勇敢な新しい仕事

あらすじ

あなたが最高の仕事をするのを何が止めていますか？ 部門間の壁、会議の過多、遅い意思決定に常にイライラしていませんか？ 問題はあなたの戦略やビジネスモデルではなく、あなたのオペレーティングシステムです。

あなたの既存の組織は、現在のオペレーティングシステムを改善または全面的に見直すことで、よりスマートで健康的で、ダイナミックな進化する組織になることができます。 勇敢な新しい仕事の要約を読んで、自己完結型のチームに焦点を当て、実験し、革新し、最終的にはあなたの組織が自己運営する方法を見つけ出す方法を学びましょう。

トップ20の洞察

1. アメリカの労働者は、彼らの労働生活の16％を、計画や予算編成などの内部コンプライアンス活動に費やしています。 100年前に開発されたテイラーの原則は、窒息するような官僚制度に変貌し、組織の負債、つまり組織にとってもはや役立たない構造とポリシーの負担を私たちに残しました。
2. 最も広く使用されているシステムが必ずしも最高の品質を持っているわけではありません。 例えば、アメリカでは、1,118の信号交差点ごとに1つのロータリーしかありません。 しかし、ロータリーは実際には安全で、交通をより迅速に移動させ、建設と維持が安く、電力が切れても機能します。
3. 多くの企業がアジャイルをであるために[EDQ]アジャイルを試みていますが、その方法だけを採用し、その背後にある理論は採用していません。スクラムでプロジェクトマネージャーを認定することは、官僚制度を覆すものではありません。アジャイルはツールセットではなく、マインドセットです。
4. 組織の活動は複雑であるかもしれません - それは車のエンジンのようなもので、制御可能で、その問題は解決可能です。しかし、組織自体は複雑です - 交通のように、その行動についてはその構成要素間の関係に基づいてしか予測できません。
5. 合併と買収が[EDQ]失敗するには大きすぎる[EDQ]メガ企業を生み出している一方で、マッキンゼーの研究では、約70％の合併が約束された収益シナジーを生み出せないことが示されています。これに対応して、企業はR&D費用を削減し、アウトソーシングを行い、従業員を解雇しています。
6. 100年以上の歴史を持つスウェーデンの銀行、スヴェンスカ・ハンデルスバンケンは、[EDQ]支店が銀行である[EDQ]という考え方に基づいて、さまざまなリソースを配置しています。800以上の支店それぞれが、貸出決定、マーケティング、サービスなどのリソース配分について自由に決定することができます。
7. 心理学者のマズローとロジャーズは、人間は自然に動機づけられ、自己指導が可能であることを示しました。同様に、デチとライアンの自己決定理論は、人間には自律性、能力、関連性という心理的ニーズが本能的に存在することを発見しました。
8. メールは文脈のない情報の吸い込み穴です。平均的な従業員は1時間に36回メールをチェックし、1週間に304通のメールを受け取ります。内部のメールを禁止し、Slackのようなメッセージングアプリを利用することを推奨します。
9. Spotifyは、チームが[EDQ]緩やかに連携しながらも密接に一致している[EDQ]ことを確認しています。同社のワークフローのアプローチは、一連の機能を通じて進む一つの大きなオーシャンライナーではなく、同じ一般的な方向に向かうレガッタのスピードボートのように見えます。
10. 組織が時間とともにより興味深くなるようにします。最近のマッキンゼーの調査では、ジェンダーと民族の多様性で上位四分位に位置する企業は、それぞれ15％と35％の確率で下位四分位の企業を上回ることがわかりました。
11. 平均的な従業員は月に62回の会議に出席し、そのうちの半分以上が時間の無駄だと考えています。米国のビジネスにとって、これは不必要な会議に費やされる給与コストが370億ドルに上ることを意味します。本当に必要な会議がどれかを見つけるために、2週間すべての会議をキャンセルしてみてください。
12. 時間の無駄なステータス更新会議をやめて、月に一度のガバナンス会議を開催し、全員が懸念を声に出し、変更を提案します。何が起こったのか、何を学んだのかについての視点を共有するための定期的な振り返りの会議を開催します。
13. 平均的なマネージャーは、年次評価の準備と実施に最大210時間を費やし、そのプロセスは従業員を自身の開発の観客にしてしまいます。代わりに、彼らに自分自身のフィードバックを求め、ガイドさせ、チームメンバーからの定期的な更新と意見を得るようにしましょう。
14. 伝統的な予算編成プロセスから離れ、変化する状況に対応できないものを捨て去りましょう。固定目標を相対的なものに変え、企業間、チーム間で比較しましょう。
15. 高い給与は仕事に対する不満を減らしますが、満足度を意味深く高めるわけではありません。報酬は公正で、十分に寛大でなければならず、組織の成功に全員を結びつけるために利益分配を使用しましょう。ボーナスを廃止し、市場価格以上の報酬を最高の才能に支払いましょう。
16. イノベーションはしばしば意図せずに起こります。Play-Dohは壁紙のクリーニング製品として意図されていましたが、子供たちが誤用し始めました。組織全体でイノベーションを起こすことを許しましょう。人々は本質的に創造的なので、彼らが機会を感じ取り、追求することを信頼しましょう。
17. 文化は設計できません。それは自然に生まれなければなりません。俳句で心と心を変えることはできません。代わりに、私たちはシステムの変更に焦点を当て、変化は有限の旅ではないことを認識しなければなりません。
18. 変化の条件を設定する6つのパターンがあります：リーダーのコミットメント; 境界を設定する; 触媒チームをプライムする; ループ練習を行う; 臨界性を認識する; そして、継続性を許可し、保護する。
19. ループは、変化が分散され、自己管理が始まる継続的な3段階のプロセスです：緊張を特定する; 実践を提案する; 実験を行う。
20. 最も大きな変化への障壁はリーダーです。リーダーシップは、変化のためのスペースを作り出す重要性を認識し、その後一歩引くことが必要です。

要約

既存の組織は、急速に変化する世界を通じて航行しようとする複雑な組織のニーズを満たさない組織的な負債の重荷を背負っています。進化する組織への移行は、組織のオペレーティングシステムを構成する12の領域全体で私たちのアプローチを問い直し、再発明することを必要とします。

組織は、集団的な目的意識、分散型の権限、そしてプロジェクトやプログラムを中心に組織化する自由を持つ小さな自己完結型のチームのダイナミックなネットワークを必要とします。各チームは、学習し、コースを変更し、リソースを制御し、地元の方法とツールを使用して革新することができるべきです。会議を最小限にし、すべての情報がすべての参加者に容易に利用できるようにします。チームが自分自身を継続的に再発明し、互いから学ぶことを許可します。小さなグループから始め、彼らにループ練習を行うスペースを与えます：緊張を特定し、実践を提案し、実験を行います。より小さな、短い実験から始め、徐々に組織全体に拡大します。最終的に、変化はある臨界点に達し、より自律的で進化的な組織を維持することに焦点を当てることができます。

伝統的な組織

どこでも、リーダーやチームはフラストレーションを感じています。私たちの組織の規模と官僚制度は、絶えず変化する現代の時代においては負担となっています。人々はすべてを正式な手続きを通じて行い、すべてを委員会に参照し、またはコミュニケーションや議事録の正確な表現をめぐって交渉します。急速な変化に直面して、彼らは慎重さを求め、会議を開催し、さらに手続きとクリアランスを追加します。これはすべて、私たちの組織内には、基本的にはバックグラウンドで気づかれずに動作している継承された仮定の隠れたセット、つまりオペレーティングシステムが存在するためです。

信号機とロータリー

2つの道路が交差する場所での交通を制御する2つの方法を考えてみてください：信号制御の交差点とロータリー。アメリカでは、1,118の信号交差点に対してロータリーは1つしかありません。信号制御の交差点が圧倒的に人気がありますが、ロータリーは実際にはより安全で、交通をより迅速に移動させ、建設と維持が安価で、電力が切れても機能します。これは、あるシステムがより広く使用されているからといって、それがより良い品質であるとは限らないことを示しています。

伝統的な組織は信号制御の交差点のようなもので、皆がそれを使用しているからという理由だけで皆がデフォルト設定として使用しているものです。ロータリーは進化する組織に似ており、新しい考え方と新しいオペレーティングシステムを採用することで、より良い方法で物事を行うことが可能になります。

ここに至るまでの経緯

伝統的な組織のオペレーティングシステムは、100年以上前の産業革命の工場の床で始まりました。F. W. テイラーは仕事を最小限の要素に分解し、各ステップを完了するための最善の方法を見つけました。彼の1911年の著書科学的管理の原則は思考と行動を分離し、工場のオペレーティングシステムの基礎的なテキストとなりました。同じ頃、ヘンリー・ガントはガントチャートを作成し、複雑なプロセスやプロジェクト内の依存関係を示しました。時間と共に、計画のステップを達成することが目標となり、手段ではなくなりました。

今日では、伝統的な組織は思考と行動を分離し、すべてのイニシアチブの前に詳細な計画を要求し、コマンドチェーンに焦点を当て、厳格な予算を中心に活動しています。アメリカの労働者は、計画立案や予算編成などの内部コンプライアンス活動に働く時間の16％を費やしています。テイラーの原則は窒息するような官僚制度に変貌し、組織の負債――組織にとってもはや役立たない構造とポリシーの重荷――を私たちに残しました。

レガシーの制約

企業の寿命は急速に短くなっており、すべての企業の半減期は現在わずか10.5年であり、平均株式保有期間は8年から5日に減少しています。企業は大きくなっていますが、その資産へのリターン、つまり彼らが所有し借りているものに対する利益の比率は、着実に下降しています。合併と買収は[EDQ]失敗するには大きすぎる[EDQ]メガ企業を生み出していますが、マッキンゼーの研究では、約70％の合併が約束された収益シナジーを生み出すことに失敗していることが示されています。これに対応して、企業はR&D費用を削減し、アウトソーシングし、労働者を解雇しています。労働生産性の成長は近年マイナスに転じており、一方でCEOと労働者の給与比率は1973年の22：3.1から2016年の271：1に跳ね上がっています。一方、イノベーションは他の場所から来ています。例えば、小規模企業は現在、大企業よりも16倍多くの特許を生み出しています。

レガシー組織は、労働者を機械的に見て、報酬と罰によって動機づけられ、正確な指示が必要だと考えています。しかし、心理学者マズローとロジャースの研究は、人々が自然に動機づけられ、自己指導が可能であることを示しています。同様に、デシとライアンの研究は、人々が自主性、能力、関連性という心理的なニーズを持っていることを発見しました。

複雑さ対複雑さ

私たちは、複雑さと複雑さが同じものだと仮定していますが、実際にはそうではありません。複雑なシステムは自動車のエンジンのようなものです：それは原因と結果に従い、問題は解決策を持ち、修正可能で、制御することができます。一方、複雑なシステムは交通のようなものです：それは配置的で、つまり、それがどのように振る舞うかについては、私たちはただ情報に基づいた推測をすることしかできず、予想外の相互作用を持つ大量のコンポーネントから成り立っており、それはコンポーネント自体ではなく、コンポーネント間の関係に基づいています。

組織の活動が複雑であるかもしれない一方で、組織自体は複雑です。この複雑さに直面して、既存の組織はパフォーマンスをコンプライアンスの機能と見なします：すべての人に私たちが言うことを実行させれば、確実に目標を達成するでしょう。進化する組織は、パフォーマンスが集団知と自己調整の結果であることを認識しています：私たちが適切な条件を作れば、全員が目標を達成する方法を常に見つけ出すでしょう。

次のセクションでは、進化する組織の原則と実践について説明します。

進化する組織

組織のオペレーティングシステムは12のドメインで構成されています。私たちは、人間中心で複雑さを意識した組織になるために、各ドメインでのアプローチを問い直し、再発明する必要があります。

1. 目的

どの組織やチームも目的が必要です。利益を上げることを成功と定義するミッションステートメントは、鼓舞する目的を欠いています。ホールフーズの[EDQ]人々と地球を養う[EDQ]は、より社会的にポジティブです。

組織の目的は各レベルで現れ、任意のメトリクスはその目的に向かって舵を取るためのガイドラインでなければなりません。各チームやユニットは、その集団の目的を強く感じるべきです。

2. 権限

伝統的な組織は、何かをするためには許可を得なければならないと仮定しています。進化的な組織は、特に禁止されていない限り、組織の目的に奉仕することができる自由を全員に保証します。チームや個人が学び、成長するために、失敗する自由を持つべきです。

中央集権は、急速に変化する世界で迅速に対応するには遅すぎます。権限を組織の端に押し出し、情報がある場所に移動させます。

3. 構造

進化的な組織は、メンバーがプロジェクトやプログラムを中心に組織化できる動的なネットワークであるべきです。10-150人の自己完結型のユニットやセルを作成します。チームがどのように形成され、変更されるかについてのシンプルなルールを作成し、人々が自分のスキルとエネルギーに従って行動できるようにします。

組織は、市場に触れるチームによって推進され、中心にいるチームではなく、推進されるべきです。

4.戦略

目標と主要結果という指標を上から下へのコントロールの形で使う際には慎重に行動し、人々がOKRを達成することに集中し、組織にとって最善のことを考え出すことに集中しないようにします。シナリオプランニングを使用して、何が起こり得るか、何が起こらなければならないかを考えます。

90日ごとにチームを集めて数つの戦略声明を生成し、何を優先するかを決定します。急速に変化する分野では、あなたの戦略はあなたが学び、コースを調整する能力と同じくらい良いです。

5. リソース

人々は自分の時間と注意を最も価値のある場所に向けることができます。100年以上の歴史を持つスウェーデンの銀行であるSvenska Handelsbankenは、その各種リソース（資本、エネルギー、スペースなど）を「支店が銀行である」という概念を中心に配置しています。800以上の支店は、リソースの配分、貸出決定、マーケティング、サービスなどについて自由に決定することができます。

伝統的な予算編成プロセスから離れ、変化する条件に対応できないものを放棄します。相対的な目標を設定し、会社間、チーム間で固定目標を放棄します。未来を予測することはできないので、適切な場所では長期的な支出のコミットメントを最小限に抑え、裁量のある資金を優先します。リソースはリアルタイムの情報に基づいて割り当て、年次予算サイクルには依存しないようにします。

[text] イノベーションは、通常、物事が意図しない方法で使用されるときに起こります。Play-Dohは壁紙のクリーニング製品として意図されていましたが、子供たちがそれを[EDQ]誤用[EDQ]し始めました。会計の別の項目としてR&Dの支出を持つのではなく、組織全体でイノベーションを起こさせてください。人々は本質的に創造的なので、彼らが機会を感じて追求することを信頼してください。

[EDQ]このツールをこの方法で使用しなければならない[EDQ]という基準を避け、[EDQ]どのようにすればよいかわからない場合はこれを試してみてください。しかし、より良い方法を見つけたら、それを行ってください！[EDQ]と言うデフォルトを好む。

7. ワークフロー

Spotifyのワークフローのアプローチは、チームが[EDQ]緩やかに連携しながらも緊密に整列している[EDQ]ことを確認し、戦略的な整列を最大化しながら、チーム間の依存関係と赤テープを最小限に抑えます。そのワークフローは、一連の機能を通じて進むように試みる一つの巨大なオーシャンライナーではなく、同じ一般的な方向に向かうスピードボートのレガッタのように見えます。

すべてをプロジェクトとして扱い、活動を意図的に開始、停止、または進化させます。すべてのプロジェクトを1週間または2週間のスプリントのシリーズとして実行することを検討してください。地元の方法とツールを育ててください。すべてのチームが仕事をする能力と、どのようにそれを改善する能力を持つことを確認してください。

8. ミーティング

平均的な従業員は月に62回のミーティングに出席し、それらの半分以上が時間の無駄だと考えています。米国のビジネスでは、不必要な会議に費やされる給与費用が合計で370億ドルに上ることがあります。しかし、共有意識と活気あるネットワークがあれば、私たちは時々会議を開く必要があります。

ステータスの更新を避けてください。それらは何も前に進めない時間の無駄な演劇的なプロダクションになります。代わりに、各チームが月に一度のガバナンス会議を開き、誰もが懸念を声に出し、変更を提案できるように奨励します。何が起こったのか、何を学んだのかについての視点を共有するための定期的な振り返りの会議を開きます。本当に必要な会議がどれなのかを見つけるために、2週間すべての会議をキャンセルしてみてください。

9. 情報

伝統的な組織では、情報は権力であり、自分の地位を高めるために貯蔵され、必要に応じて共有されます。進化的な組織は透明性を重視し、実践しています。すべての情報をすべての参加者に利用可能にし、誰がどの情報が重要であると判断するかはわからないからです。全員に情報を押し出すのではなく、それがすぐに圧倒的になるので、必要なときに情報を見つけることができるようにし、それが誰でもいつでもアクセス可能で検索可能な方法で行います。公開で作業を行い、開発中の作業を共有します。これは、[EDQ]完璧な[EDQ]情報だけを選択的にリリースするのではなく、一緒に行います。

メールは文脈のない情報の穴です。平均的な従業員は1時間に36回メールをチェックし、1週間に304通のメールを受け取ります。内部のメールを禁止し、Slackのようなメッセージングアプリを利用してみてください。これは、トピック別に会話をチャンネルに整理するツールを備えた、史上最も成長が速い職場のソフトウェアです。

10. メンバーシップ

複雑なシステムでは、部分よりも相互作用が重要です。全員が自分のチームと組織全体に所属感を持つ必要がありますが、チーム間に壁を作り、結果的にシロを作ることは避けてください。チームが自己を継続的に更新するためには、境界が十分に透過性を持つ必要があります。

企業の初期段階では、文化に合った人材を採用することは理にかなっていますが、後期になると、これが圧倒的な同質性をもたらし、実際には企業の業績を低下させる可能性があります。組織は時間とともにより興味深く、多様性を持つべきです。最近のマッキンゼーの調査では、ジェンダーと民族の多様性において最上位四分位の企業が、それぞれ15％と35％も下位四分位の企業を上回る可能性があることがわかりました。

11. 習熟度

テイラー主義は仕事をパフォーマンスの場と見なしていますが、進化する組織はそれを学びの場と見なします。異なる知識レベルとスキルを持つメンバーが共に働き、互いから学ぶことで、継続的な成長の条件を歓迎します。

平均的なマネージャーは、年次評価の準備と実施に最大210時間を費やしています。このプロセスは、従業員を自己開発の観客にするものです。代わりに、彼らにフィードバックを求め、ガイドさせ、チームメンバーからの定期的な更新と意見を得るようにしましょう。

12. 報酬

高い給与は仕事に対する不満を減らすことができますが、仕事への満足感を意味深く増やしたり、維持したりすることはありません。報酬は公正で、十分に寛大でなければならず、モチベーションを支え、自主性、熟達性、目的に焦点を当てることができます。組織の成功に全員をつなげるために利益分配を使用します。ボーナスを廃止し、市場価格以上の報酬を最高の才能に支払います。

変化の方法

計画とコントロールに依存する文化で、どのようにして変化を引き起こすことができますか？ チームを前進させる実験に緊張とフラストレーションをどのように変えることができますか？ 最近のマッキンゼーの調査では、関与する人々の目には変革努力の26％だけが成功し、その数はフロントラインの従業員の間で6％にまで落ち込んでいます。

最初のステップは、文化は設計できない、それは出現しなければならないということを認識することです。あなたは俳句で心と心を変えることはできません。代わりに、私たちはシステムの変更と、変更が有限の旅ではないという認識に焦点を当てる必要があります。

幸せな事故

変更計画は、途中で適応する余地がほとんどないトップからのドグマになり得ます：あなたは官僚主義的な変更プロセスで官僚主義を爆破することはできません。人間の革新は、しばしば幸せな偶然の結果であることが多いです。したがって、固定された計画や目標の代わりに、新しいことを試す、ポジティブなパターンを見つけて増幅し、うまくいかないことを最小限に抑えることに意欲的であるべきです。変化の条件を設定するためには、6つのパターンが役立ちます。

1. コミットメント: 権力や影響力を持つ人々は、官僚制度を超えて進むことにコミットメントを持つ必要があります。次に、新しいことを試す最初のグループである[EDQ]ウェイファインダー[EDQ]のチームを作ります。
2. 境界: 物事が異なる方法で行われるスペースを作ります。これはチーム、会議、部屋などであることができます。その後、徐々に境界を拡大して、より多くのチームやエリアを含めます。
3. プライミング: チームの触媒を引き出すために、彼らをパターンから学習空間に引き出し、数時間のゲームやエクササイズで彼らの心と心を開き、洞察を解き放つことでプライミングします。
4. ルーピング: ルーピングは、変化が分散化され、自己管理が始まる継続的な三段階のプロセスです。三つのステージは、緊張を特定し、実践を提案し、実験を行うことです。人々が何らかのシステムやプロセスがうまく機能していないと認識したとき、彼らは緊張を特定しています。これは、物事がどのようにあるべきかとどのようにあるかの間のギャップです。緊張には、意思決定のボトルネック、会議が多すぎる、リスクを取らない、シロが多すぎる、優先順位が不明確などの問題が含まれます。チームが自身の緊張を名付けると、事態を変える可能性のある実践を探求し、何が効果的かを見るための実験を設定できます。1週間で実行できるより小さな、短い実験から始め、最終的にはオンボーディングの時間と数週間を見通すものに至ります。
5. クリティカリティ: クリティカリティとは、自己管理の理想に十分な人々がコミットした時点で、以前の方法に戻ることが非現実的になる転換点です。新しい働き方や文化に対する新しい言葉を人々が採用し始め、導入されている実践があなたが設定した境界を超えて広がっているとき、この点に達したことを知るでしょう。
6. コンティニュイティ: 継続的な参加型の変化が生活の一部となるとき。

継続的な参加型の変化

成功した進化組織は、人々が失敗しても安全であることを確保しなければなりません。心理的安全性は、オペレーティングシステムの変革において重要な役割を果たさなければなりません。

変化への最大の障壁はリーダーです。リーダーシップは、変化のためのスペースを作り出す重要性を認識し、その後一歩引くことが必要です。変化をコントロールしようとしないでください。

チームが変化のためのスペースを作り出し、全員が同意し、試す時間があることを確認したら、そのスペースを保持する必要があります。チームに自分たちで物事を解決させ、何か安全でない試みを見つけた場合には誰でも意見を述べられるようにしてください。人々はそれが彼らにとって意味があるときに変わりますので、抵抗に遭った場合は、人々があなたに何を伝えようとしているのかを見つけ出してください。ゴルフダイジェストを読むことでスイングを改善することはできません、コースに出て練習する必要があります。