Come Funziona Google

Sinossi

Quali tattiche di gestione dovresti seguire per non solo sopravvivere, ma prosperare come Google? Informazioni infinite, connettività e potenza di calcolo hanno fondamentalmente sconvolto il panorama aziendale, e le vecchie regole non funzionano più nel Secolo di Internet.

In Come Funziona Google, l'ex Presidente Esecutivo e ex CEO di Google Eric Schmidt e l'ex Vicepresidente Senior Jonathan Rosenberg rivelano i principi di gestione che hanno alimentato l'ascesa di Google da startup in una stanza del dormitorio a gigante tecnologico. Leggi questo riassunto del libro per apprendere modi provati che Smart Creatives e aiutarti a costruire un cerchio di innovazione e raggiungere una crescita 10X.

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Primi 20 spunti

1. Con vasta informazione e infinite scelte dei consumatori, vendere un prodotto mediocre è diventato quasi impossibile. L'eccellenza del prodotto è l'unico percorso verso il successo. Come dice Jeff Bezos, [EDQ][EDQ]Nel vecchio mondo, dedicavi il 30% del tuo tempo a costruire un ottimo servizio e il 70% del tuo tempo a urlare a riguardo. Nel nuovo mondo, ciò si inverte.[EDQ][EDQ]
2. Le strutture di gestione tradizionali di comando e controllo sono state progettate per il 20° secolo quando le informazioni erano scarse e gli errori erano costosi. In un'epoca di accelerazione rapida, tuttavia, questa architettura funziona effettivamente contro le aziende. L'obiettivo principale delle aziende oggi deve essere l'accelerazione della velocità e della qualità dello sviluppo del prodotto.
3. Piani aziendali non possono aiutarti a raggiungere un'eccellenza del prodotto continua. Le aziende devono attrarre talenti di alto livello e dar loro la libertà di creare. Questa è l'era dei Creativi Intelligenti autodiretti che possiedono conoscenze tecniche, creatività, competenza aziendale e un approccio pratico. La gestione deve creare un ambiente in cui vogliono lavorare, ma non dire loro come pensare.
4. Con la democratizzazione delle informazioni, del calcolo, della connettività e della produzione, la scala globale è alla portata di tutti. Per distinguersi nel Secolo di Internet, i leader devono creare e sviluppare piattaforme che connettono gli utenti e creano mercati multi-lato.
5. Mentre il pensiero gestionale convenzionale valuta il vantaggio competitivo, il Secolo di Internet premia la condivisione aperta della proprietà intellettuale, l'uso di standard aperti e la libertà di uscita per i clienti. L'apertura può essere un potente mezzo per smuovere gli incumbenti radicati poiché stimola l'innovazione e riduce i costi dei prodotti complementari.
6. Assumere per intelligenza e capacità di apprendimento piuttosto che per conoscenze specializzate. In un mondo di cambiamenti rapidi, le competenze odierne diventeranno obsolete domani. Una volta assunti, creare costantemente nuove opportunità per l'apprendimento di nuove competenze, anche quelle non direttamente correlate al lavoro. Coloro che non rispondono bene a questo probabilmente non sono buone assunzioni.
7. I recruiter gestiscono semplicemente il processo e quindi possono essere tentati di assumere talenti medi solo per raggiungere gli obiettivi.È poi l'azienda che ne subisce le conseguenze. Trovare talenti dovrebbe essere il lavoro di tutti e un modo per incoraggiare ciò è rendere il reclutamento parte delle valutazioni delle prestazioni.
8. La ricerca interna di Google ha scoperto che dopo quattro colloqui, il costo di un colloquio aggiuntivo supera il valore extra creato. Limitare i colloqui a 30 minuti per aumentare la concentrazione. Le decisioni di non assunzione possono essere facilmente prese entro tale durata. Se un candidato è buono, si può sempre programmare un altro colloquio.
9. Le decisioni di assunzione devono essere basate su dati e lasciate a comitati, non ai manager. Il manager ha solo il potere di veto. Si suggerisce una composizione di comitati di cinque membri con diversità in termini di anzianità, competenze, punti di forza e background. Allo stesso modo, le decisioni di promozione sono decise dai comitati, mentre il manager può solo fare raccomandazioni.
10. La decisione giusta è la migliore, non il minimo comune denominatore con cui tutti sono d'accordo. Incoraggiare i Creativi Intelligenti a esprimere opinioni forti attraverso dibattiti aperti orientati alla soluzione.
11. I CEO dovrebbero prendere pochissime decisioni. Queste dovrebbero concentrarsi su questioni centrali come lanci di prodotti, acquisizioni e questioni di politica pubblica. Su altre questioni, permettere ai leader di arrivare a decisioni e intervenire solo quando si tratta di una scelta molto povera. Per questioni critiche, i leader possono utilizzare il loro potere di convocazione per tenere riunioni regolari, anche quotidiane se necessario.
12. Dedica l'80% del tempo ai prodotti che generano l'80% del fatturato. Anche se è tentante concentrarsi sulle innovazioni, un'organizzazione può subire un colpo fatale se il core business viene trascurato.
13. L'attività commerciale dovrebbe sempre superare i processi. Quindi, quando le cose sembrano fluide e organizzate, significa che i processi hanno superato l'attività commerciale. Poiché lo stato stabile del secolo di Internet è il caos, i leader devono comprendere i loro dipendenti e guadagnare la loro fiducia.
14. Per creare piattaforme, le aziende dovranno lavorare con partner che potrebbero essere in competizione con loro in certi mercati. Queste relazioni dovrebbero essere gestite pragmaticamente riconoscendo chiaramente le differenze. Per le partnership chiave, crea ruoli che possono mantenere sia il partner esterno soddisfatto che gli interessi della tua azienda promossi.
15. 500 miglioramenti incrementali alla ricerca di Google in un anno possono essere altrettanto radicali quanto un team che lavora su un'auto a guida autonoma. Questa prospettiva inclusiva sull'innovazione dà a tutta l'organizzazione - non solo al dipartimento R&D - la possibilità di innovare.
16. Google utilizza tre criteri per decidere se perseguire un'idea o meno. Prima di tutto, deve affrontare una sfida che colpisce centinaia di milioni. In secondo luogo, deve essere radicalmente diverso dalle soluzioni di mercato esistenti. Infine, le tecnologie richieste devono essere realizzabili nel prossimo futuro.
17. L'innovazione resiste alla gestione tradizionale in quanto non può essere posseduta, imposta o programmata.Deve evolvere organicamente. L'azienda dovrebbe quindi creare un ambiente favorevole che incoraggi gli innovatori propensi al rischio e anche i dipendenti avversi al rischio a partecipare.
18. Assegnare il 70% delle risorse all'attività principale, il 20% ai prodotti emergenti e il 10% a iniziative completamente nuove. Questo rapporto mantiene l'attenzione sull'attività principale proteggendo al contempo le promettenti nuove iniziative dai tagli di bilancio. Un sovra-investimento può essere problematico in quanto le scommesse da milioni di dollari sono più difficili da eliminare rispetto a iniziative più piccole.
19. Il compito della gestione non è ridurre i rischi o prevenire i fallimenti, ma creare un ambiente abbastanza resiliente da assumersi questi rischi e gestire gli errori.
20. Gli studi dimostrano che le ricompense estrinseche, come denaro extra, non migliorano la creatività. Infatti, le inibiscono facendo vedere alle persone un'impresa intrinsecamente gratificante come un compito per guadagnare denaro. Questo è il motivo per cui, mentre gli ingegneri di Google possono dedicare il 20% del loro tempo a lavorare su qualsiasi cosa scelgano, non vengono esplicitamente premiati quando questi progetti hanno successo.

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Riassunto

Con una miriade di informazioni e infinite scelte dei consumatori, l'eccellenza del prodotto continuo focalizzata sull'utente è l'unico percorso verso la disruption dell'industria. Le strutture di gestione tradizionali sono state progettate per il 20° secolo, quando le informazioni erano scarse e gli errori costosi. In un'epoca di accelerazione rapida, questa architettura lavora effettivamente contro le aziende.La gestione deve essere ripensata da zero per il secolo di Internet.

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L'era dei creativi intelligenti

In un mondo di dati abbondanti e potenza di calcolo, fallimenti a basso costo e collaborazione senza sforzo, i singoli dipendenti possono avere un impatto sproporzionato. Questa è l'era dei Creativi Intelligenti che hanno conoscenza tecnica, creatività, competenza aziendale e un approccio pratico. Ecco alcune qualità dei Creativi Intelligenti:

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• Conoscenza tecnica approfondita e pratica per essere in grado di progettare e prototipare
• Capisce l'intero processo dal successo tecnologico al successo aziendale
• Competitivo e disposto a superare le 9-5 in cerca di eccellenza
• Un utente esperto che comprende l'industria dal punto di vista del consumatore
• Mette in discussione lo status quo, cerca nuovi problemi da risolvere e è disposto a rischiare il fallimento per affrontarli
• Autodiretto e agisce in base alla propria iniziativa. Non aspetta di essere detto cosa fare.
• Collabora apertamente e analizza le idee in base al merito, non allo status

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Cultura

La giusta cultura incoraggia i Creativi Intelligenti ad alte prestazioni a lavorare con la tua organizzazione. Pertanto, è essenziale pensare a quale cultura si desidera creare fin dall'inizio.

• Sii autentico: Molte aziende si concentrano sul successo e poi cercano di formalizzare la loro cultura. Questo di solito porta a una serie di banali detti aziendali che significano molto poco per i dipendenti. La dichiarazione di missione deve essere autentica e riflettere ciò che conta di più per l'azienda. Il modo ideale per farlo è chiedere ai Creativi Intelligenti che lavorano per te cosa pensano che l'organizzazione rappresenti, di cosa si preoccupa e cosa cerca di raggiungere. Le loro risposte contengono i valori del fondatore insieme alle loro intuizioni pratiche.
• Mantieni le scrivanie affollate: I Creativi Intelligenti prosperano sulle interazioni. Gli spazi ufficio devono massimizzare le interazioni mantenendo le scrivanie affollate, interattive e traboccanti di energia. Dovrebbero esserci anche alcune opzioni per spazi tranquilli per svolgere un lavoro concentrato.
• Vivi e lavora con i Creativi Intelligenti: I team devono essere integrati funzionalmente. I responsabili dei prodotti devono lavorare con i team per progettare, ingegnerizzare e sviluppare ottimi prodotti. Devono lavorare e vivere con i loro Creativi Intelligenti per comprendere le intuizioni tecniche, il comportamento degli utenti e le tendenze tecnologiche del futuro.
• Sii disordinato: Il disordine è di solito il prodotto secondario dell'espressione creativa. Limitarlo può avere un potente effetto negativo.
• Sii generoso: Sii generoso con le risorse di cui i Creativi Intelligenti hanno bisogno per svolgere il loro lavoro. Nel caso di Google, ciò significa accesso a una potenza di calcolo quasi infinita.Tuttavia, è altrettanto importante essere parsimoniosi con cose che non contano come gli uffici di lusso.
• Un obbligo di dissentire: Creare una meritocrazia richiede uno sforzo da parte dei dirigenti senior per non imporre le loro opinioni agli altri e dare agli Smart Creatives lo spazio e la libertà di dissentire. Deve esserci un [EDQ][EDQ]obbligo di dissentire[EDQ][EDQ] se i dipendenti ritengono che un'idea sia mediocre. La meritocrazia crea un ambiente in cui le migliori idee vincono, i pregiudizi vengono rimossi e i dipendenti si sentono valorizzati.
• Mantenere piatto: I manager di Google devono avere un minimo di sette rapporti diretti. Ciò crea un'organizzazione più piatta con maggiore libertà per i dipendenti poiché i manager non hanno tempo per il microgestione. Le organizzazioni devono essere costruite su piccoli team poiché sono strettamente uniti e svolgono più lavoro. Jeff Bezos sostiene una [EDQ][EDQ]Regola delle Due Pizze[EDQ][EDQ] che afferma che i team devono essere abbastanza piccoli da essere nutriti da due pizze.
• Mele marce e Dive: Il carattere di un'azienda è la somma del carattere delle sue persone. I manager dovrebbero ridurre la responsabilità delle mele marce o addirittura licenziarle se necessario. Tuttavia, i performer eccezionali possono avere stranezze insolite. Finché gli altri possono trovare un modo per lavorare con queste Dive e le loro prestazioni superano i danni causati, difendili.
• Incoraggiare le vacanze: Se i dipendenti cercano di rendersi indispensabili, assicurati che si prendano una bella vacanza e che il loro sostituto svolga il loro ruolo nel frattempo. Torneranno rinfrescati, e anche il sostituto crescerà in fiducia.
• Evitare l'eccesso di procedure: Le procedure eccessive possono smorzare lo spirito dei Creativi Intelligenti che prosperano in ambienti simili a startup. Evita di introdurre un nuovo processo a meno che non sia assolutamente necessario.

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Strategia

• Scommetti su intuizioni tecniche, non su ricerche di mercato: Le intuizioni tecniche applicano la tecnologia o il design per ridurre i costi o aumentare significativamente la funzionalità e l'usabilità. A differenza dei prodotti basati sulla ricerca di mercato, il risultato è un prodotto nettamente superiore rispetto alla concorrenza esistente.
• Piattaforme, non prodotti: Con la democratizzazione delle informazioni, del calcolo, della connettività e della produzione, la scala globale è alla portata di tutti. Per avere successo nel Secolo di Internet, i leader devono creare e far crescere piattaforme che connettano gli utenti e creino mercati multi-lato.
• Default all'apertura: Mentre il pensiero gestionale convenzionale privilegia il vantaggio competitivo, il Secolo di Internet premia la condivisione aperta della proprietà intellettuale, l'uso di standard aperti e la libertà dei clienti di uscire. L'apertura dà alla tua organizzazione scala e innovazione.Può diventare un potente mezzo per scardinare gli incumbenti radicati poiché stimola l'innovazione e riduce i costi dei prodotti complementari.
• Non seguire la concorrenza: L'ossessione per la concorrenza porta a una mentalità d'assedio e a un focus su una mera innovazione incrementale. Il compito di un'organizzazione disruptiva è creare cose che non esistono ancora.
• Prepararsi per la Disruption: È fondamentale chiedersi cosa sarebbe vero tra cinque anni basandosi su tendenze e opportunità disruptive. Durante la disruption, gli incumbenti possono acquisire concorrenti o costruire gli stessi prodotti internamente. Per fare una di queste cose, è vitale avere una profonda comprensione delle intuizioni tecniche che il concorrente sta sfruttando. I sfidanti devono inventare prodotti, costruire imprese e capire gli ostacoli che gli incumbenti creeranno, inclusi regolamenti e cause legali. La tua strategia deve avere modi per far collaborare gli esterni con incentivi allineati con la tua organizzazione.

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Assunzioni

• Imposta l'asticella alta: Un ambiente di lavoro con Smart Creatives attira altri Smart Creatives creando un ambiente di innovazione e creatività. L'asticella deve essere impostata alta fin dall'inizio.
• Assumere per intelligenza e capacità di apprendimento: In un mondo di rapidi cambiamenti, le competenze di oggi diventeranno obsolete domani.Una volta assunto, creare costantemente nuove opportunità per l'apprendimento di nuove competenze, anche quelle non direttamente correlate al loro lavoro.
• Assumere per talento: Assumere grandi talenti che potrebbero non corrispondere alle vostre qualifiche, titoli ed esperienze ideali, e sfidarli a fare cose nuove. Si uniranno a voi poiché siete disposti a scommettere su di loro. Questo vale anche nel caso dell'assunzione di candidati senior.
• Il reclutamento è il lavoro di tutti: I reclutatori possono essere tentati di assumere talenti medi per raggiungere gli obiettivi. È l'azienda che ne subisce le conseguenze. Un eccellente modo per rendere il reclutamento un lavoro di tutti è misurare le loro prestazioni nel reclutamento e includerlo nelle valutazioni delle prestazioni.
• Mantenere brevi i colloqui: Limitare i colloqui a 30 minuti per migliorare la concentrazione. Gli intervistatori possono facilmente prendere decisioni di non assunzione entro tale durata. Se un candidato è buono, si può sempre programmare un altro colloquio. La ricerca interna di Google ha scoperto che dopo quattro colloqui, il costo di un colloquio aggiuntivo supera il valore extra creato.
• Utilizzare le commissioni di assunzione: Le decisioni di assunzione devono essere prese da commissioni, non dai manager. Per assumere qualcuno, la commissione deve approvare sulla base dei dati. Il manager ha solo il potere di veto. Allo stesso modo, le decisioni di promozione sono decise da commissioni con il manager che ha solo la capacità di raccomandare.
• Ricompensare in modo sproporzionato l'eccellenza: Le persone eccezionali possiedono abilità rare che possono creare un impatto esponenziale. Il loro lavoro deve essere riconosciuto e ricompensato in modo sproporzionato.
• Individui oltre i vincoli: Dare priorità agli interessi degli individui altamente capaci rispetto ai vincoli organizzativi. Consentire cambi di lavoro all'interno dell'organizzazione e fornire nuove opportunità per trattenere i vostri migliori Smart Creatives.
• Elevator pitches: Quando le persone vogliono lasciare per avviare la loro impresa, non scoraggiarle. Invece, chiedi il loro elevator pitch. Se non sono chiari, allora chiedi loro di continuare con i loro lavori fino a quando la loro impresa è veramente pronta per essere lanciata. Questo ha aiutato Google a trattenere numerose persone.

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Decision making

Il processo decisionale, il tempismo e la sua implementazione sono cruciali in quanto possono stabilire precedenti.

• Utilizzare i dati per guidare le decisioni: Le diapositive dovrebbero contenere solo i dati necessari per gestire la riunione. I dati sono meglio compresi da coloro che lavorano con il problema, quindi fidati delle intuizioni degli Smart Creatives che stanno lavorando su quel problema.
• Il consenso non è un accordo unanime: Il consenso riguarda il radunare le persone attorno alla migliore idea per l'azienda. Incoraggia gli Smart Creatives a esprimere opinioni forti attraverso dibattiti aperti orientati alla soluzione.La decisione giusta è la migliore, non il minimo comune denominatore su cui tutti concordano.
• Gestire il conflitto: Questo approccio basato sul conflitto deve essere gestito da un decision maker che stabilisce una scadenza, gestisce il processo e risolve i pareggi. Terminare i dibattiti quando non sono più preziosi e spostarsi verso la costruzione di un consenso sulla decisione.
• Prendere meno decisioni: I CEO devono prendere pochissime decisioni. Queste dovrebbero concentrarsi su questioni fondamentali come lanci di prodotti, acquisizioni e questioni di politica pubblica. Su altre questioni, permettere ai leader di arrivare a conclusioni e intervenire solo quando si tratta di una decisione molto sbagliata.
• Utilizzare il potere di convocazione: Per decisioni critiche, i leader possono utilizzare il loro potere di convocazione per tenere riunioni regolari, anche quotidiane se necessario. Questo segnala l'importanza delle questioni e fa sì che le decisioni avvengano.
• 80% del tempo sull'80% del fatturato: Anche se è tentante concentrarsi su nuove innovazioni, commettere errori nel business core può essere fatale per un'organizzazione. Spendere l'80% del tempo a concentrarsi sui prodotti che generano l'80% del fatturato.

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Comunicazioni

I leader efficaci nel secolo di Internet non accumulano informazioni. Le condividono. La leadership dovrebbe ottimizzare il flusso di informazioni attraverso l'azienda ogni giorno.

• Predefinito per aperto: In Google, il rapporto trimestrale del consiglio di amministrazione viene nuovamente presentato ai dipendenti in un incontro aziendale. L'intranet aziendale ha informazioni sui prodotti futuri e gli Obiettivi e Risultati Chiave (OKR) di ogni dipendente. Questo rende facile per i dipendenti scoprire su cosa stanno lavorando gli altri.
• Fare Domande Difficili: Deve essere sicuro fare domande difficili. Questo richiede una cultura di comunicazione aperta, trasparente e onesta. Google incoraggia questo seguendo i lanci di prodotti con sessioni di [EDQ][EDQ]postmortem[EDQ][EDQ] per discutere cosa è andato bene e cosa è andato storto. I risultati vengono condivisi pubblicamente.
• Le Conversazioni Contano Ancora: La conversazione rimane la forma di comunicazione più preziosa nel Secolo di Internet. Come leader, è fondamentale rompere il ghiaccio e iniziare le conversazioni.
• Canta i tuoi Mantra Organizzativi: I leader devono imparare a sovracomunicare abitualmente. Ecco alcune linee guida per farlo bene:
1. La comunicazione deve rafforzare alcuni temi centrali che tutti devono capire. Se qualcosa viene ripetuta più volte e le persone non la capiscono, il problema è con il tema e non con la comunicazione.
2. La ripetizione deve essere fatta in modo fresco periodicamente per non indurre stanchezza.
3. Non è possibile delegare completamente la comunicazione. Per sembrare autentico, deve essere basato sui tuoi pensieri, idee ed esperienze.
4. Imposta un tono di onestà e umiltà nella tua comunicazione. Crea buona volontà riconoscendo apertamente gli errori.
• Crea i tuoi playbook: Crea efficaci playbook di comunicazione per i principali stakeholder.
1. Riunioni del consiglio: l'ex CEO e attuale presidente esecutivo di Google, Eric Schmidt, avrebbe iniziato le riunioni trimestrali del consiglio con una panoramica sia sui punti di forza che sui punti deboli di Google. Questo di solito portava a una discussione animata del consiglio. Le riunioni del consiglio devono concentrarsi principalmente sulla strategia e sui prodotti, e la discussione deve generare intuizioni preziose. Le questioni legali e di governance possono essere gestite in sottocomitati e riassunte al consiglio.
2. Partner: Le partnership dovrebbero essere gestite pragmaticamente riconoscendo chiaramente le differenze. Per le partnership chiave, devono essere creati ruoli con l'obiettivo di mantenere sia il partner esterno soddisfatto che di promuovere gli interessi dell'azienda.
3. Interviste stampa: Non utilizzare le interviste stampa per discorsi di marketing banali e predefiniti. Questi non sono impressionanti. Invece, concentrati su avere una conversazione coinvolgente rispondendo alle domande con intuizioni e storie.

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Innovazione

L'innovazione si caratterizza per essere nuova, sorprendente e radicalmente utile. 500 piccoli incrementi in un anno al motore di ricerca di Google rappresentano un miglioramento radicale tanto quanto un team che lavora su un'auto a guida autonoma.

• Tre criteri: Google utilizza tre criteri per decidere se perseguire un'idea o meno. Prima di tutto, deve affrontare una sfida che riguarda centinaia di milioni di persone. In secondo luogo, deve essere radicalmente diversa dalle soluzioni di mercato esistenti. Infine, le tecnologie necessarie devono essere realizzabili nel prossimo futuro.
• L'innovazione resiste alla gestione: L'innovazione resiste alla gestione in stile MBA in quanto non può essere posseduta, imposta o programmata. Deve evolvere organicamente. L'azienda può solo creare un ambiente favorevole per il flusso creativo di idee, dando a queste il tempo e la libertà di crescere o, in alcuni casi, di morire.
• Pensa 10X, non 10%: Pensare in grande dà ai Creativi Intelligenti più libertà rimuovendo i vincoli e potenziando la creatività. Inoltre, porta a una maggiore probabilità di successo poiché l'azienda non può permettersi di fallire. Le grandi sfide possono attrarre e trattenere i migliori talenti. Infine, pensare e fare in grande ispira una cultura di eccellenza in tutta l'organizzazione.
• Usa la Regola 70/20/10: Assegna il 70% delle risorse all'attività principale, il 20% ai prodotti emergenti e il 10% a iniziative completamente nuove. Questo rapporto mantiene l'attenzione sull'attività principale garantendo al contempo che le nuove iniziative promettenti siano protette dai tagli di bilancio. Sovrainvestire è problematico quanto sottinvestire poiché le scommesse da milioni di dollari sono più difficili da eliminare rispetto a iniziative più piccole.
• 20% del tempo: Gli ingegneri di Google possono dedicare il 20% del loro tempo a lavorare su qualsiasi cosa scelgano. Questo ha portato a una serie di innovazioni che vanno dalle Notizie di Google alle informazioni sui trasporti in Google Maps. Tuttavia, il valore del 20% del tempo deriva più dalle competenze che le persone acquisiscono e dalla collaborazione tra i team che avviene durante la realizzazione dei loro progetti che dai progetti stessi.
• I veri artisti spedicono: Non aspettare di perfezionare la tua nuova idea. Crea un prodotto, spediscilo, impara dai dati e migliora attraverso le iterazioni. La gestione deve essere spietata nell'alimentare i progetti che raccolgono slancio e nell'affamare quelli che non lo fanno.
• Fallire bene: Se i progetti sono abbastanza ambiziosi, forniranno preziose intuizioni tecniche e degli utenti anche quando falliscono. Assegna buoni lavori ai team che falliscono. Il fallimento dovrebbe essere un segno di onore per incoraggiare gli sforzi futuri. Il ruolo della gestione non è ridurre i rischi o prevenire i fallimenti, ma creare un ambiente abbastanza resiliente da assumersi questi rischi e gestire gli errori.
• Il successo è la ricompensa: Google non premia le persone per i progetti di successo del 20%. Gli studi dimostrano che le ricompense estrinseche come denaro extra non migliorano la creatività. Le inibiscono trasformando un'impresa intrinsecamente gratificante in un compito per guadagnare denaro.

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Nel secolo di Internet, le aziende consolidate possono utilizzare la tecnologia come strumento di trasformazione radicale e crescita esponenziale, oppure continuare a considerarla un semplice mezzo per migliorare l'efficienza. Coloro che scelgono quest'ultima opzione saranno resi irrilevanti dalle prossime ondate di disruzione.

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