Comment fonctionne Google

Synopsis

Quelles tactiques de gestion devriez-vous suivre pour non seulement survivre mais prospérer comme Google? L'information infinie, la connectivité et la puissance de calcul ont fondamentalement perturbé le paysage commercial, et les anciennes règles ne fonctionnent plus au siècle d'Internet.

Dans Comment fonctionne Google, le président exécutif de Google et ancien PDG Eric Schmidt et l'ancien vice-président senior Jonathan Rosenberg révèlent les principes de gestion qui ont alimenté l'ascension de Google d'une startup de dortoir à un géant de la technologie. Lisez ce résumé de livre pour apprendre des moyens éprouvés que les Smart Creatives peuvent vous aider à construire un cercle d'innovation et à atteindre une croissance de 10X.

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Top 20 des idées clés

1. Avec une vaste information et des choix de consommateurs infinis, vendre un produit médiocre est devenu presque impossible. L'excellence du produit est le seul chemin vers le succès. Comme le dit Jeff Bezos, ""Dans l'ancien monde, vous consacriez 30% de votre temps à construire un excellent service et 70% de votre temps à en parler. Dans le nouveau monde, cela s'inverse.""
2. Les structures de gestion traditionnelles de commandement et de contrôle ont été conçues pour le 20e siècle lorsque l'information était rare et les erreurs coûteuses. À une époque d'accélération rapide, cependant, cette architecture fonctionne en réalité contre les entreprises. L'objectif principal des entreprises aujourd'hui doit être d'accélérer la vitesse et la qualité du développement de produits.
3. Les plans d'affaires ne peuvent pas vous aider à atteindre une excellence de produit continue. Les entreprises doivent attirer des talents de premier ordre et leur donner la liberté de créer. Nous sommes à l'ère des Créatifs Intelligents auto-dirigés qui possèdent des connaissances techniques, de la créativité, une sensibilité commerciale et une approche pratique. La direction doit créer un environnement où ils veulent travailler, mais ne doit pas leur dire comment penser.
4. Avec la démocratisation de l'information, de l'informatique, de la connectivité et de la fabrication, l'échelle mondiale est à la portée de tous. Pour se démarquer au siècle d'Internet, les leaders doivent créer et développer des plateformes qui connectent les utilisateurs et créent des marchés à plusieurs faces.
5. Alors que la pensée de gestion conventionnelle valorise l'avantage concurrentiel, le siècle d'Internet récompense le partage ouvert de la propriété intellectuelle, l'utilisation de normes ouvertes et donne aux clients la liberté de partir. L'ouverture peut être un moyen puissant de déloger les titulaires bien ancrés car elle stimule l'innovation et réduit les coûts des produits complémentaires.
6. Embauchez pour l'intelligence et la capacité d'apprentissage plutôt que pour des connaissances spécialisées. Dans un monde en rapide évolution, les compétences d'aujourd'hui deviendront obsolètes demain. Une fois que vous embauchez, créez constamment de nouvelles opportunités pour apprendre de nouvelles compétences, même celles qui ne sont pas directement liées au travail. Ceux qui ne répondent pas bien à cela ne sont probablement pas de bons recrutements.
7. Les recruteurs gèrent simplement le processus et peuvent donc être tentés d'embaucher des talents moyens juste pour atteindre des objectifs.C'est alors l'entreprise qui en subit les conséquences. La recherche de talents devrait être le travail de tous et une façon d'encourager cela est de faire du recrutement une partie des évaluations de performance.
8. La recherche interne de Google a révélé qu'après quatre entretiens, le coût d'un entretien supplémentaire dépasse la valeur supplémentaire créée. Limitez les entretiens à 30 minutes pour améliorer la concentration. Les appels de non-embauche peuvent être facilement effectués pendant cette durée. Si un candidat est bon, vous pouvez toujours programmer un autre entretien.
9. Les décisions d'embauche doivent être basées sur des données et laissées à des comités, pas aux managers. Le manager n'a qu'un pouvoir de veto. Un comité de cinq membres avec une diversité de séniorité, de compétences, de forces et de parcours est une composition suggérée. De même, les décisions de promotion sont prises par des comités, tandis que le manager ne peut que faire des recommandations.
10. La bonne décision est la meilleure, pas le plus petit dénominateur commun sur lequel tout le monde est d'accord. Encouragez les Smart Creatives à exprimer des opinions fortes à travers des débats ouverts orientés vers la solution.
11. Les PDG devraient prendre très peu de décisions. Celles-ci devraient se concentrer sur des questions clés comme les lancements de produits, les acquisitions et les questions de politique publique. Sur d'autres questions, laissez les leaders arriver à des décisions et n'intervenez que lorsqu'il s'agit d'un très mauvais appel. Pour les questions critiques, les leaders peuvent utiliser leur pouvoir de convocation pour tenir des réunions régulières, même quotidiennes si nécessaire.
12. Passez 80% de votre temps sur les produits qui génèrent 80% du chiffre d'affaires. Bien qu'il soit tentant de se concentrer sur les innovations, une organisation peut subir un coup fatal si le cœur de métier est négligé.
13. L'entreprise doit toujours devancer les processus. Donc, lorsque les choses semblent fluides et organisées, cela signifie que les processus ont dépassé l'entreprise. Comme l'état stable de l'ère d'Internet est le chaos, les dirigeants doivent comprendre leurs employés et gagner leur confiance.
14. Pour créer des plateformes, les entreprises devront travailler avec des partenaires qui peuvent être en concurrence avec elles sur certains marchés. Ces relations doivent être gérées de manière pragmatique en reconnaissant clairement les différences. Pour les partenariats clés, créez des rôles qui peuvent à la fois satisfaire le partenaire externe et faire avancer les intérêts de votre entreprise.
15. 500 améliorations incrémentielles de la recherche Google en un an peuvent être tout aussi radicales qu'une équipe qui travaille sur une voiture autonome. Cette perspective inclusive sur l'innovation donne à toute l'organisation - pas seulement au département R&D - la possibilité d'innover.
16. Google utilise trois critères pour décider de poursuivre une idée ou non. Premièrement, elle doit répondre à un défi affectant des centaines de millions de personnes. Deuxièmement, elle doit être radicalement différente des solutions existantes sur le marché. Enfin, les technologies requises doivent être réalisables dans un avenir proche.
17. L'innovation résiste à la gestion traditionnelle car elle ne peut être possédée, mandatée ou planifiée.Il doit évoluer organiquement. L'entreprise doit donc créer un environnement favorable qui encourage les innovateurs prêts à prendre des risques et aussi les employés réticents au risque à participer.
18. Allouez 70% des ressources à l'activité principale, 20% aux produits émergents et 10% à des initiatives totalement nouvelles. Ce ratio maintient l'accent sur l'activité principale tout en protégeant les nouvelles initiatives prometteuses des coupes budgétaires. La surinvestissement peut être problématique car les paris à million de dollars sont plus difficiles à tuer que les petites initiatives.
19. Le travail de la direction n'est pas de réduire les risques ou de prévenir les échecs, mais de créer un environnement suffisamment résilient pour prendre ces risques et gérer les faux pas.
20. Les études montrent que les récompenses extrinsèques, comme l'argent supplémentaire, n'améliorent pas la créativité. En fait, ils l'inhibent en faisant voir aux gens une entreprise intrinsèquement gratifiante comme une corvée de gagner de l'argent. C'est pourquoi, alors que les ingénieurs de Google peuvent consacrer 20% de leur temps à travailler sur ce qu'ils choisissent, ils ne sont pas explicitement récompensés lorsque ces projets réussissent.

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Résumé

Avec une pléthore d'informations et un choix infini de consommateurs, l'excellence du produit continu axée sur l'utilisateur est le seul chemin vers la perturbation de l'industrie. Les structures de gestion traditionnelles ont été conçues pour le 20ème siècle lorsque l'information était rare et les erreurs coûteuses. À une époque d'accélération rapide, cette architecture fonctionne en réalité contre les entreprises.La gestion doit être repensée de fond en comble pour le siècle d'Internet.

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L'ère des créatifs intelligents

Dans un monde de données abondantes et de puissance de calcul, d'échecs bon marché et de collaboration sans effort, les employés individuels peuvent avoir un impact démesuré. C'est l'ère des Créatifs Intelligents qui ont des connaissances techniques, de la créativité, une compréhension des affaires et une approche pratique. Voici quelques qualités des Créatifs Intelligents :

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• Des connaissances techniques approfondies et pratiques pour pouvoir à la fois concevoir et prototyper
• Comprend le processus complet du technologique au succès commercial
• Compétitif et prêt à aller au-delà de 9 à 5 dans la poursuite de l'excellence
• Un utilisateur averti qui comprend l'industrie du point de vue du consommateur
• Remettant en question le statu quo, cherchant de nouveaux problèmes à résoudre et prêt à risquer l'échec pour les résoudre
• Auto-motivé et prend des mesures basées sur leur initiative. N'attend pas qu'on lui dise quoi faire.
• Collabore ouvertement et analyse les idées sur le mérite, non le statut

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Culture

La bonne culture encourage les Créatifs Intelligents de haute performance à travailler avec votre organisation. Par conséquent, il est essentiel de réfléchir à la culture que vous souhaitez créer dès le départ.

• Soyez authentique : De nombreuses entreprises se concentrent sur le succès avant de chercher à formaliser leur culture. Cela conduit généralement à un ensemble de slogans d'entreprise fades qui signifient peu pour les employés. La déclaration de mission doit être authentique et refléter ce qui compte le plus pour l'entreprise. La meilleure façon de le faire est de demander aux Smart Creatives qui travaillent pour vous ce qu'ils pensent que l'organisation représente, se soucie et cherche à réaliser. Leurs réponses contiennent les valeurs du fondateur ainsi que leurs propres perspectives pratiques.
• Gardez les bureaux bondés : Les Smart Creatives prospèrent sur les interactions. Les espaces de bureau doivent maximiser les interactions en gardant les bureaux bondés, interactifs et débordants d'énergie. Il devrait également y avoir des options pour des espaces calmes pour effectuer un travail concentré.
• Vivez et travaillez avec des Smart Creatives : Les équipes doivent être intégrées fonctionnellement. Les chefs de produit doivent travailler avec les équipes pour concevoir, ingénier et développer de grands produits. Ils doivent travailler et vivre avec leurs Smart Creatives pour comprendre les perspectives techniques, le comportement des utilisateurs et les tendances technologiques de l'avenir.
• Soyez désordonné : Le désordre est généralement le sous-produit de l'expression créative. Le freiner peut avoir un effet négatif puissant.
• Soyez généreux : Soyez généreux avec les ressources dont les Smart Creatives ont besoin pour faire leur travail. Dans le cas de Google, cela signifie un accès à une puissance de calcul quasi infinie.Cependant, il est tout aussi important d'être économe avec des choses qui n'ont pas d'importance comme des espaces de bureau haut de gamme.
• Une obligation de dissidence : Créer une méritocratie nécessite un effort de la part des cadres supérieurs pour ne pas imposer leurs opinions aux autres et donner aux Créatifs Intelligents l'espace et la liberté de désaccord. Il doit y avoir une ""obligation de dissidence"" si les employés estiment qu'une idée est médiocre. La méritocratie crée un environnement où les meilleures idées gagnent, les biais sont éliminés, et les employés se sentent valorisés.
• Gardez-le plat : Les managers de Google doivent avoir un minimum de sept rapports directs. Cela crée une organisation plus plate avec une plus grande liberté pour les employés car les managers n'ont pas le temps de microgérer. Les organisations doivent être construites sur de petites équipes car elles sont étroitement liées et accomplissent plus de travail. Jeff Bezos préconise une ""Règle des Deux Pizzas"" qui stipule que les équipes doivent être assez petites pour être nourries par deux pizzas.
• Mauvaises Pommes et Divas : Le caractère d'une entreprise est la somme du caractère de ses personnes. Les managers devraient réduire la responsabilité des mauvaises pommes ou même les licencier si nécessaire. Cependant, les performeurs exceptionnels peuvent avoir des bizarreries inhabituelles. Tant que les autres peuvent trouver un moyen de travailler avec ces Divas et que leur performance compense les dommages causés, défendez-les.
• Encouragez les vacances : Si les employés essaient de se rendre indispensables, assurez-vous qu'ils prennent de belles vacances et veillez à ce que leur successeur remplisse leur rôle entre-temps. Ils reviendront rafraîchis, et le successeur gagne également en confiance.
• Évitez la surcharge de procédures : Les procédures excessives peuvent étouffer l'esprit des Créatifs Intelligents qui s'épanouissent dans des environnements semblables à des startups. Évitez d'introduire un nouveau processus sauf lorsque cela est absolument nécessaire.

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Stratégie

• Misez sur les Insights Techniques, pas sur la Recherche de Marché : Les insights techniques appliquent la technologie ou le design pour réduire les coûts ou augmenter significativement la fonctionnalité et l'ergonomie. Contrairement aux produits basés sur la recherche de marché, le résultat est un produit bien supérieur par rapport à la concurrence existante.
• Plateformes, pas Produits : Avec la démocratisation de l'information, de l'informatique, de la connectivité et de la fabrication, l'échelle mondiale est à la portée de tous. Pour réussir au siècle d'Internet, les leaders doivent créer et développer des plateformes qui connectent les utilisateurs et créent des marchés à plusieurs faces.
• Par défaut à Ouvert : Alors que la pensée managériale conventionnelle privilégie l'avantage concurrentiel, le siècle d'Internet récompense le partage ouvert de la propriété intellectuelle, l'utilisation de normes ouvertes et donne aux clients la liberté de sortir. L'ouverture donne à votre organisation une échelle et une innovation.Cela peut devenir un moyen puissant pour déloger les titulaires bien établis car cela stimule l'innovation et réduit les coûts des produits complémentaires.
• Ne suivez pas la concurrence : L'obsession de la concurrence conduit à une mentalité de siège et à une concentration sur une simple innovation incrémentielle. Le travail d'une organisation disruptive est de créer des choses qui n'existent pas encore.
• Préparation à la perturbation : Il est crucial de se demander ce qui serait vrai dans cinq ans sur la base des tendances et des opportunités disruptives. Pendant la perturbation, les titulaires peuvent acquérir des concurrents ou construire les mêmes produits en interne. Pour faire l'un ou l'autre, il est essentiel d'avoir une compréhension approfondie des connaissances techniques que le concurrent exploite. Les challengers doivent inventer des produits, construire des entreprises et comprendre les obstacles que les titulaires créeront, y compris les réglementations et les poursuites judiciaires. Votre stratégie doit avoir des moyens pour que des personnes extérieures ayant des incitations alignées collaborent avec votre organisation.

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Embauche

• Mettez la barre haute : Un lieu de travail avec des Créatifs Intelligents attire plus de Créatifs Intelligents, créant un environnement d'innovation et de créativité. La barre doit être placée haut dès le début.
• Embauchez pour l'intelligence et la capacité d'apprentissage : Dans un monde en rapide évolution, les compétences d'aujourd'hui deviendront obsolètes demain.Une fois que vous avez embauché, créez constamment de nouvelles opportunités pour apprendre de nouvelles compétences, même celles qui ne sont pas directement liées à leur travail.
• Embaucher pour le talent : Embauchez des talents exceptionnels qui ne correspondent peut-être pas à vos qualifications, titres et expériences idéales, et mettez-les au défi de faire de nouvelles choses. Ils vous rejoindront car vous êtes prêt à parier sur eux. Cela s'applique également dans le cas de l'embauche de candidats seniors.
• Le recrutement est le travail de tous : Les recruteurs peuvent être tentés d'embaucher des talents moyens pour atteindre leurs objectifs. C'est l'entreprise qui en subit les conséquences. Une excellente façon de faire du recrutement le travail de tous est de mesurer leur performance en matière de recrutement et de l'inclure dans les évaluations de performance.
• Gardez les entretiens courts : Limitez les entretiens à 30 minutes pour améliorer la concentration. Les intervieweurs peuvent facilement prendre des décisions de non-embauche dans ce délai. Si un candidat est bon, vous pouvez toujours programmer un autre entretien. La recherche interne de Google a révélé qu'après quatre entretiens, le coût d'un entretien supplémentaire l'emporte sur la valeur supplémentaire créée.
• Utilisez des comités d'embauche : Les décisions d'embauche doivent être prises par des comités, et non par des managers. Pour embaucher quelqu'un, le comité doit approuver sur la base des données. Le manager a seulement un pouvoir de veto. De même, les décisions de promotion sont décidées par des comités, le manager n'ayant que la possibilité de recommander.
• Récompenser de manière disproportionnée l'excellence : Les personnes exceptionnelles possèdent des compétences rares qui peuvent créer un impact exponentiel. Leur travail doit être reconnu et récompensé de manière disproportionnée.
• Individus sur contraintes : Priorisez les intérêts des individus hautement capables sur les contraintes organisationnelles. Permettez les changements de poste au sein de l'organisation et offrez de nouvelles opportunités pour retenir vos meilleurs Smart Creatives.
• Elevator pitches : Lorsque les gens veulent quitter pour lancer leur propre entreprise, ne les découragez pas. Au lieu de cela, demandez leur elevator pitch. S'ils ne sont pas clairs, demandez-leur alors de continuer leurs emplois jusqu'à ce que leur entreprise soit véritablement prête à être lancée. Cela a aidé Google à retenir de nombreuses personnes.

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Prise de décision

Le processus de prise de décision, le timing et sa mise en œuvre sont cruciaux car ils peuvent établir des précédents.

• Utilisez les données pour orienter les décisions : Les diapositives ne devraient contenir que les données nécessaires pour mener la réunion. Les données sont mieux comprises par ceux qui travaillent avec le problème, alors faites confiance aux insights des Smart Creatives qui travaillent sur ce problème.
• Le consensus n'est pas un accord unanime : Le consensus consiste à rassembler les gens autour de la meilleure idée pour l'entreprise. Encouragez les Smart Creatives à exprimer des opinions fortes à travers des débats ouverts orientés vers la solution.La bonne décision est la meilleure, pas le plus petit dénominateur commun sur lequel tout le monde s'accorde.
• Gérer le conflit : Cette approche basée sur le conflit doit être gérée par un décideur qui fixe une échéance, dirige le processus et tranche les égalités. Mettez fin aux débats lorsqu'ils ne sont plus utiles et orientez-vous vers la construction d'un consensus sur la décision.
• Prendre moins de décisions : Les PDG doivent prendre très peu de décisions. Celles-ci devraient se concentrer sur des questions clés comme les lancements de produits, les acquisitions et les questions de politique publique. Sur d'autres sujets, laissez les leaders arriver à des conclusions et intervenez uniquement lorsqu'il s'agit d'une très mauvaise décision.
• Utiliser le pouvoir de convocation : Pour les décisions critiques, les leaders peuvent utiliser leur pouvoir de convocation pour tenir des réunions régulières, même quotidiennes si nécessaire. Cela signale l'importance des questions et permet de prendre des décisions.
• 80% du temps sur 80% du revenu : Bien qu'il soit tentant de se concentrer sur les nouvelles innovations, faire des erreurs dans l'activité principale peut être fatal pour une organisation. Passez 80% de votre temps à vous concentrer sur les produits qui génèrent 80% du revenu.

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Communications

Les leaders efficaces au siècle de l'Internet ne thésaurisent pas l'information. Ils la partagent. La direction devrait optimiser le flux d'information à travers l'entreprise chaque jour.

• Par défaut, ouvert : Chez Google, le rapport trimestriel du conseil est à nouveau présenté aux employés lors d'une réunion d'entreprise. L'intranet de l'entreprise contient des informations sur les produits à venir et les Objectifs et Résultats Clés (OKR) de chaque employé. Cela facilite la tâche aux employés qui souhaitent savoir sur quoi travaillent les autres.
• Posez des questions difficiles : Il doit être sûr de poser des questions difficiles. Cela nécessite une culture de communication ouverte, transparente et honnête. Google encourage cela en suivant les lancements de produits avec des sessions "post-mortem" pour discuter de ce qui a bien fonctionné et de ce qui a mal fonctionné. Les résultats sont partagés publiquement.
• Les conversations sont toujours importantes : La conversation reste la forme de communication la plus précieuse au siècle de l'Internet. En tant que leader, il est essentiel de briser la glace et d'entamer des conversations.
• Chantez vos mantras organisationnels : Les leaders doivent apprendre à sur-communiquer habituellement. Voici quelques directives pour bien le faire :
1. La communication doit renforcer quelques thèmes centraux que tout le monde doit comprendre. Si quelque chose est répété plusieurs fois et que les gens ne le comprennent pas, le problème est avec le thème et non la communication.
2. La répétition doit être faite de manière fraîche périodiquement pour ne pas induire de fatigue.
3. Vous ne pouvez pas externaliser totalement la communication. Pour sonner authentique, elle doit être basée sur vos pensées, idées et expériences.

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1. Réunions du conseil : Le président exécutif de Google et ancien PDG Eric Schmidt commencerait les réunions trimestrielles du conseil par un aperçu des points forts et des points faibles de Google. Cela conduisait généralement à une discussion animée du conseil. Les réunions du conseil doivent se concentrer principalement sur la stratégie et les produits, et la discussion doit générer des perspectives précieuses. Les questions juridiques et de gouvernance peuvent être traitées dans des sous-comités et résumées au conseil.
2. Partenaires : Les partenariats doivent être gérés de manière pragmatique en reconnaissant clairement les différences. Pour les partenariats clés, des rôles doivent être créés avec l'objectif de satisfaire à la fois le partenaire externe et de promouvoir les intérêts de l'entreprise.
3. Interviews de presse : N'utilisez pas les interviews de presse pour des discours de marketing fades et scriptés. Ceux-ci ne sont pas impressionnants. Au lieu de cela, concentrez-vous sur le fait d'avoir une conversation engagée en répondant aux questions avec des perspectives et des histoires.

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Innovation

L'innovation se caractérise par son caractère nouveau, surprenant et radicalement utile. 500 petites augmentations en un an du moteur de recherche Google constituent une amélioration radicale autant qu'une équipe travaillant sur une voiture autonome.

• Trois critères : Google utilise trois critères pour décider de poursuivre une idée ou non. Premièrement, elle doit répondre à un défi affectant des centaines de millions de personnes. Deuxièmement, elle doit être radicalement différente des solutions existantes sur le marché. Enfin, les technologies requises doivent être réalisables dans un avenir proche.
• L'innovation résiste à la gestion : L'innovation résiste à la gestion de style MBA car elle ne peut être possédée, mandatée ou planifiée. Elle doit évoluer organiquement. L'entreprise ne peut que créer un environnement favorable à l'effervescence créative des idées, leur donner le temps et la liberté de grandir ou dans certains cas, de mourir.
• Pensez 10X, pas 10% : Penser grand donne plus de liberté aux créatifs intelligents en supprimant les contraintes et en favorisant la créativité. De plus, cela conduit à une plus grande probabilité de succès car l'entreprise ne peut se permettre d'échouer. Les grands défis peuvent attirer et retenir les meilleurs talents. Enfin, penser et faire grand inspire une culture d'excellence dans toute l'organisation.
• Utilisez la règle 70/20/10 : Allouez 70% des ressources à l'activité principale, 20% aux produits émergents et 10% à des initiatives totalement nouvelles. Ce ratio maintient l'accent sur l'activité principale tout en garantissant que les nouvelles initiatives prometteuses sont protégées des coupes budgétaires. La surinvestissement est aussi problématique que le sous-investissement car les paris à un million de dollars sont plus difficiles à tuer que les initiatives plus petites.
• Temps de 20% : Les ingénieurs de Google peuvent consacrer 20% de leur temps à travailler sur ce qu'ils choisissent. Cela a conduit à une multitude d'innovations allant de Google News aux informations de transit dans Google Maps. Cependant, la valeur du temps de 20% provient davantage des compétences que les gens acquièrent et de la collaboration entre les équipes qui se produisent lors de la réalisation de leurs projets que des projets eux-mêmes.
• Les vrais artistes expédient : N'attendez pas de perfectionner votre nouvelle idée. Créez un produit, expédiez-le, apprenez des données et améliorez-vous grâce à des itérations. La direction doit être impitoyable pour nourrir les projets qui prennent de l'élan et affamer ceux qui n'en ont pas.
• Échouer bien : Si les projets sont suffisamment ambitieux, ils apporteront des informations techniques et utilisateur précieuses même en cas d'échec. Donnez de bons emplois aux équipes qui échouent. L'échec devrait être une marque d'honneur pour encourager les efforts futurs. Le rôle de la direction n'est pas de réduire les risques ou de prévenir les échecs, mais de créer un environnement suffisamment résilient pour prendre ces risques et gérer les faux pas.
• Le succès est la récompense : Google ne récompense pas les gens pour les projets réussis à 20%. Les études montrent que les récompenses extrinsèques comme l'argent supplémentaire n'améliorent pas la créativité. Ils l'inhibent en transformant une entreprise intrinsèquement gratifiante en une corvée de gagner de l'argent.

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Au siècle d'Internet, les entreprises en place peuvent soit utiliser la technologie comme un outil de transformation radicale et de croissance exponentielle, soit continuer à la considérer comme un simple moyen d'améliorer l'efficacité. Ceux qui choisissent ce dernier seront rendus obsolètes par les prochaines vagues de perturbation.

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