Quais táticas de gestão você deve seguir para não apenas sobreviver, mas prosperar como o Google? Informação infinita, conectividade e poder computacional transformaram fundamentalmente o cenário empresarial, e as antigas regras não funcionam mais no Século da Internet.
Em Como o Google Funciona, o presidente executivo do Google e ex-CEO Eric Schmidt e o ex-vice-presidente sênior Jonathan Rosenberg revelam os princípios de gestão que impulsionaram a ascensão do Google de uma startup de dormitório para um gigante da tecnologia. Leia este resumo do livro para aprender maneiras comprovadas de que os Criativos Inteligentes podem ajudá-lo a construir um círculo de inovação e alcançar um crescimento de 10X.
The lessons from "How Google Works" can be applied in today's business environment to achieve 10X growth by fostering a culture of innovation, encouraging smart creatives, and implementing proven management principles. This includes creating an environment where employees are encouraged to think big and take risks, fostering a culture of transparency and openness, and focusing on the user experience above all else. Additionally, businesses can learn from Google's approach to hiring and talent management, which prioritizes intelligence and ability to learn over experience.
The theories in 'How Google Works' challenge existing paradigms in business management by promoting the idea of 'Smart Creatives'. This concept encourages employees to be innovative, technologically savvy, business smart, and capable of working on a team. It also emphasizes the importance of a culture of innovation and the idea of achieving '10X' growth, which means aiming for improvements that are 10 times the norm, rather than settling for incremental progress. This is a significant shift from traditional management practices that often focus on stability and gradual growth.
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Top 20 insights
Com vasta informação e infinitas escolhas do consumidor, vender um produto medíocre tornou-se quase impossível. A excelência do produto é o único caminho para o sucesso. Como diz Jeff Bezos, ""No mundo antigo, você dedicava 30% do seu tempo para construir um ótimo serviço e 70% do seu tempo para gritar sobre ele. No novo mundo, isso se inverte.""
As estruturas de gestão tradicionais de comando e controle foram projetadas para o século 20, quando a informação era escassa e os erros eram caros. Em uma época de aceleração rápida, no entanto, essa arquitetura realmente funciona contra as empresas. O foco principal das empresas hoje deve ser acelerar a velocidade e a qualidade do desenvolvimento do produto.
Os planos de negócios não podem ajudá-lo a alcançar a excelência contínua do produto. As empresas devem atrair talentos de primeira linha e dar-lhes a liberdade de criar. Esta é a era dos Criativos Inteligentes autodirigidos que possuem conhecimento técnico, criatividade, perspicácia empresarial e uma abordagem prática. A gestão tem que criar um ambiente onde eles queiram trabalhar, mas não dizer a eles como pensar.
Com a democratização da informação, computação, conectividade e manufatura, a escala global está ao alcance de todos. Para se destacar no Século da Internet, os líderes devem criar e expandir plataformas que conectem usuários e criem mercados de múltiplos lados.
Enquanto o pensamento de gestão convencional valoriza a vantagem competitiva, o Século da Internet recompensa a partilha aberta de propriedade intelectual, o uso de padrões abertos e a liberdade de saída para os clientes. A abertura pode ser uma maneira poderosa de desalojar incumbentes enraizados, pois impulsiona a inovação e reduz os custos de produtos complementares.
Contrate pela inteligência e capacidade de aprendizado, em vez de conhecimento especializado. Em um mundo de mudanças rápidas, as habilidades de hoje se tornarão obsoletas amanhã. Depois de contratar, crie consistentemente novas oportunidades para aprender novas habilidades, mesmo aquelas não diretamente relacionadas ao trabalho. Aqueles que não respondem bem a isso provavelmente não são boas contratações.
Os recrutadores apenas gerenciam o processo e, portanto, podem ser tentados a contratar talentos médios apenas para atingir metas.É então a empresa que suporta as consequências. Encontrar talentos deve ser trabalho de todos e uma maneira de incentivar isso é tornar o recrutamento parte das avaliações de desempenho.
A pesquisa interna do Google descobriu que após quatro entrevistas, o custo de uma entrevista adicional supera o valor extra criado. Limite as entrevistas a 30 minutos para aumentar o foco. Decisões de não contratação podem ser facilmente tomadas dentro desse período. Se um candidato é bom, você sempre pode agendar outra entrevista.
As decisões de contratação devem ser baseadas em dados e deixadas para comitês, não para gerentes. O gerente só tem poder de veto. Comitês de cinco membros com diversidade em termos de antiguidade, habilidades, pontos fortes e antecedentes são uma composição sugerida. Da mesma forma, as decisões de promoção são decididas por comitês, enquanto o gerente só pode fazer recomendações.
A decisão correta é a melhor, não o menor denominador comum com o qual todos concordam. Incentive os Smart Creatives a expressar opiniões fortes por meio de debates abertos orientados para soluções.
Os CEOs devem tomar muito poucas decisões. Estas devem se concentrar em questões centrais como lançamentos de produtos, aquisições e questões de política pública. Em outros assuntos, permita que os líderes cheguem a decisões e intervenha apenas quando for uma chamada muito ruim. Para questões críticas, os líderes podem usar seu poder de convocação para realizar reuniões regulares, até diárias, se necessário.
Gaste 80% do tempo nos produtos que geram 80% da receita. Embora seja tentador focar em inovações, uma organização pode sofrer um golpe fatal se o negócio principal for negligenciado.
O negócio deve sempre superar os processos. Então, quando as coisas parecem suaves e organizadas, significa que os processos superaram o negócio. Como o estado constante do século da Internet é o caos, os líderes devem entender seus funcionários e ganhar sua confiança.
Para criar plataformas, as empresas terão que trabalhar com parceiros que podem estar competindo com eles em certos mercados. Essas relações devem ser gerenciadas pragmaticamente, reconhecendo claramente as diferenças. Para parcerias-chave, crie funções que possam manter tanto o parceiro externo satisfeito quanto os interesses da sua empresa avançados.
500 melhorias incrementais na pesquisa do Google em um ano podem ser tão radicais quanto uma equipe que trabalha em um carro autônomo. Essa visão inclusiva sobre inovação dá a toda a organização - não apenas ao departamento de P&D - a possibilidade de inovar.
O Google usa três critérios para decidir se deve ou não perseguir uma ideia. Primeiro, deve abordar um desafio que afeta centenas de milhões. Segundo, deve ser radicalmente diferente das soluções de mercado existentes. Finalmente, as tecnologias necessárias devem ser alcançáveis no futuro próximo.
A inovação resiste à gestão tradicional, pois não pode ser possuída, mandatada ou agendada. Ela tem que evoluir organicamente.A empresa deve, portanto, criar um ambiente favorável que incentive inovadores dispostos a correr riscos e também os funcionários avessos ao risco a participar.
Aloque 70% dos recursos para o negócio principal, 20% para produtos emergentes e 10% para iniciativas completamente novas. Esta proporção mantém o foco no negócio principal, protegendo ao mesmo tempo as promissoras novas iniciativas de cortes no orçamento. O investimento excessivo pode ser problemático, pois apostas de milhões de dólares são mais difíceis de eliminar do que iniciativas menores.
O trabalho da gestão não é reduzir riscos ou prevenir falhas, mas criar um ambiente resiliente o suficiente para assumir esses riscos e lidar com os erros.
Estudos mostram que recompensas extrínsecas, como dinheiro extra, não melhoram a criatividade. Na verdade, elas a inibem, fazendo com que as pessoas vejam um empreendimento intrinsecamente recompensador como uma tarefa para ganhar dinheiro. É por isso que, embora os engenheiros do Google possam gastar 20% do seu tempo trabalhando em qualquer coisa que escolham, eles não são explicitamente recompensados quando esses projetos têm sucesso.
Resumo
Com uma infinidade de informações e escolhas infinitas do consumidor, a contínua excelência do produto focada no usuário é o único caminho para a disrupção da indústria. As estruturas de gestão tradicionais foram projetadas para o século 20, quando a informação era escassa e os erros custosos. Em uma época de aceleração rápida, essa arquitetura realmente trabalha contra as empresas. A gestão precisa ser reimaginada desde o início para o Século da Internet.
The concept of 'reimagining management for the Internet Century' as explained in 'How Google Works' refers to the need for a shift in traditional management structures to adapt to the digital age. Traditional management was designed for a time when information was scarce and mistakes were costly. However, in the Internet Century, information is abundant and the pace of change is rapid. Therefore, management needs to be reimagined to focus on continuous product excellence and user-centricity, which are key to industry disruption. This involves fostering a culture of innovation, encouraging risk-taking, and promoting open communication and collaboration.
A traditional retail or manufacturing company can apply the innovative management approaches discussed in 'How Google Works' by focusing on continuous product excellence and user-centric design. This involves reimagining their management structures, which were designed for the 20th century when information was scarce and mistakes costly. In the fast-paced Internet Century, these traditional structures can work against businesses. Therefore, companies need to adopt a more flexible, agile, and innovative approach to management, similar to Google's, to thrive in the current business environment.
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A era dos criativos inteligentes
Em um mundo de dados abundantes e poder computacional, falhas baratas e colaboração sem esforço, os funcionários individuais podem ter um impacto desproporcional. Esta é a era dos Criativos Inteligentes que possuem conhecimento técnico, criatividade, perspicácia nos negócios e uma abordagem prática. Aqui estão algumas qualidades dos Criativos Inteligentes:
1. Embrace technical knowledge: Entrepreneurs and managers should have a deep understanding of their industry's technology to design and prototype effectively.
2. Understand the process: It's crucial to comprehend the complete process from technology to business success.
3. Be competitive: Strive for excellence and be willing to work beyond the standard hours.
4. Be a power user: Understand the industry from the consumer perspective.
5. Challenge the status quo: Seek new problems to solve and be willing to risk failure to address them.
6. Be self-driven: Take action based on your initiative and don't wait to be told what to do.
7. Collaborate openly: Analyse ideas on merit, not status.
The lessons from "How Google Works" can be applied in today's business environment in several ways. Firstly, businesses can foster a culture of innovation by encouraging employees to question the status quo and seek new problems to solve. Secondly, businesses can prioritize technical knowledge and hands-on experience, allowing employees to understand the complete process from technology to business success. Thirdly, businesses can promote a competitive environment where employees are willing to go beyond the standard working hours in pursuit of excellence. Lastly, businesses can encourage employees to take initiative and not wait to be told what to do, fostering a self-driven workforce.
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Conhecimento técnico aprofundado e prático para ser capaz de projetar e prototipar
Entende o processo completo do sucesso tecnológico ao sucesso nos negócios
Competitivo e disposto a ir além do horário comercial em busca da excelência
Um usuário avançado que entende a indústria a partir da perspectiva do consumidor
Questiona o status quo, busca novos problemas para resolver e está disposto a arriscar o fracasso para resolvê-los
Autodirigido e toma ações baseadas em sua própria iniciativa. Não espera ser dito o que fazer.
Colabora abertamente e analisa ideias com base no mérito, não no status
Cultura
A cultura certa incentiva os Criativos Inteligentes de alto desempenho a trabalhar com a sua organização. Portanto, é essencial pensar na cultura que você deseja criar desde o início.
Seja autêntico: Muitas empresas focam em ser bem-sucedidas e depois buscam formalizar sua cultura. Isso geralmente leva a um conjunto de ditados corporativos insípidos que significam muito pouco para os funcionários. A declaração de missão tem que ser autêntica e refletir o que é mais importante para a empresa. A maneira ideal de fazer isso é perguntar aos Smart Creatives que trabalham para você sobre o que eles acham que a organização representa, se preocupa e busca alcançar. Suas respostas contêm os valores do fundador, juntamente com suas próprias percepções práticas.
Mantenha as mesas cheias: Smart Creatives prosperam em interações. Os espaços de escritório devem maximizar as interações, mantendo as mesas cheias, interativas e cheias de energia. Também deve haver algumas opções para espaços tranquilos para realizar trabalhos focados.
Viva e trabalhe com Smart Creatives: As equipes devem ser integradas funcionalmente. Os gerentes de produto devem trabalhar com as equipes para projetar, engenheirar e desenvolver ótimos produtos. Eles devem trabalhar e viver com seus Smart Creatives para entender insights técnicos, comportamento do usuário e tendências tecnológicas do futuro.
Seja bagunçado: A bagunça é geralmente o subproduto da expressão criativa. Restringi-la pode ter um efeito negativo poderoso.
Seja generoso: Seja generoso com os recursos de que os Smart Creatives precisam para fazer seu trabalho. No caso do Google, isso significa acesso a um poder de computação quase infinito. No entanto, é igualmente importante ser frugal com coisas que não importam, como espaços de escritório sofisticados.
Uma obrigação de discordar: Criar uma meritocracia requer esforço dos executivos seniores para não impor suas opiniões aos outros e dar aos Smart Creatives o espaço e a liberdade para discordar. Deve haver uma "obrigação de discordar" se os funcionários sentirem que uma ideia é medíocre. A meritocracia cria um ambiente onde as melhores ideias vencem, os preconceitos são removidos e os funcionários se sentem valorizados.
Mantenha achatado: Os gerentes do Google devem ter no mínimo sete relatórios diretos. Isso cria uma organização mais achatada com maior liberdade para os funcionários, pois os gerentes não têm tempo para microgerenciar. As organizações devem ser construídas em pequenas equipes, pois são estreitamente integradas e realizam mais trabalho. Jeff Bezos defende uma "Regra das Duas Pizzas" que afirma que as equipes devem ser pequenas o suficiente para serem alimentadas por duas pizzas.
Maçãs podres e Divas: O caráter de uma empresa é a soma do caráter de seu povo. Os gerentes devem reduzir a responsabilidade das maçãs podres ou até mesmo demiti-las, se necessário. No entanto, os performers excepcionais podem ter peculiaridades incomuns. Contanto que os outros possam encontrar uma maneira de trabalhar com essas Divas e seu desempenho supere o dano causado, defenda-as.
Incentive férias: Se os funcionários tentarem se tornar indispensáveis, certifique-se de que eles tirem umas boas férias e garanta que o próximo na linha preencha o papel deles enquanto isso. Eles voltarão revigorados, e o próximo na linha também ganha confiança.
Evite excesso de procedimentos: Procedimentos excessivos podem abafar o espírito dos Criativos Inteligentes que prosperam em ambientes semelhantes a startups. Evite introduzir um novo processo a menos que seja absolutamente necessário.
Estratégia
Aposte em Insights Técnicos, não em Pesquisa de Mercado: Insights técnicos aplicam tecnologia ou design para reduzir custos ou aumentar significativamente a funcionalidade e usabilidade. Ao contrário dos produtos baseados em pesquisa de mercado, o resultado é um produto muito superior em comparação com a concorrência existente.
Plataformas, não Produtos: Com a democratização da informação, computação, conectividade e manufatura, a escala global está ao alcance de todos. Para ter sucesso no Século da Internet, os líderes têm que criar e expandir plataformas que conectam usuários e criam mercados de múltiplos lados.
Padrão para Aberto: Enquanto o pensamento gerencial convencional privilegia a vantagem competitiva, o Século da Internet recompensa a partilha aberta de propriedade intelectual, utilizando padrões abertos e dando aos clientes a liberdade de sair. A abertura dá à sua organização escala e inovação. Pode se tornar uma maneira poderosa de desalojar incumbentes entrincheirados, pois impulsiona a inovação e reduz os custos de produtos complementares.
Não Siga a Concorrência: A obsessão com a concorrência leva a uma mentalidade de cerco e um foco em mera inovação incremental. O trabalho de uma organização disruptiva é criar coisas que ainda nem existem.
Preparando-se para a Disrupção: É crucial perguntar o que seria verdadeiro daqui a cinco anos com base em tendências e oportunidades disruptivas. Durante a disrupção, os incumbentes podem adquirir concorrentes ou construir os mesmos produtos internamente. Para fazer qualquer uma dessas coisas, é vital ter um profundo entendimento dos insights técnicos que o concorrente está aproveitando. Os desafiadores precisam inventar produtos, construir negócios e entender os obstáculos que os incumbentes criarão, incluindo regulamentos e processos judiciais. Sua estratégia deve ter maneiras para que pessoas de fora com incentivos alinhados colaborem com sua organização.
Contratação
Estabeleça um alto padrão: Um local de trabalho com Criativos Inteligentes atrai mais Criativos Inteligentes, criando um ambiente de inovação e criatividade. O padrão tem que ser estabelecido alto desde o início.
Contrate pela inteligência e capacidade de aprendizado: Em um mundo de mudanças rápidas, as habilidades de hoje se tornarão obsoletas amanhã.Uma vez que você contrate, crie consistentemente novas oportunidades para aprender novas habilidades, mesmo aquelas não diretamente relacionadas ao seu trabalho.
Contrate talentos: Contrate grandes talentos que podem não corresponder às suas qualificações, títulos e experiências ideais, e desafie-os a fazer coisas novas. Eles se juntarão a você, pois você está disposto a apostar neles. Isso se aplica no caso de contratar candidatos seniores também.
Recrutamento é trabalho de todos: Recrutadores podem ser tentados a contratar talentos médios para atingir metas. É a empresa que sofre as consequências. Uma excelente maneira de tornar o recrutamento um trabalho de todos é medir o desempenho deles no recrutamento e incluí-lo nas avaliações de desempenho.
Mantenha as entrevistas curtas: Limite as entrevistas a 30 minutos para aumentar o foco. Os entrevistadores podem facilmente tomar decisões de não contratação dentro desse período. Se um candidato é bom, você sempre pode agendar outra entrevista. A pesquisa interna do Google descobriu que após quatro entrevistas, o custo de uma entrevista adicional supera o valor extra criado.
Use comitês de contratação: As decisões de contratação devem ser tomadas por comitês, não por gerentes. Para contratar alguém, o comitê precisa aprovar com base em dados. O gerente só tem poder de veto. Da mesma forma, as decisões de promoção são decididas por comitês, com o gerente tendo apenas a capacidade de recomendar.
Recompense desproporcionalmente a excelência: Pessoas excepcionais possuem habilidades raras que podem criar um impacto exponencial. Seu trabalho precisa ser reconhecido e recompensado de forma desproporcional.
Indivíduos acima das restrições: Priorize os interesses de indivíduos altamente capazes sobre as restrições organizacionais. Permita mudanças de trabalho dentro da organização e forneça novas oportunidades para reter seus melhores Smart Creatives.
Elevator pitches: Quando as pessoas querem sair para começar seu próprio empreendimento, não as desencoraje. Em vez disso, peça o seu elevator pitch. Se eles não estiverem claros, então peça que continuem com seus trabalhos até que seu empreendimento esteja realmente pronto para ser lançado. Isso ajudou o Google a reter várias pessoas.
Tomada de decisão
O processo de tomada de decisão, o tempo e sua implementação são cruciais, pois podem estabelecer precedentes.
Use dados para orientar decisões: Os slides devem conter apenas os dados necessários para conduzir a reunião. Os dados são melhor compreendidos por aqueles que trabalham com o problema, então confie nas percepções dos Smart Creatives que estão trabalhando nessa questão.
Consenso não é unanimidade: Consenso é sobre reunir as pessoas em torno da melhor ideia para a empresa. Incentive os Smart Creatives a expressar opiniões fortes através de debates abertos orientados para soluções.A decisão correta é a melhor, não o menor denominador comum em que todos concordam.
Gerencie o conflito: Esta abordagem baseada em conflito deve ser gerenciada por um tomador de decisões que estabelece um prazo, conduz o processo e resolve impasses. Encerre os debates quando eles não forem mais valiosos e mude para a construção de um consenso sobre a decisão.
Tome menos decisões: Os CEOs devem tomar muito poucas decisões. Estas devem se concentrar em questões centrais como lançamentos de produtos, aquisições e questões de políticas públicas. Em outros assuntos, permita que os líderes cheguem a conclusões e intervenha apenas quando for uma decisão muito ruim.
Use o poder de convocação: Para decisões críticas, os líderes podem usar seu poder de convocação para realizar reuniões regulares, até diárias se necessário. Isso sinaliza a importância das questões e faz com que as decisões aconteçam.
80% do tempo em 80% da receita: Embora seja tentador focar em novas inovações, cometer erros no negócio principal pode ser fatal para uma organização. Passe 80% do tempo focando em produtos que geram 80% da receita.
Comunicações
Líderes eficazes no Século da Internet não acumulam informações. Eles as compartilham. A liderança deve otimizar o fluxo de informações em toda a empresa todos os dias.
Padrão para aberto: No Google, o relatório trimestral do conselho é novamente apresentado aos funcionários em uma reunião da empresa. A intranet da empresa tem informações sobre produtos futuros e os Objetivos e Resultados-Chave (OKR) de cada funcionário. Isso facilita para os funcionários descobrirem no que os outros estão trabalhando.
Faça perguntas difíceis: Deve ser seguro fazer perguntas difíceis. Isso requer uma cultura de comunicação aberta, transparente e honesta. O Google incentiva isso seguindo os lançamentos de produtos com sessões de ""pós-morte"" para discutir o que deu certo e o que deu errado. As descobertas são compartilhadas publicamente.
Conversas ainda importam: A conversa continua sendo a forma mais valiosa de comunicação no Século da Internet. Como líder, é vital quebrar o gelo e iniciar conversas.
Cante seus Mantras Organizacionais: Os líderes devem aprender a supercomunicar habitualmente. Aqui estão algumas diretrizes para fazer isso bem:
A comunicação deve reforçar alguns temas centrais que todos devem entender. Se algo é repetido várias vezes e as pessoas não entendem, o problema está no tema e não na comunicação.
A repetição deve ser feita de uma maneira nova periodicamente para não induzir à fadiga.
Você não pode terceirizar totalmente a comunicação. Para parecer autêntico, ela deve ser baseada em seus pensamentos, ideias e experiências.
Estabeleça um tom de honestidade e humildade em sua comunicação.Crie boa vontade ao reconhecer erros abertamente.
Crie Seus Playbooks: Crie playbooks de comunicação eficazes para os principais stakeholders.
Reuniões do Conselho: O presidente executivo do Google e ex-CEO Eric Schmidt começava as reuniões trimestrais do conselho com uma visão geral dos destaques e pontos baixos do Google. Isso geralmente levava a uma discussão animada do conselho. As reuniões do conselho devem focar principalmente na estratégia e nos produtos, e a discussão deve gerar insights valiosos. As questões legais e de governança podem ser tratadas em subcomitês e resumidas ao conselho.
Parceiros: As parcerias devem ser gerenciadas pragmaticamente, reconhecendo claramente as diferenças. Para parcerias-chave, devem ser criados papéis com o objetivo de manter o parceiro externo satisfeito e promover os interesses da empresa.
Entrevistas à Imprensa: Não use entrevistas à imprensa para discursos de marketing sem graça e roteirizados. Esses são pouco impressionantes. Em vez disso, concentre-se em ter uma conversa engajada, respondendo às perguntas com insights e histórias.
Inovação
A inovação é caracterizada por ser nova, surpreendente e radicalmente útil. 500 pequenos incrementos em um ano no motor de busca do Google representam uma melhoria radical tanto quanto uma equipe trabalhando em um carro autônomo.
Três critérios: O Google usa três critérios para decidir se deve ou não seguir uma ideia. Primeiro, deve abordar um desafio que afeta centenas de milhões. Segundo, deve ser radicalmente diferente das soluções de mercado existentes. Finalmente, as tecnologias necessárias devem ser alcançáveis no futuro próximo.
A inovação resiste à gestão: A inovação resiste à gestão ao estilo MBA, pois não pode ser possuída, mandatada ou agendada. Ela tem que evoluir organicamente. A empresa só pode criar um ambiente favorável para o turbilhão criativo de ideias, dando a estas o tempo e a liberdade para crescer ou, em alguns casos, morrer.
Pense 10X, não 10%: Pensar grande dá mais liberdade aos criativos inteligentes, removendo restrições e potencializando a criatividade. Além disso, leva a uma maior probabilidade de sucesso, pois a empresa não pode se dar ao luxo de falhar. Grandes desafios podem atrair e reter os melhores talentos. Finalmente, pensar e fazer coisas grandes inspira uma cultura de excelência em toda a organização.
Use a Regra 70/20/10: Aloque 70% dos recursos para o negócio principal, 20% para produtos emergentes e 10% para iniciativas completamente novas. Esta proporção mantém o foco no negócio principal, garantindo que as novas iniciativas promissoras sejam protegidas de cortes no orçamento. Investir demais é tão problemático quanto investir de menos, pois apostas de milhões de dólares são mais difíceis de eliminar do que iniciativas menores.
20% do tempo: Os engenheiros do Google podem gastar 20% do seu tempo trabalhando em qualquer coisa que escolherem. Isso levou a uma série de inovações que vão desde o Google News até informações de trânsito no Google Maps. No entanto, o valor do tempo de 20% vem mais das habilidades que as pessoas aprendem e da colaboração entre as equipes que ocorre durante a realização de seus projetos do que dos próprios projetos.
Artistas reais entregam: Não espere para aperfeiçoar sua nova ideia. Crie um produto, entregue-o, aprenda com os dados e melhore através de iterações. A gestão deve ser implacável em alimentar os projetos que ganham impulso e em eliminar os que não o fazem.
Falhe bem: Se os projetos forem ambiciosos o suficiente, eles fornecerão insights técnicos e do usuário valiosos, mesmo quando falharem. Dê bons trabalhos para as equipes que falham. O fracasso deve ser uma medalha de honra para incentivar esforços futuros. O papel da gestão não é reduzir riscos ou prevenir falhas, mas criar um ambiente resiliente o suficiente para assumir esses riscos e lidar com os contratempos.
O sucesso é a recompensa: O Google não recompensa as pessoas por projetos de 20% bem-sucedidos. Estudos mostram que recompensas extrínsecas como dinheiro extra não melhoram a criatividade. Elas a inibem, transformando um empreendimento intrinsecamente gratificante em uma tarefa de ganhar dinheiro.
No século da Internet, as empresas estabelecidas podem usar a tecnologia como uma ferramenta de transformação radical e crescimento exponencial, ou continuar pensando nela como um mero meio para melhorar a eficiência. Aqueles que escolhem a última opção serão tornados irrelevantes pelas próximas ondas de disrupção.
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