Какие управленческие тактики следует соблюдать, чтобы не просто выжить, но и процветать, как Google? Бесконечная информация, связность и вычислительная мощность коренным образом нарушили бизнес-ландшафт, и старые правила больше не работают в Интернет-веке.
В Как работает Google, исполнительный председатель Google и бывший генеральный директор Эрик Шмидт и бывший старший вице-президент Джонатан Розенберг раскрывают управленческие принципы, которые способствовали взлету Google от стартапа в общежитии до техногиганта. Прочитайте эту книгу, чтобы узнать проверенные способы, которые помогут Умным Творцам построить круг инноваций и достичь роста в 10 раз.
The lessons from "How Google Works" can be applied in today's business environment to achieve 10X growth by fostering a culture of innovation, encouraging smart creatives, and implementing proven management principles. This includes creating an environment where employees are encouraged to think big and take risks, fostering a culture of transparency and openness, and focusing on the user experience above all else. Additionally, businesses can learn from Google's approach to hiring and talent management, which prioritizes intelligence and ability to learn over experience.
The theories in 'How Google Works' challenge existing paradigms in business management by promoting the idea of 'Smart Creatives'. This concept encourages employees to be innovative, technologically savvy, business smart, and capable of working on a team. It also emphasizes the importance of a culture of innovation and the idea of achieving '10X' growth, which means aiming for improvements that are 10 times the norm, rather than settling for incremental progress. This is a significant shift from traditional management practices that often focus on stability and gradual growth.
View all questions
Ask follow up
Топ-20 вдохновляющих идей
С огромным количеством информации и бесконечным выбором потребителей продажа посредственного продукта стала почти невозможной. Превосходство продукта - единственный путь к успеху. Как говорит Джефф Безос, [EDQ][EDQ]В старом мире вы уделяли 30% своего времени созданию отличного сервиса и 70% времени его продвижению. В новом мире это меняется местами.[EDQ][EDQ]
Традиционные управленческие структуры командования и контроля были разработаны для 20-го века, когда информация была дефицитной, а ошибки дорогостоящими. Однако в эпоху быстрого ускорения эта архитектура на самом деле работает против бизнеса. Основной фокус сегодняшних компаний должен быть на ускорении скорости и качества разработки продукта.
Бизнес-планы не могут помочь вам достичь постоянного качества продукта. Компаниям необходимо привлекать высококвалифицированные кадры и давать им свободу для творчества. Это эра самостоятельных Умных Творцов, обладающих техническими знаниями, креативностью, деловой хваткой и практическим подходом. Задача управления - создать среду, в которой они захотят работать, но не указывать им, как думать.
С демократизацией информации, вычислений, связи и производства, глобальный масштаб становится доступным каждому. Чтобы выделиться в Интернет-веке, лидерам необходимо создавать и развивать платформы, которые связывают пользователей и создают многосторонние рынки.
В то время как традиционное управленческое мышление ценит конкурентное преимущество, Интернет-век поощряет открытое деление интеллектуальной собственности, использование открытых стандартов и предоставление клиентам свободы ухода. Открытость может быть мощным способом смещения укоренившихся монополистов, поскольку она стимулирует инновации и снижает стоимость сопутствующих продуктов.
Нанимайте за интеллект и способность к обучению, а не за специализированные знания. В мире быстрых изменений сегодняшние навыки завтра станут устаревшими. После найма постоянно создавайте новые возможности для изучения новых навыков, даже тех, которые не напрямую связаны с работой. Те, кто плохо реагирует на это, вероятно, не являются хорошими кандидатами на работу.
Рекрутеры просто управляют процессом и поэтому могут быть искушены нанимать средний талант, только чтобы достичь целей.Затем последствия несет компания. Поиск талантов должен быть задачей каждого, и одним из способов поощрения этого является включение набора персонала в часть оценки производительности.
Внутренние исследования Google показали, что после четырех собеседований стоимость дополнительного собеседования превышает создаваемую дополнительную ценность. Ограничьте собеседования 30 минутами для улучшения концентрации. За это время можно легко принять решение о ненайме. Если кандидат хорош, вы всегда можете назначить еще одно собеседование.
Решения о найме должны основываться на данных и быть оставлены комитетам, а не менеджерам. У менеджера есть только право вето. Предлагается состав комитета из пяти членов с разнообразием по старшинству, навыкам, сильным сторонам и профессиональному опыту. Аналогично, решения о повышении принимаются комитетами, в то время как менеджер может только давать рекомендации.
Правильное решение - это лучшее, а не наименьший общий знаменатель, с которым согласны все. Поощряйте Умных Творцов высказывать сильные мнения через решение-ориентированные открытые дебаты.
Генеральные директора должны принимать очень немного решений. Они должны касаться основных вопросов, таких как запуск продуктов, приобретения и вопросы публичной политики. В других вопросах позвольте лидерам принимать решения и вмешивайтесь только тогда, когда это очень плохой вызов. По критическим вопросам лидеры могут использовать свою созывную власть для проведения регулярных собраний, даже ежедневных, если это необходимо.
Проводите 80% времени на продуктах, которые приносят 80% дохода. Хотя искушение сосредоточиться на инновациях велико, организация может получить смертельный удар, если основной бизнес будет пренебрежен.
Бизнес всегда должен опережать процессы. Так что когда все выглядит гладко и организованно, это означает, что процессы опередили бизнес. Поскольку стабильное состояние Интернет-века - это хаос, руководители должны понимать своих сотрудников и заслуживать их доверие.
Чтобы создать платформы, компаниям придется работать с партнерами, которые могут конкурировать с ними на определенных рынках. Эти отношения следует управлять прагматично, четко признавая различия. Для ключевых партнерств создайте роли, которые могут удовлетворить как внешнего партнера, так и продвигать интересы вашей компании.
500 постепенных улучшений поиска Google за год могут быть такими же радикальными, как команда, работающая над автомобилем с автопилотом. Этот всеобъемлющий взгляд на инновации дает всей организации - не только отделу исследований и разработок - возможность инноваций.
Google использует три критерия для принятия решения о преследовании идеи или нет. Во-первых, она должна решать проблему, затрагивающую сотни миллионов. Во-вторых, она должна кардинально отличаться от существующих рыночных решений. Наконец, необходимые технологии должны быть достижимы в ближайшем будущем.
Инновации сопротивляются традиционному управлению, поскольку их нельзя владеть, предписывать или планировать.Он должен развиваться органически. Компания, следовательно, должна создать благоприятную среду, которая поощряет инноваторов, склонных к риску, а также консервативных сотрудников к участию.
Распределите 70% ресурсов на основной бизнес, 20% на новые продукты и 10% на совершенно новые инициативы. Это соотношение позволяет сосредоточиться на основном бизнесе, защищая перспективные новые инициативы от сокращения бюджета. Переинвестирование может быть проблематичным, поскольку ставки на миллион долларов труднее убить, чем меньшие инициативы.
Задача менеджмента не в том, чтобы снизить риски или предотвратить неудачи, а в создании достаточно устойчивой среды, чтобы принять эти риски и справиться с промахами.
Исследования показывают, что внешние награды, такие как дополнительные деньги, не улучшают творчество. На самом деле, они подавляют его, заставляя людей видеть по сути награждающее занятие как зарабатывание денег. Вот почему, хотя инженеры Google могут тратить 20% своего времени на работу над любым проектом, который они выбирают, они не получают явных наград, когда эти проекты преуспевают.
Резюме
С множеством информации и бесконечными выбором потребителей, непрерывное совершенствование продукта с фокусом на пользователя является единственным путем к прорыву в отрасли. Традиционные структуры управления были разработаны для 20-го века, когда информация была дефицитной, а ошибки дорогостоящими. В эпоху быстрого ускорения, эта архитектура на самом деле работает против бизнеса.Управление необходимо переосмыслить с нуля для эпохи Интернета.
The concept of 'reimagining management for the Internet Century' as explained in 'How Google Works' refers to the need for a shift in traditional management structures to adapt to the digital age. Traditional management was designed for a time when information was scarce and mistakes were costly. However, in the Internet Century, information is abundant and the pace of change is rapid. Therefore, management needs to be reimagined to focus on continuous product excellence and user-centricity, which are key to industry disruption. This involves fostering a culture of innovation, encouraging risk-taking, and promoting open communication and collaboration.
A traditional retail or manufacturing company can apply the innovative management approaches discussed in 'How Google Works' by focusing on continuous product excellence and user-centric design. This involves reimagining their management structures, which were designed for the 20th century when information was scarce and mistakes costly. In the fast-paced Internet Century, these traditional structures can work against businesses. Therefore, companies need to adopt a more flexible, agile, and innovative approach to management, similar to Google's, to thrive in the current business environment.
View all questions
Ask follow up
Эпоха умных творцов
В мире, где изобилие данных и вычислительной мощности, дешевые ошибки и беззатратное сотрудничество, отдельные сотрудники могут оказывать значительное влияние. Это эпоха Умных Творцов, которые обладают техническими знаниями, творчеством, деловой хваткой и практическим подходом. Вот некоторые качества Умных Творцов:
1. Embrace technical knowledge: Entrepreneurs and managers should have a deep understanding of their industry's technology to design and prototype effectively.
2. Understand the process: It's crucial to comprehend the complete process from technology to business success.
3. Be competitive: Strive for excellence and be willing to work beyond the standard hours.
4. Be a power user: Understand the industry from the consumer perspective.
5. Challenge the status quo: Seek new problems to solve and be willing to risk failure to address them.
6. Be self-driven: Take action based on your initiative and don't wait to be told what to do.
7. Collaborate openly: Analyse ideas on merit, not status.
The lessons from "How Google Works" can be applied in today's business environment in several ways. Firstly, businesses can foster a culture of innovation by encouraging employees to question the status quo and seek new problems to solve. Secondly, businesses can prioritize technical knowledge and hands-on experience, allowing employees to understand the complete process from technology to business success. Thirdly, businesses can promote a competitive environment where employees are willing to go beyond the standard working hours in pursuit of excellence. Lastly, businesses can encourage employees to take initiative and not wait to be told what to do, fostering a self-driven workforce.
View all questions
Ask follow up
Глубокие, практические технические знания для проектирования и создания прототипов
Понимает полный процесс от технологии до бизнес-успеха
Конкурентоспособен и готов работать сверхурочно в стремлении к совершенству
Продвинутый пользователь, который понимает отрасль с точки зрения потребителя
Задает вопросы о статус-кво, ищет новые проблемы для решения и готов рискнуть, чтобы их решить
Самостоятельно принимает инициативу и действует. Не ждет указаний, что делать.
Открыто сотрудничает и анализирует идеи на основе заслуг, а не статуса
Культура
Правильная культура стимулирует высокопроизводительных Умных Творцов работать в вашей организации. Поэтому важно задуматься о той культуре, которую вы хотите создать, с самого начала.
Будьте искренними: Многие компании сосредотачиваются на достижении успеха, а затем стремятся формализовать свою культуру. Это обычно приводит к набору бледных корпоративных выражений, которые мало что значат для сотрудников. Миссия должна быть искренней и отражать то, что для компании наиболее важно. Идеальный способ сделать это - спросить умных творческих работников, работающих на вас, о том, что, по их мнению, организация представляет, о чем заботится и чего стремится достичь. Их ответы содержат ценности основателя вместе с их собственными практическими замечаниями.
Держите рабочие места занятыми: Умные творческие люди процветают во взаимодействии. Офисные пространства должны максимизировать взаимодействие, поддерживая рабочие места занятыми, интерактивными и полными энергии. Также должны быть предусмотрены варианты тихих мест для сосредоточенной работы.
Живите и работайте с умными творческими людьми: Команды должны быть функционально интегрированы. Менеджеры по продуктам должны работать с командами по проектированию, инженерии и разработке отличных продуктов. Они должны жить и работать со своими умными творческими людьми, чтобы понимать технические новшества, поведение пользователей и тенденции технологий будущего.
Будьте беспорядочными: Беспорядок обычно является побочным продуктом творческого выражения. Его ограничение может иметь мощное негативное воздействие.
Будьте щедрыми: Будьте щедрыми на ресурсы, необходимые умным творческим людям для выполнения их работы. В случае Google это означает доступ к практически неограниченной вычислительной мощности.Однако, также важно быть экономным в вопросах, которые не имеют значения, например, в отношении элитных офисных пространств.
Обязанность возражать: Создание меритократии требует усилий от старших руководителей, чтобы не навязывать свои мнения другим и дать Умным Творцам пространство и свободу для возражения. Должна быть [EDQ][EDQ]обязанность возражать[EDQ][EDQ], если сотрудники считают, что идея посредственная. Меритократия создает среду, где побеждают лучшие идеи, устраняются предубеждения, и сотрудники чувствуют себя ценными.
Сделайте это плоским: У менеджеров Google должно быть минимум семь прямых подчиненных. Это создает более плоскую организацию с большей свободой для сотрудников, поскольку у менеджеров нет времени для микроменеджмента. Организации должны быть построены на малых командах, поскольку они тесно связаны и выполняют больше работы. Джефф Безос выступает за [EDQ][EDQ]правило двух пицц[EDQ][EDQ], которое гласит, что команды должны быть настолько малы, чтобы их можно было накормить двумя пиццами.
Плохие яблоки и дивы: Характер компании - это сумма характеров ее людей. Менеджеры должны уменьшить ответственность плохих яблок или даже уволить их, если это необходимо. Однако, у исключительных исполнителей могут быть необычные причуды. Пока другие могут найти способ работать с этими Дивами и их производительность перевешивает причиненный ущерб, защищайте их.
Поощряйте отпуска: Если сотрудники пытаются сделать себя незаменимыми, убедитесь, что они проводят хороший отпуск и гарантируйте, что их заместитель займет их место на это время. Они вернутся отдохнувшими, а уверенность заместителя также увеличится.
Избегайте излишней процедурности: Чрезмерные процедуры могут подавить дух Умных Творцов, которые процветают в стартап-подобных средах. Вводите новый процесс только тогда, когда это абсолютно необходимо.
Стратегия
Ставьте на технические инсайты, а не на маркетинговые исследования: Технические инсайты применяют технологии или дизайн для снижения затрат или значительного увеличения функциональности и удобства использования. В отличие от продуктов, основанных на маркетинговых исследованиях, результатом является гораздо более совершенный продукт по сравнению с существующей конкуренцией.
Платформы, а не продукты: С демократизацией информации, вычислений, связи и производства, глобальный масштаб находится в пределах досягаемости каждого. Чтобы преуспеть в Интернет-веке, лидеры должны создавать и развивать платформы, которые соединяют пользователей и создают многосторонние рынки.
По умолчанию открытые: В то время как традиционное управленческое мышление привилегирует конкурентное преимущество, Интернет-век вознаграждает открытое деление интеллектуальной собственности, использование открытых стандартов и предоставление клиентам свободы ухода. Открытость придает вашей организации масштаб и инновационность.Это может стать мощным способом сместить укоренившихся лидеров, так как это стимулирует инновации и снижает стоимость сопутствующих продуктов.
Не следуйте за конкуренцией: Одержимость конкуренцией приводит к осадному менталитету и сосредоточенности на незначительных инновациях. Задача деструктивной организации - создавать вещи, которые еще не существуют.
Подготовка к деструкции: Важно задавать вопрос, что будет через пять лет на основе деструктивных тенденций и возможностей. Во время деструкции, лидеры могут приобрести конкурентов или создать аналогичные продукты внутри компании. Для этого важно глубоко понимать технические новшества, которые использует конкурент. Претендентам нужно изобретать продукты, создавать бизнес и понимать препятствия, которые создадут лидеры, включая регулирование и судебные иски. Ваша стратегия должна предусматривать способы сотрудничества с вашей организацией для внешних участников с совместимыми интересами.
Найм
Устанавливайте высокую планку: Рабочее место с Умными Творцами привлекает больше Умных Творцов, создавая атмосферу инноваций и творчества. Планка должна быть установлена высоко с самого начала.
Нанимайте за интеллект и способность к обучению: В мире быстрых изменений, сегодняшние навыки станут устаревшими завтра.После того как вы наняли сотрудника, регулярно создавайте новые возможности для изучения новых навыков, даже тех, которые не напрямую связаны с их работой.
Нанимайте таланты: Нанимайте отличных специалистов, которые могут не соответствовать вашим идеальным квалификациям, должностям и опыту, и ставьте перед ними новые задачи. Они присоединятся к вам, так как вы готовы поставить на них. Это применимо и в случае найма старших кандидатов.
Рекрутинг - это работа каждого: Рекрутеры могут быть искушены нанять средний талант, чтобы достичь целей. Это компания несет последствия. Отличный способ сделать рекрутинг работой каждого - измерять их производительность в рекрутинге и включать ее в оценку производительности.
Делайте интервью короткими: Ограничьте интервью 30 минутами для улучшения концентрации. Интервьюеры легко могут принять решение о ненайме в течение этого времени. Если кандидат хорош, вы всегда можете назначить еще одно интервью. Внутренние исследования Google показали, что после четырех интервью стоимость дополнительного интервью превышает созданную дополнительную стоимость.
Используйте комитеты по найму: Решения о найме должны приниматься комитетами, а не менеджерами. Чтобы нанять кого-то, комитет должен одобрить на основе данных. У менеджера есть только право вето. Аналогично, решения о продвижении принимаются комитетами, у менеджера есть только возможность рекомендовать.
Несоразмерное вознаграждение за отличие: Исключительные люди обладают редкими навыками, которые могут создать экспоненциальное воздействие. Их работа должна быть признана и вознаграждена несоразмерно.
Индивидуумы превыше ограничений: Приоритет интересам высококвалифицированных индивидуумов над организационными ограничениями. Обеспечьте смену работы внутри организации и предоставьте новые возможности для удержания ваших лучших Умных Творцов.
Презентации в лифте: Когда люди хотят уйти, чтобы начать свое собственное предприятие, не отговаривайте их. Вместо этого попросите их презентацию в лифте. Если они не ясны, тогда попросите их продолжить свою работу, пока их предприятие действительно не будет готово к запуску. Это помогло Google удержать множество людей.
Принятие решений
Процесс принятия решений, его тайминг и реализация имеют решающее значение, поскольку они могут устанавливать прецеденты.
Используйте данные для принятия решений: Слайды должны содержать только те данные, которые необходимы для проведения совещания. Данные лучше всего понимают те, кто работает с проблемой, поэтому доверяйте выводам Умных Творцов, которые работают над этой проблемой.
Консенсус - это не единогласное согласие: Консенсус заключается в том, чтобы объединить людей вокруг лучшей идеи для компании. Поощряйте Умных Творцов высказывать сильные мнения через решение-ориентированные открытые дебаты.Правильное решение - это лучшее, а не наименьший общий знаменатель, с которым согласны все.
Управление конфликтом: Этот подход, основанный на конфликте, должен управляться принимающим решения, который устанавливает сроки, ведет процесс и разрешает споры. Завершайте дебаты, когда они больше не приносят пользы, и переходите к формированию консенсуса относительно решения.
Принимайте меньше решений: Генеральные директора должны принимать очень мало решений. Они должны сосредоточиться на ключевых вопросах, таких как запуск продуктов, покупки и вопросы общественной политики. В других вопросах позвольте лидерам прийти к выводам и вмешивайтесь только тогда, когда это очень плохое решение.
Используйте созывающую власть: Для критически важных решений лидеры могут использовать свою созывающую власть для проведения регулярных собраний, даже ежедневных, если это необходимо. Это подчеркивает важность вопросов и способствует принятию решений.
80% времени на 80% дохода: Хотя искушение сосредоточиться на нововведениях велико, ошибки в основном бизнесе могут быть смертельными для организации. Проводите 80% времени, сосредоточившись на продуктах, которые приносят 80% дохода.
Коммуникации
Эффективные лидеры в Интернет-веке не накапливают информацию. Они ею делятся. Руководство должно оптимизировать поток информации по всей компании каждый день.
По умолчанию открыто: В Google квартальный отчет совета директоров снова представляется сотрудникам на общекомпанийском собрании. Корпоративный интранет содержит информацию о предстоящих продуктах и Цели и Ключевые Результаты (OKR) каждого сотрудника. Это облегчает поиск информации о том, над чем работают другие.
Задавайте сложные вопросы: Должна быть возможность безопасно задавать сложные вопросы. Это требует культуры открытого, прозрачного и честного общения. Google поощряет это, проводя после запуска продуктов сессии [EDQ][EDQ]постмортем[EDQ][EDQ] для обсуждения того, что прошло хорошо и что пошло не так. Результаты обсуждения публикуются.
Разговоры все еще важны: Разговор остается самой ценной формой общения в Интернет-веке. Как лидеру, важно разрушить барьеры и начать разговоры.
Повторяйте свои организационные мантры: Лидеры должны научиться общаться избыточно. Вот некоторые рекомендации, как это делать правильно:
Коммуникация должна усиливать несколько основных тем, которые все должны понимать. Если что-то повторяется многократно и люди этого не понимают, проблема в теме, а не в коммуникации.
Повторение должно производиться свежим способом периодически, чтобы не вызывать усталости.
Вы не можете полностью передать коммуникацию на аутсорс. Чтобы звучать искренне, она должна основываться на ваших мыслях, идеях и опыте.
Устанавливайте тон честности и скромности в своем общении. Создавайте добрую волю, открыто признавая ошибки.
Создайте свои плейбуки: Создавайте эффективные плейбуки для общения с ключевыми заинтересованными сторонами.
Совещания совета директоров: Исполнительный председатель Google и бывший генеральный директор Эрик Шмидт начинал квартальные совещания совета директоров с обзором как достижений, так и проблем Google. Это обычно приводило к живому обсуждению в совете. Совещания совета директоров должны в основном фокусироваться на стратегии и продуктах, а обсуждение должно генерировать ценные идеи. Юридические и управленческие вопросы можно обсудить в подкомитетах и суммировать для совета.
Партнеры: Партнерства следует управлять прагматично, четко признавая различия. Для ключевых партнерств должны быть созданы роли с целью удовлетворения как внешнего партнера, так и продвижения интересов компании.
Пресс-интервью: Не используйте пресс-интервью для банальных, заранее подготовленных маркетинговых речей. Они не впечатляют. Вместо этого сосредоточьтесь на ведении заинтересованного разговора, отвечая на вопросы с помощью проницательных историй.
Инновации
Инновации характеризуются новизной, удивительностью и радикальной полезностью. 500 небольших улучшений в течение года для поисковой системы Google обеспечивают радикальное улучшение, так же как и команда, работающая над автомобилем с автопилотом.
Три критерия: Google использует три критерия для принятия решения о том, стоит ли преследовать идею или нет. Во-первых, она должна решать проблему, затрагивающую сотни миллионов. Во-вторых, она должна кардинально отличаться от существующих решений на рынке. Наконец, необходимые технологии должны быть достижимы в ближайшем будущем.
Инновации сопротивляются управлению: Инновации сопротивляются управлению в стиле MBA, поскольку их нельзя владеть, назначать или планировать. Они должны развиваться органически. Компания может только создать благоприятную среду для творческого всплеска идей, дать им время и свободу для роста или, в некоторых случаях, смерти.
Думайте 10X, а не 10%: Мышление в большом масштабе дает Умным Творцам больше свободы, удаляя ограничения и стимулируя творчество. Кроме того, это приводит к большей вероятности успеха, поскольку компания не может позволить себе потерпеть неудачу. Большие вызовы могут привлечь и удержать лучшие таланты. Наконец, мышление и действие в большом масштабе вдохновляют культуру превосходства во всей организации.
Используйте правило 70/20/10: Распределите 70% ресурсов на основной бизнес, 20% на новые продукты и 10% на совершенно новые инициативы. Это соотношение сохраняет фокус на основном бизнесе, обеспечивая защиту перспективных новых инициатив от сокращения бюджета. Переинвестирование так же проблематично, как и недоинвестирование, поскольку ставки на миллион долларов труднее убить, чем меньшие инициативы.
20% времени: Инженеры Google могут потратить 20% своего времени на работу над любым проектом по своему выбору. Это привело к множеству инноваций, начиная от Google News и заканчивая информацией о транспорте в Google Maps. Однако ценность 20% времени больше проистекает из навыков, которые люди приобретают, и сотрудничества между командами, которое происходит во время работы над проектами, чем от самих проектов.
Настоящие художники отправляют товар: Не ждите, пока ваша новая идея станет идеальной. Создайте продукт, отправьте его, изучите данные и улучшите его через итерации. Руководство должно быть беспощадным в поддержке проектов, которые набирают обороты, и прекращении поддержки тех, которые не работают.
Хорошо проваливаться: Если проекты достаточно амбициозны, они дадут ценные технические и пользовательские знания даже в случае неудачи. Дайте хорошие задания командам, которые потерпели неудачу. Неудача должна быть знаком отличия, поощряющим будущие усилия. Роль руководства не в том, чтобы снижать риски или предотвращать неудачи, а в создании достаточно устойчивой среды, способной принять эти риски и справиться с промахами.
Успех - это награда: Google не награждает людей за успешные 20% проектов. Исследования показывают, что внешние награды, такие как дополнительные деньги, не улучшают творчество. Они подавляют его, превращая по сути удовлетворяющее занятие в зарабатывание денег.
В эпоху Интернета, существующие бизнесы могут либо использовать технологии как инструмент радикального преобразования и экспоненциального роста, либо продолжать считать их лишь средством повышения эффективности. Те, кто выбирает последнее, станут нерелевантными на фоне предстоящих волн дестабилизации.
Ask follow up
Start for free ⬇️
Download, customize, and translate hundreds of business templates for free
