제권을 가지고, 지역적 방법과 도구를 사용하여 혁신할 수 있어야 합니다. 회의를 최소화하고 모든 정보가 모든 참가자에게 쉽게 이용 가능하도록 해야 합니다. 팀이 계속해서 자신들을 재발명하고 서로로부터 배울 수 있도록 허용해야 합니다. 작은 그룹에서 시작하여 그들에게 긴장감을 식별하고, 실천을 제안하고, 실험을 수행하는 루핑을 연습할 공간을 제공하십시오. 더 작고 짧은 실험에서 시작하여 조직 전체로 점차 확장하십시오. 결국, 변화는 더 자율적이고 진화적인 조직을 유지하는 데 초점을 맞출 수 있는 팁핑 포인트에 도달합니다.

유산 조직

어디에서나, 리더와 팀은 좌절하고 있습니다. 우리 조직의 규모와 관료주의는 끊임없는 변화의 현대 시대에 부담이 됩니다. 사람들은 모든 것을 채널을 통해 처리하려고 하고, 모든 것을 위원회에 참조하거나, 의사소통과 회의록의 정확한 표현을 놓고 토론합니다. 빠른 변화에 직면하여, 그들은 조심스러움을 요구하고, 회의를 개최하고, 더 많은 절차와 승인을 추가합니다. 이 모든 것이 일어나는 이유는 우리 조직 내에 숨겨진 가정들, 본질적으로 배경에서 눈에 띄지 않게 운영되는 운영 체제가 있기 때문입니다.

신호등 대 로터리

두 도로가 교차하는 곳에서 교통을 제어하는 두 가지 방법을 생각해 보십시오: 신호 제어 교차로와 로터리. 미국에서는 1,118개의 신호 교차로당 하나의 로터리만 있습니다. 신호 제어 교차로가 압도적으로 인기가 있지만, 로터리는 사실상 더 안전하며, 교통을 더 빠르게 움직이게 하고, 건설 및 유지비용이 저렴하며, 전력이 나가도 계속 작동합니다. 이것은 한 시스템이 더 널리 사용되는 것이 더 나은 품질을 의미하지는 않는다는 것을 보여줍니다.

유산 조직은 신호 제어 교차로와 같습니다, 모두가 사용하는 기본 설정입니다. 왜냐하면 모두가 그것을 사용해 왔기 때문입니다.회전교차로는 진화하는 조직과 유사하며, 이는 새로운 사고방식과 운영 체제를 채택하는 것을 필요로 하는 더 나은 방법입니다.

우리가 여기에 도달한 방법

100년 이상 전 산업혁명의 공장 바닥에서 시작된 유산 조직의 운영 체제는 F. W. 테일러가 작업을 가능한 가장 작은 구성 요소로 분해하고 각 단계를 완료하는 가장 좋은 방법을 찾았을 때 시작되었습니다. 그의 1911년도 책 Scientific Management의 원칙은 사고와 실행을 분리하였고, 이는 공장 운영 체제의 기본 텍스트가 되었습니다. 대략 같은 시기에, 헨리 갠트는 복잡한 프로세스와 프로젝트 내의 의존성을 보여주는 갠트 차트를 제작하였습니다. 시간이 지남에 따라, 계획의 단계를 충족하는 것이 목표가 되었고, 이는 수단이 아닌 목표가 되었습니다.

오늘날, 유산 조직은 사고와 실행을 분리하고, 모든 이니셔티브 전에 상세한 계획을 요구하며, 명령 체인에 초점을 맞추고, 철저한 예산을 중심으로 작동합니다. 미국 근로자들은 그들의 근무 시간의 16%를 계획 및 예산 작성과 같은 내부 준수 활동에 소비합니다. 테일러의 원칙은 조직에 부담을 주는 관료제로 변모하였고, 이는 더 이상 조직에 도움이 되지 않는 구조와 정책의 부채를 남겼습니다.

유산의 제한

기업의 장수성은 급격히 줄어들었으며, 모든 회사의 반감기는 이제 단지 10.5년입니다. 평균 주식 보유 기간은 8년에서 5일로 떨어졌습니다. 기업은 점점 커지고 있지만 그들의 자산 수익률, 즉 그들이 소유하고 부채에 대한 이익의 비율은 꾸준히 하락하고 있습니다. 합병 및 인수는 [EDQ]실패할 수 없는 너무 큰[EDQ] 메가 회사를 만들고 있지만 McKinsey의 연구는 거의 70%의 합병이 약속된 수익 시너지를 창출하지 못한다고 보여주었습니다. 이에 대한 대응으로, 회사들은 R&D 비용을 줄이고, 아웃소싱하고, 직원을 해고하고 있습니다. 노동 생산성 성장은 최근 몇 년 동안 부정적으로 변했으며, CEO와 근로자 간의 임금 비율은 1973년의 22: 3.1에서 2016년의 271:1로 급증했습니다. 한편, 혁신은 다른 곳에서 나오고 있습니다. 예를 들어, 소규모 기업은 이제 큰 기업보다 특허를 16배 더 많이 생산합니다.

유산 조직은 그것의 근로자들을 기계적으로 보며, 그들이 보상과 처벌에 의해 동기를 부여받고 정확한 지시가 필요하다고 생각합니다. 그러나 Maslow와 Rogers의 심리학자들의 연구는 사람들이 자연스럽게 동기를 부여받고 자기 지향성을 가지고 있다는 것을 보여주었습니다. 마찬가지로, Deci와 Ryan의 연구는 사람들이 자율성, 역량, 관련성에 대한 본질적인 심리적 필요성을 가지고 있다는 것을 발견했습니다.

복잡성 대 복잡함

우리는 복잡성과 복잡함이 같은 것이라고 가정하지만, 실제로는 그렇지 않습니다.복잡한 시스템은 자동차 엔진과 같습니다: 원인과 결과에 따라 변하며, 문제가 있으면 해결책이 있고 고칠 수 있으며, 제어할 수 있습니다. 반면에 복잡한 시스템은 교통과 같습니다: 이는 우리가 어떻게 행동할지에 대해 합리적인 추측만 할 수 있는 성향이 있으며, 상호 작용이 놀라울 수 있는 많은 구성 요소로 구성되어 있으며, 구성 요소 자체가 아닌 구성 요소 사이의 관계를 기반으로 합니다.

조직의 활동이 복잡할 수는 있지만, 조직 자체는 복잡합니다. 이러한 복잡성에 직면하여, 유산 조직은 성과를 준수의 기능으로 보고: 우리가 말하는 것을 모두 수행하도록 하면, 우리는 확실히 우리의 목표를 달성할 것입니다. 진화하는 조직은 성과가 집단 지능과 자기 조절의 결과임을 인식합니다: 우리가 올바른 조건을 만들면, 모두가 계속해서 목표를 달성하는 방법을 찾을 것입니다.

다음 섹션에서는 진화하는 조직의 원칙과 실천 방법을 설명합니다.

진화하는 조직

조직의 운영 체제는 12개의 도메인으로 구성되어 있습니다. 우리는 사람 중심이고 복잡성을 인식하는 조직이 되기 위해 각 도메인에서 접근 방식을 질문하고 재창조해야 합니다.

1. 목적

어떤 조직이나 팀이라도 목적이 필요합니다.성공을 이익 창출로 정의하는 사명 선언은 영감을 주는 목적을 갖지 못합니다. Wholefoods의 [EDQ]사람들과 지구를 먹여 살리다[EDQ]는 훨씬 더 사회적으로 긍정적입니다.

조직의 목적은 모든 수준에서 나타나야 하며, 모든 지표는 그 목적을 향해 조정하는 가이드라인이어야 합니다. 모든 팀이나 단위는 그들의 집단적인 목적에 대한 강한 인식을 가져야 합니다.

2. 권한

유산 조직은 무언가를 하려면 허락을 받아야 한다고 가정합니다; 진화하는 조직은 모든 사람이 조직의 목적을 섬기는 데 필요한 모든 것을 자유롭게 할 수 있는 자율성을 보장합니다. 팀과 개인이 배우고 성장할 수 있도록 실패할 자유를 가져야 합니다.

중앙 집중식 권한은 빠르게 변화하는 세상에서 반응하기에 너무 느립니다. 정보가 있는 조직의 가장자리로 권한을 밀어내십시오.

3. 구조

진화하는 조직은 프로젝트와 프로그램을 중심으로 구성원이 자유롭게 조직화할 수 있는 동적 네트워크여야 합니다. 10-150명의 사람들로 구성된 자급자족의 단위나 세포를 만드십시오. 팀이 어떻게 형성되거나 변경되는지에 대한 간단한 규칙을 만들고, 사람들이 그들의 기술과 에너지를 가져다 놓을 수 있게 하십시오.

시장에 접근하는 팀에 의해 조직이 주도되도록 하고, 중심에 있는 팀이 아니라는 것을 확인하십시오.

4.전략

목표와 주요 결과 등의 지표를 상위에서 하위로 통제하는 형태로 사용할 때는 신중하게 접근해야 합니다. 이런 경우 사람들은 조직에 가장 좋은 것이 무엇인지 파악하는 것이 아니라 OKR을 달성하는 데 집중하게 됩니다. 시나리오 계획을 사용하여 무엇이 발생할 수 있는지, 무엇이 반드시 발생해야 하는지를 생각해보세요.

90일마다 팀을 모아 몇 가지 전략 문장을 생성하고 우선 순위를 정합니다. 빠르게 변화하는 영역에서는 학습하고 경로를 조정하는 능력만큼 좋은 전략이 없습니다.

5. 자원

사람들은 자신이 가장 가치를 더할 수 있는 곳에 자신의 시간과 주의를 집중할 수 있습니다. 100년 넘게 역사를 가진 스웨덴 은행인 Svenska Handelsbanken은 자본, 에너지, 공간 등 다양한 자원을 [EDQ]지점이 은행이다.[EDQ]라는 개념을 중심으로 배치합니다. 800개가 넘는 각 지점은 자원 배분, 대출 결정, 마케팅, 서비스 등에 대한 자체 결정을 자유롭게 할 수 있습니다.

변화하는 조건에 대응하지 못하는 전통적인 예산 프로세스에서 벗어나세요. 상대적인 목표를 선호하고, 회사와 팀 간에 고정 목표를 포기하세요. 미래를 예측할 수 없으므로, 적절한 경우 장기 지출 약정을 최소화하고 재량 기금을 선호하세요. 자원을 연간 예산 주기가 아닌 실시간 정보에 기반하여 할당하세요.

[text] 혁신은 대개 우리가 의도하지 않은 방식으로 물건들이 사용될 때 발생합니다. Play-Doh는 원래 벽지 청소용 제품이었지만 아이들이 [EDQ]잘못 사용[EDQ]하면서 변화가 시작되었습니다. 회계에서 R&D 비용을 별도의 항목으로 분리하는 대신, 조직 전체에서 혁신이 일어나게 하세요. 사람들은 본질적으로 창의적이므로, 그들이 기회를 감지하고 추구하는 것을 신뢰하세요.

[EDQ]이 도구를 이렇게 사용해야 합니다[EDQ]라는 표준을 피하고, [EDQ]어떻게 해야 할지 모르면 이렇게 해보세요. 하지만 더 나은 방법을 발견하면 그렇게 하세요![EDQ]라는 기본값을 선호하세요.

7. 작업 흐름

Spotify의 작업 흐름 접근 방식은 팀들이 [EDQ]느슨하게 연결되어 있지만, 밀접하게 조정되어 있음[EDQ]을 보장하여, 전략적 조정을 극대화하고 팀 간의 의존성과 빨간 테이프를 최소화합니다. 그들의 작업 흐름은 한 대의 거대한 여객선이 일련의 기능들을 통해 길을 찾아가려는 것보다는, 같은 일반적인 방향으로 향하는 일련의 고속보트 경주와 같습니다.

모든 것을 프로젝트로 취급하고, 활동을 시작하거나 중단하거나 의도적으로 변화시키세요. 모든 프로젝트를 일주일 또는 이주일의 스프린트로 운영하는 것을 고려하세요. 지역적인 방법과 도구를 발전시키세요. 모든 팀이 작업을 수행하고 어떻게 그들이 그것을 개선하는 능력을 보장하세요.

8. 회의

평균 직원은 한 달에 62번의 회의에 참석하며, 그 중 절반 이상이 시간 낭비라고 생각합니다. 미국의 경우기업들이 불필요한 회의에 쓰는 급여 비용이 총 37억 달러에 이른다. 그러나 공유된 의식과 활발한 네트워크는 우리가 가끔은 만나야 한다는 것을 의미한다.

상태 업데이트를 피하십시오. 이들은 아무 것도 진행시키지 않는 시간 낭비적인 연극 제작이 됩니다. 대신, 모든 팀이 모든 사람이 우려 사항을 제기하고 변화를 제안할 수 있는 월간 거버넌스 회의를 가질 것을 권장합니다. 사람들이 무슨 일이 있었는지 그리고 그들이 무엇을 배웠는지에 대한 견해를 공유할 수 있는 주기적인 회고 회의를 개최하십시오. 실제로 필요한 회의가 무엇인지 알아내기 위해 2주 동안 모든 회의를 취소해 보십시오.

9. 정보

유산 조직에서는 정보가 권력이며, 자신의 지위를 높이기 위해 정보를 비축하고, 필요한 경우에만 정보를 공유합니다. 진화하는 조직은 투명성을 중요시하고 실천하며, 모든 정보를 모든 참가자에게 제공합니다. 왜냐하면 어떤 정보가 중요하게 될지 아무도 모르기 때문입니다. 모든 회원에게 정보를 밀어넣는 대신, 그들이 필요할 때 정보를 찾을 수 있도록 하고, 모두가 언제든지 접근하고 검색할 수 있는 방식으로 정보를 제공하십시오. 공개적으로 일하고 개발 중인 작업을 함께 공유하십시오, [EDQ]완벽한[EDQ] 정보만 선택적으로 공개하는 대신에.

이메일은 문맥이 없는 정보의 싱크홀입니다. 평균 직원은 한 시간에 36번 이메일을 확인하고 주당 304통의 이메일을 받습니다.내부 이메일을 금지하고 Slack과 같은 메시징 앱을 사용해 보세요. Slack은 역사상 가장 빠르게 성장하는 직장용 소프트웨어로, 대화를 주제별 채널로 정리하는 도구를 제공합니다.

10. 멤버십

복잡한 시스템에서는 부품보다 상호작용이 더 중요합니다. 모든 사람들이 자신의 팀과 더 넓은 조직 내에서 소속감을 느껴야 하지만, 팀 간에 벽을 세우고 결과적으로 사일로를 만들어서는 안 됩니다. 팀이 계속해서 자신들을 갱신할 수 있도록 경계는 충분히 투명해야 합니다.

조직의 초기 단계에서는 문화적 적합성을 위해 고용하는 것이 타당하지만, 나중에는 이로 인해 과도한 동질성이 생기고 실제로 기업의 성과를 저하시킬 수 있습니다. 조직은 시간이 지남에 따라 더 흥미롭고 다양해져야 합니다. 최근 맥킨지 연구에서는 성별과 인종 다양성이 가장 높은 상위 25%의 회사가 각각 하위 25%의 회사보다 15%, 35% 더 성과를 내는 것으로 나타났습니다.

11. 숙련

테일러주의는 일하는 곳을 공연하는 장소로 보지만, 진화하는 조직은 배우는 장소로 봅니다. 지식과 기술 수준이 다른 멤버들이 함께 일하고 서로에서 배우는 지속적인 성장의 조건을 환영합니다.

평균 관리자는 연간 평가를 준비하고 실시하는 데 최대 210시간을 소비하며, 이 과정은 직원들을 자신의 발전에 대한 구경꾼으로 만듭니다.대신, 팀원들로부터 주기적인 업데이트와 의견을 받으며 피드백을 요청하고 안내하게 하십시오.

12. 보상

보다 높은 급여는 불만족을 줄일 수 있지만, 직무 만족도를 의미있게 증가시키거나 유지시키지는 못합니다. 보상은 중요하지 않게 하고 동기부여를 지원하며, 자율성, 숙련도, 목적에 초점을 맞추기 위해 공정하고 넉넉해야 합니다. 조직의 성공에 모두를 연결하기 위해 이익 공유를 사용하십시오. 보너스를 제거하고 찾을 수 있는 최고의 인재에게 시장 이상의 급여를 지급하십시오.

변화하는 방법

계획과 통제에 중독된 문화에서 어떻게 변화를 이끌어낼 수 있을까요? 어떻게 긴장감과 불만을 실험으로 전환하여 팀을 앞으로 나아가게 할 수 있을까요? 최근 McKinsey 연구에 따르면, 참여한 사람들의 눈에는 변화 노력의 26%만이 성공하며, 이 숫자는 전선 직원들 사이에서 6%로 떨어집니다.

첫 번째 단계는 문화를 설계할 수 없다는 것을 인식하는 것입니다, 이것은 발생해야 합니다. 하이쿠로 마음과 마음을 바꿀 수 없습니다. 대신, 우리는 시스템을 바꾸는 데 초점을 맞추고 변화가 유한 여정이 아니라는 것을 인식해야 합니다.

행복한 사고

변화 계획은 상단에서 조정하는 독선이 될 수 있으며, 우리가 진행함에 따라 적응할 여지가 거의 없습니다: 당신은 관료적인 변화 과정으로 관료제를 폭파할 수 없습니다.인간의 혁신은 종종 행복한 사고의 결과입니다. 따라서 확고한 계획과 목표 대신 새로운 것들을 시도하고, 긍정적인 패턴을 주목하고 강화하며, 작동하지 않는 것을 최소화하는 것에 의지해야 합니다. 변화의 조건을 설정하는 데 도움이 되는 여섯 가지 패턴이 있습니다.

1. 헌신: 권력이나 영향력이 있는 사람들은 관료주의를 넘어서는 것에 헌신해야 합니다. 그 다음으로, 새로운 것들을 시도하는 데 선두에 서고자 하는 [EDQ]웨이파인더[EDQ]라는 팀을 만듭니다.
2. 경계: 다르게 행동할 공간을 만듭니다 - 팀, 회의, 방. 그런 다음 점차적으로 경계를 확장하여 더 많은 팀이나 영역을 포함시킵니다.
3. 프라이밍: 촉매제 팀을 패턴에서 벗어나 학습 공간으로 끌어들여 몇 시간 동안의 게임과 연습으로 그들의 마음과 마음을 열고 계시를 내릴 수 있게 합니다.
4. 루핑: 루핑은 변화가 분산되고 자기 관리가 시작되는 지속적인 세 단계 과정입니다. 세 단계는 다음과 같습니다: 긴장을 식별하고, 실천을 제안하고, 실험을 실시합니다. 사람들이 어떤 시스템이나 과정이 잘 작동하지 않는다는 것을 인정하면, 그들은 긴장을 식별했다고 볼 수 있습니다. 이는 현재의 상황과 가능한 상황 사이의 차이입니다. 긴장에는 의사 결정 병목 현상, 너무 많은 회의, 위험을 감수하지 않는 것, 너무 많은 사일로, 불분명한 우선 순위 등이 포함됩니다.팀이 한번 자신들의 긴장을 명명하면, 상황을 바꿀 수 있는 실천 방안을 탐색하고, 어떤 것이 효과적인지 확인하기 위해 실험을 설정할 수 있습니다. 한 주 동안 진행할 수 있는 더 작고 짧은 실험부터 시작하여, 일부 온보딩 시간과 몇 주 동안 그것들을 이행하는 것이 필요한 실험에 이르게 됩니다.
5. 중요성: 중요성은 충분한 사람들이 자기 관리의 이상에 헌신하게 되어 이전의 방식으로 돌아가는 것이 비현실적인 지점입니다. 사람들이 새로운 작업 방식과 문화에 대한 새로운 언어를 채택하기 시작하고, 도입되는 실천 방안이 설정한 경계를 넘어서 확산되기 시작할 때 이 지점에 도달했다는 것을 알 수 있습니다.
6. 연속성: 지속적인 참여 변화가 생활 방식이 되었을 때.

지속적인 참여 변화

성공적인 진화하는 조직은 사람들이 실패해도 안전하게 느낄 수 있도록 해야 합니다. 심리적 안전성은 운영 체제 변혁에서 중요한 역할을 해야 합니다.

변화에 대한 가장 큰 장애물은 리더입니다—리더십은 변화를 위한 공간을 만드는 것의 중요성을 인식하고, 그 다음에는 물러나야 합니다. 변화를 통제하려고 시도하지 마세요.

팀들이 변화를 위한 공간을 만들고, 모두가 동의하고 시도할 시간이 있다는 것을 확인한 후에도, 그 공간을 계속 유지해야 합니다.팀이 스스로 문제를 해결하도록 하고, 누군가 안전하지 않은 시도를 보면 말할 수 있도록 확실히 하십시오. 사람들은 그것이 그들에게 의미가 있을 때 변화할 것입니다 - 그래서 저항을 만나면, 사람들이 당신에게 무엇을 알려주려고 하는지 알아내십시오. 학습은 실천을 통해 이루어집니다, Golf Digest를 읽음으로써 스윙을 개선할 수는 없습니다, 실제로 코스에서 연습해야 합니다.