چه تاکتیک‌های مدیریتی باید دنبال کنید تا نه تنها بقا داشته باشید بلکه مانند گوگل رشد کنید؟ اطلاعات بی‌کران، اتصال و قدرت محاسباتی اساساً چشم‌انداز کسب و کار را مختل کرده‌اند و قوانین قدیمی دیگر در قرن اینترنت کاربردی نیستند.
در چگونه گوگل کار می کند، اریک شمیت، رئیس هیئت مدیره گوگل و سابقه مدیرعامل و جاناتان روزنبرگ، سابقه مدیر برتر، اصول مدیریتی را که باعث برخاستن گوگل از یک استارتاپ اتاق خوابگاه تا یک غول فناوری شد، فاش می‌کنند. این خلاصه کتاب را بخوانید تا راه‌های ثابت شده‌ای را که خلاقان هوشمند می‌توانند به شما کمک کنند تا دایره نوآوری را ایجاد کنید و رشد 10X را تحقق بخشید، یاد بگیرید.
The lessons from "How Google Works" can be applied in today's business environment to achieve 10X growth by fostering a culture of innovation, encouraging smart creatives, and implementing proven management principles. This includes creating an environment where employees are encouraged to think big and take risks, fostering a culture of transparency and openness, and focusing on the user experience above all else. Additionally, businesses can learn from Google's approach to hiring and talent management, which prioritizes intelligence and ability to learn over experience.
The theories in 'How Google Works' challenge existing paradigms in business management by promoting the idea of 'Smart Creatives'. This concept encourages employees to be innovative, technologically savvy, business smart, and capable of working on a team. It also emphasizes the importance of a culture of innovation and the idea of achieving '10X' growth, which means aiming for improvements that are 10 times the norm, rather than settling for incremental progress. This is a significant shift from traditional management practices that often focus on stability and gradual growth.
View all questions
Ask follow up
20 بینش برتر
با وجود اطلاعات گسترده و انتخاب‌های بی‌نهایت مصرف‌کننده، فروش یک محصول متوسط تقریباً غیرممکن شده است. تنها راه موفقیت، عالی بودن محصول است. همانطور که جف بزوس می‌گوید، ""در دنیای قدیم، شما 30% زمان خود را صرف ساختن یک سرویس عالی و 70% زمان خود را برای فریاد زدن درباره آن می‌کردید. در دنیای جدید، این موضوع معکوس می‌شود.""
ساختارهای مدیریتی سنتی فرمان و کنترل برای قرن 20 طراحی شده‌اند که در آن اطلاعات کمیاب بودند و اشتباهات گران‌بها بودند. در یک زمان با سرعت بالای تغییر، با این حال، این معماری در واقع علیه کسب و کارها کار می‌کند. تمرکز اصلی کسب و کارها امروز باید بر روی تسریع سرعت و کیفیت توسعه محصول باشد.
طرح‌های کسب و کار نمی‌توانند به شما کمک کنند تا به طور مداوم عالی بودن محصول را تحقق بخشید. شرکت‌ها باید استعدادهای برتر را جذب کنند و به آنها آزادی برای خلق کردن بدهند. این دوران خلاقان هوشمند خودمختار است که دارای دانش فنی، خلاقیت، تجارت و رویکرد عملی هستند. مدیریت باید محیطی ایجاد کند که آنها بخواهند در آن کار کنند، اما نه اینکه به آنها بگوید چگونه باید فکر کنند.
با دموکراسی شدن اطلاعات، محاسبات، اتصالات و تولید، مقیاس جهانی در دسترس همه است. برای برجسته شدن در قرن اینترنت، رهبران باید پلتفرم‌هایی ایجاد و رشد دهند که کاربران را متصل کنند و بازارهای چندجانبه ایجاد کنند.
در حالی که فکر مدیریتی سنتی ارزش مزیت رقابتی را قدردانی می‌کند، قرن اینترنت مالکیت فکری باز، استفاده از استانداردهای باز و دادن آزادی به مشتریان برای خروج را پاداش می‌دهد. باز بودن می‌تواند راه قدرتمندی برای بیرون زدن رقبای مستقر باشد زیرا نوآوری را تحریک می‌کند و هزینه‌های محصولات مکمل را کاهش می‌دهد.
استخدام برای هوش و قابلیت یادگیری به جای دانش تخصصی. در یک دنیای تغییر سریع، مهارت‌های امروز فردا منسوخ خواهند شد. هنگامی که استخدام می‌کنید، به طور مداوم فرصت‌های جدیدی را برای یادگیری مهارت‌های جدید، حتی آنهایی که مستقیماً به کار مرتبط نیستند، ایجاد کنید. کسانی که به خوبی به این موضوع پاسخ نمی‌دهند، احتمالاً استخدام خوبی نیستند.
استخدام‌کنندگان فقط فرآیند را مدیریت می‌کنند و بنابراین ممکن است وسوسه شوند تا استعداد متوسط را فقط برای رسیدن به اهداف استخدام کنند.سپس شرکت است که عواقب را می‌پذیرد. یافتن استعدادها باید کار همه باشد و یک راه برای تشویق این موضوع این است که استخدام را بخشی از ارزیابی‌های عملکرد کنیم.
تحقیقات داخلی گوگل مشخص کرد که پس از چهار مصاحبه، هزینه یک مصاحبه اضافی بیشتر از ارزش اضافی ایجاد شده است. مصاحبه‌ها را به 30 دقیقه محدود کنید تا تمرکز را افزایش دهید. تصمیمات عدم استخدام می‌توانند به راحتی در این مدت زمان اتخاذ شوند. اگر یک نامزد خوب است، همیشه می‌توانید یک مصاحبه دیگر برنامه‌ریزی کنید.
تصمیمات استخدام باید بر اساس داده‌ها باشد و به کمیته‌ها سپرده شود، نه مدیران. مدیر فقط قدرت وتو دارد. ترکیب پیشنهادی کمیته‌های پنج نفری با تنوع در سطح ارشدیت، مهارت‌ها، قوایت، و پس‌زمینه است. به طور مشابه، تصمیمات ارتقا توسط کمیته‌ها تصمیم گرفته می‌شود، در حالی که مدیر فقط می‌تواند پیشنهاداتی ارائه دهد.
تصمیم درست بهترین تصمیم است، نه کمترین مقدار مشترک که همه با آن موافقند. تشویق خلاقان هوشمند به ابراز نظرات قوی از طریق بحث‌های باز مبتنی بر راه‌حل.
مدیران اجرایی باید تصمیمات بسیار کمی بگیرند. این تصمیمات باید مرکزیت خود را بر مسائل اصلی مانند راه اندازی محصولات، خرید و فروش شرکت‌ها، و مسائل سیاست عمومی قرار دهند. در مورد مسائل دیگر به رهبران اجازه دهید تا به تصمیمات برسند و فقط زمانی که تصمیم بسیار بدی است، مداخله کنید. برای مسائل حیاتی، رهبران می‌توانند از قدرت تجمع خود برای برگزاری جلسات منظم استفاده کنند، حتی اگر لازم باشد روزانه.
80 درصد زمان را بر روی محصولاتی که 80 درصد درآمد را ایجاد می‌کنند صرف کنید. در حالی که تمایل به تمرکز بر روی نوآوری‌ها وجود دارد، اگر کسب و کار اصلی نادیده گرفته شود، سازمان می‌تواند ضربه مرگباری بزند.
کسب و کار باید همیشه از فرآیندها سریع‌تر باشد. بنابراین وقتی چیزها صاف و سازمان یافته به نظر می‌رسند، به این معنی است که فرآیندها کسب و کار را سرعت گرفته‌اند. از آنجا که حالت ثابت قرن اینترنت آشوب است، رهبران باید کارکنان خود را درک کنند و اعتماد آنها را کسب کنند.
برای ایجاد پلتفرم‌ها، شرکت‌ها باید با شرکایی کار کنند که ممکن است در برخی بازارها با آنها رقابت کنند. این روابط باید به طور عملی مدیریت شوند با اینکه تفاوت‌ها را به صراحت بپذیرند. برای شراکت‌های کلیدی، نقش‌هایی ایجاد کنید که هم می‌توانند شریک خارجی را راضی کنند و هم منافع شرکت شما را پیش ببرند.
500 بهبود افزایشی در جستجوی گوگل در یک سال می‌تواند به همان اندازه انقلابی باشد که یک تیم که روی یک اتومبیل خودرو کار می‌کند. این دیدگاه جامع بر نوآوری به کل سازمان - نه فقط بخش تحقیق و توسعه - امکان نوآوری را می‌دهد.
گوگل سه معیار را برای تصمیم گیری در مورد اینکه آیا یک ایده را دنبال کند یا نه استفاده می‌کند. اولاً، باید چالشی را مطرح کند که صدها میلیون نفر را تحت تاثیر قرار می‌دهد. دوماً، باید از راه حل‌های موجود در بازار به طور رادیکال متفاوت باشد. در نهایت، فناوری‌های مورد نیاز باید در آینده نزدیک قابل دستیابی باشند.
نوآوری با مدیریت سنتی مقاومت می‌کند زیرا نمی‌تواند متعلق، مورد اجبار، یا برنامه‌ریزی شود. باید به طور طبیعی تکامل یابد.شرکت باید بنابراین محیطی مطلوب ایجاد کند که تشویق کننده نوآورانی که ریسک می پذیرند و همچنین کارکنانی که از ریسک بیزار هستند برای مشارکت باشد.
70% از منابع را به کسب و کار اصلی اختصاص دهید، 20% به محصولات در حال ظهور و 10% به ابتکارات کاملا جدید. این نسبت تمرکز را بر روی کسب و کار اصلی حفظ می کند در حالی که از برش های بودجه برای ابتکارات جدید و دارای امید محافظت می کند. سرمایه گذاری بیش از حد می تواند مشکل ساز باشد زیرا شرط های میلیون دلاری سخت تر از ابتکارات کوچکتر قابل قتل هستند.
کار مدیریت کاهش ریسک ها یا جلوگیری از شکست ها نیست، بلکه ایجاد محیطی است که به اندازه کافی مقاوم باشد تا این ریسک ها را بپذیرد و اشتباهات را مدیریت کند.
مطالعات نشان می دهد که پاداش های خارجی، مانند پول اضافی، خلاقیت را بهبود نمی بخشد. در واقع، آنها با کردن اینکه مردم یک کوشش ذاتا پاداش دهنده را به عنوان یک کار کسب و کار پول می بینند، آن را مهار می کنند. به همین دلیل است که در حالی که مهندسان گوگل می توانند 20% از وقت خود را صرف کاری کنند که آنها انتخاب می کنند، آنها زمانی که این پروژه ها موفق می شوند، به طور صریح پاداش نمی گیرند.
خلاصه
با وجود اطلاعات فراوان و انتخاب های بی نهایت مصرف کننده، تمرکز مداوم بر برتری محصول با تمرکز بر کاربر تنها راه به اختلال در صنعت است. ساختارهای مدیریتی سنتی برای قرن 20 طراحی شده اند که در آن اطلاعات کمیاب بود و اشتباهات گران قیمت. در زمانی که شتاب سریع وجود دارد، این معماری در واقع علیه کسب و کارها کار می کند. مدیریت باید برای قرن اینترنت از ابتدا تجسم شود.
The concept of 'reimagining management for the Internet Century' as explained in 'How Google Works' refers to the need for a shift in traditional management structures to adapt to the digital age. Traditional management was designed for a time when information was scarce and mistakes were costly. However, in the Internet Century, information is abundant and the pace of change is rapid. Therefore, management needs to be reimagined to focus on continuous product excellence and user-centricity, which are key to industry disruption. This involves fostering a culture of innovation, encouraging risk-taking, and promoting open communication and collaboration.
A traditional retail or manufacturing company can apply the innovative management approaches discussed in 'How Google Works' by focusing on continuous product excellence and user-centric design. This involves reimagining their management structures, which were designed for the 20th century when information was scarce and mistakes costly. In the fast-paced Internet Century, these traditional structures can work against businesses. Therefore, companies need to adopt a more flexible, agile, and innovative approach to management, similar to Google's, to thrive in the current business environment.
View all questions
Ask follow up
دوران خلاقان هوشمند
در دنیایی با داده های فراوان و قدرت محاسباتی، شکست های ارزان و همکاری بی دردسر، کارکنان فردی می توانند تاثیر بزرگی داشته باشند. این دوران خلاقان هوشمند است که دارای دانش فنی، خلاقیت، تجارت و رویکرد عملی هستند. در اینجا برخی از ویژگی های خلاقان هوشمند وجود دارد:
دانش فنی عمیق و عملی برای طراحی و نمونه سازی
فرایند کامل از فناوری تا موفقیت تجاری را می فهمد
رقابتی و مایل به رفتن فراتر از 9 تا 5 در تعقیب برتری
یک کاربر قدرتمند که صنعت را از دیدگاه مصرف کننده می فهمد
سوال کردن از وضعیت موجود، جستجو برای مشکلات جدید برای حل و تمایل به ریسک شکست برای رفع آنها
خودمختار و بر اساس برنامه خود عمل می کند. منتظر نمی ماند تا به او بگویند چه کاری باید انجام دهد.
به صورت آزاد همکاری می کند و ایده ها را بر اساس شایستگی، نه وضعیت تجزیه و تحلیل می کند
فرهنگ
فرهنگ مناسب تشویق می کند تا خلاقان هوشمند با کارایی بالا با سازمان شما کار کنند. بنابراین، ضروری است از ابتدا به فکر فرهنگی باشید که می خواهید ایجاد کنید.
اصیل باشید: بسیاری از شرکت‌ها تمرکز خود را بر موفقیت قرار می‌دهند و سپس سعی می‌کنند فرهنگ خود را رسمی کنند. این معمولاً منجر به مجموعه‌ای از اصطلاحات تجاری بی‌مزه می‌شود که برای کارکنان چندان معنایی ندارد. بیانیه ماموریت باید اصیل باشد و آنچه برای شرکت بیشترین اهمیت را دارد را بازتاب دهد. بهترین راه برای این کار این است که از خلاقان هوشمند که برای شما کار می‌کنند بپرسید که به نظر آنها سازمان چه چیزی را نمایان می‌کند، به چه چیزی اهمیت می‌دهد و چه چیزی را می‌خواهد بدست آورد. پاسخ‌های آنها شامل ارزش‌های بنیانگذار به همراه بینش‌های عملی خودشان است.
میزها را پر از افراد نگه دارید: خلاقان هوشمند از تعاملات زندگی می‌کنند. فضاهای اداری باید با حفظ حداکثر تعاملات، میزها را پر از افراد، تعاملی و پر از انرژی نگه دارند. همچنین باید گزینه‌هایی برای فضاهای آرام برای انجام کارهای متمرکز وجود داشته باشد.
با خلاقان هوشمند زندگی و کار کنید: تیم‌ها باید به طور عملی یکپارچه باشند. مدیران محصول باید با تیم‌ها برای طراحی، مهندسی و توسعه محصولات عالی کار کنند. آنها باید با خلاقان هوشمند خود زندگی و کار کنند تا بینش‌های فنی، رفتار کاربر و روندهای فناوری آینده را درک کنند.
بی‌نظم باشید: بی‌نظمی معمولاً محصول بیان خلاقیت است. محدود کردن آن می‌تواند تاثیر منفی قدرتمندی داشته باشد.
بخشنده باشید: باید با منابعی که خلاقان هوشمند برای انجام کار خود نیاز دارند، بخشنده باشید. در مورد گوگل، این به معنای دسترسی به قدرت محاسباتی نزدیک به بی‌نهایت است. با این حال، برخورداری از فضاهای اداری لوکس چیزی است که اهمیتی ندارد.
تکلیف اعتراض: ایجاد یک مریتوکراسی نیازمند تلاش مدیران ارشد است تا نظرات خود را بر دیگران تحمیل نکنند و به خلاقان هوشمند فضا و آزادی برای اختلاف نظر بدهند. باید "تکلیف اعتراض" وجود داشته باشد اگر کارکنان احساس کنند که یک ایده متوسط است. مریتوکراسی محیطی را ایجاد می‌کند که در آن بهترین ایده‌ها برنده می‌شوند، تعصبات حذف می‌شوند و کارکنان احساس ارزشمندی می‌کنند.
سازمان را سطحی نگه دارید: مدیران گوگل باید حداقل هفت گزارش مستقیم داشته باشند. این یک سازمان سطحی‌تر با آزادی بیشتر کارکنان ایجاد می‌کند زیرا مدیران وقتی برای مدیریت دقیق ندارند. سازمان‌ها باید بر اساس تیم‌های کوچک ساخته شوند زیرا آنها به شدت متحد هستند و کار بیشتری انجام می‌دهند. جف بزوس یک "قاعده دو پیتزا" را تبلیغ می‌کند که می‌گوید تیم‌ها باید به اندازه‌ای کوچک باشند که با دو پیتزا تغذیه شوند.
سیب‌های بد و دیواها: شخصیت یک شرکت مجموع شخصیت افراد آن است. مدیران باید مسئولیت سیب‌های بد را کاهش دهند یا حتی اگر لازم است آنها را اخراج کنند. با این حال، اجرایی‌های استثنایی ممکن است عادت‌های غیرمعمول داشته باشند. تا زمانی که دیگران راهی برای کار کردن با این دیواها پیدا کنند و عملکرد آنها خسارت وارده را جبران کند، آنها را دفاع کنید.
تشویق به تعطیلات: اگر کارمندان سعی کنند خود را ضروری کنند، مطمئن شوید که تعطیلات خوبی را سپری کنند و مطمئن شوید که جانشین آنها در این مدت نقش آنها را پر می کند. آنها با انرژی تازه برمی گردند و اعتماد به نفس جانشین نیز افزایش می یابد.
از افراط در روندها خودداری کنید: روندهای بیش از حد می تواند روح خلاقان هوشمند را که در محیط های شبیه به استارتاپ رشد می کنند، خاموش کند. مگر در مواردی که کاملا ضروری است، روند جدیدی را معرفی نکنید.
استراتژی
شرط بندی بر روی بینش های فنی، نه تحقیقات بازار: بینش های فنی با استفاده از فناوری یا طراحی هزینه ها را کاهش می دهند یا قابلیت ها و قابلیت استفاده را به طور قابل توجهی افزایش می دهند. بر خلاف محصولات مبتنی بر تحقیقات بازار، نتیجه محصولی است که نسبت به رقابت موجود بسیار برتر است.
پلتفرم ها نه محصولات: با دموکراسی شدن اطلاعات، محاسبات، اتصالات و تولید، مقیاس جهانی در دسترس همه است. برای موفقیت در قرن اینترنت، رهبران باید پلتفرم هایی را ایجاد و رشد دهند که کاربران را متصل کنند و بازارهای چندجانبه ایجاد کنند.
پیش فرض باز بودن: در حالی که تفکر مدیریت سنتی مزیت رقابتی را می پرستد، قرن اینترنت مالکیت فکری باز، استفاده از استانداردهای باز و دادن آزادی به مشتریان برای خروج را پاداش می دهد. باز بودن می تواند مقیاس و نوآوری سازمان شما را افزایش دهد. این می تواند راه قدرتمندی برای بیرون زدن رقبای مستقر شده باشد زیرا نوآوری را تحریک می کند و هزینه های محصولات تکمیلی را کاهش می دهد.
رقابت را دنبال نکنید: اغراق در رقابت منجر به روحیه محاصره و تمرکز بر نوآوری اندک می شود. وظیفه یک سازمان مخرب این است که چیزهایی را ایجاد کند که هنوز وجود ندارند.
آماده شدن برای اختلال: بسیار حیاتی است که بپرسیم چه چیزی بر اساس روندها و فرصت های مخرب پنج سال آینده واقع خواهد شد. در طول اختلال، سازمان های مستقر می توانند رقبا را خریداری کنند یا محصولات مشابه را درون سازمان بسازند. برای انجام هر یک از این دو، بسیار حیاتی است که درک عمیقی از بینش های فنی که رقیب استفاده می کند داشته باشید. چالش برانگیزان باید محصولات را اختراع کنند، کسب و کارها را بسازند و موانعی را که سازمان های مستقر ایجاد خواهند کرد، از جمله قوانین و دعاوی قضایی، درک کنند. استراتژی شما باید راه هایی برای همکاری بازرگانی با سازمان شما با تحریکات همسو داشته باشد.
استخدام
میلگرد را بالا بگذارید: محیط کاری با خلاقان هوشمند بیشتر خلاقان هوشمند را جذب می کند و محیطی از نوآوری و خلاقیت ایجاد می کند. میلگرد باید از همان ابتدا بالا گذاشته شود.
استخدام برای هوش و قابلیت یادگیری: در دنیایی که تغییرات سریع رخ می دهد، مهارت های امروز فردا منسوخ خواهند شد.هنگام استخدام، به طور مداوم فرصت های جدیدی برای یادگیری مهارت های جدید ایجاد کنید، حتی آنهایی که مستقیماً به کار آنها مرتبط نیستند.
استخدام برای استعداد: استعدادهای بزرگی را استخدام کنید که ممکن است با شرایط ایده آل شما، عناوین و تجربیات مطابقت نداشته باشند و آنها را به چالش بکشید تا کارهای جدیدی انجام دهند. آنها به شما می پیوندند زیرا شما حاضرید روی آنها شرط ببندید. این مورد در مورد استخدام نامزدهای ارشد نیز صادق است.
استخدام کار همه است: استخدام کنندگان ممکن است وسوسه شوند تا استعدادهای متوسط را برای رسیدن به اهداف استخدام کنند. شرکت است که عواقب را می پذیرد. راه عالی برای تبدیل کردن استخدام به کار همه، اندازه گیری عملکرد آنها در استخدام و شامل کردن آن در ارزیابی های عملکرد است.
مصاحبه ها را کوتاه نگه دارید: مصاحبه ها را به 30 دقیقه محدود کنید تا تمرکز را افزایش دهید. مصاحبه کنندگان می توانند به راحتی تصمیمات عدم استخدام را در این مدت انجام دهند. اگر یک نامزد خوب باشد، همیشه می توانید یک مصاحبه دیگر برنامه ریزی کنید. تحقیقات داخلی گوگل مشخص کرد که پس از چهار مصاحبه، هزینه یک مصاحبه اضافی بیشتر از ارزش اضافی ایجاد شده است.
استفاده از کمیته های استخدام: تصمیمات استخدام باید توسط کمیته ها، نه مدیران انجام شود. برای استخدام کسی، کمیته باید بر اساس داده ها تایید کند. مدیر فقط قدرت وتو دارد. به طور مشابه، تصمیمات ارتقا توسط کمیته ها تصمیم گرفته می شود و مدیر فقط توانایی توصیه دارد.
پاداش بیش از حد به عالی بودن: افراد استثنایی مهارت های نادری دارند که می توانند تاثیر نمایی ایجاد کنند. کار آنها باید شناخته شده و بیش از حد پاداش داده شود.
افراد بر فراز محدودیت ها: منافع افراد بسیار توانمند را بر محدودیت های سازمانی اولویت دهید. امکان تغییر شغل در سازمان را فراهم کنید و فرصت های جدیدتری را برای حفظ بهترین خلاقان هوشمند شما ارائه دهید.
سخنرانی های آسانسوری: وقتی مردم می خواهند کار خود را ترک کنند تا کسب و کار خود را راه اندازی کنند، آنها را دلسرد نکنید. به جای آن، سخنرانی آسانسوری آنها را بخواهید. اگر آنها واضح نیستند، سپس از آنها بخواهید که تا زمانی که کسب و کار آنها واقعاً آماده برای راه اندازی است، با کار خود ادامه دهند. این کمک کرده است تا گوگل تعداد زیادی از مردم را حفظ کند.
تصمیم گیری
فرآیند تصمیم گیری، زمانبندی و اجرای آن بسیار حیاتی است زیرا می توانند سابقه ایجاد کنند.
استفاده از داده ها برای اتخاذ تصمیمات: اسلایدها باید فقط داده های مورد نیاز برای اجرای جلسه را در بر داشته باشند. داده ها بهترین توسط کسانی که با مسئله کار می کنند فهمیده می شوند، بنابراین به بینش خلاقان هوشمندی که روی آن مسئله کار می کنند اعتماد کنید.
اجماع نیست توافق یکپارچه: اجماع در مورد تجمع مردم در اطراف بهترین ایده برای شرکت است. خلاقان هوشمند را تشویق کنید تا از طریق بحث های باز مبتنی بر راه حل، نظرات قوی را بیان کنند.تصمیم درست بهترین تصمیم است، نه کمترین مقدار مشترکی که همه با آن موافقت می کنند.
مدیریت تعارض: این رویکرد مبتنی بر تعارض باید توسط یک تصمیم گیرنده مدیریت شود که مهلت می گذارد، فرآیند را اجرا می کند و تعادل را برقرار می کند. بحث ها را هنگامی که دیگر ارزشمند نیستند پایان دهید و به ساختن اجماع بر روی تصمیم بروید.
تصمیمات کمتری بگیرید: مدیران ارشد باید تصمیمات بسیار کمی بگیرند. این تصمیمات باید بر مسائل اصلی مانند راه اندازی محصولات، خرید و فروش شرکت ها و مسائل سیاست عمومی متمرکز باشند. در مورد مسائل دیگر به رهبران اجازه دهید که به نتیجه برسند و فقط زمانی که تصمیم بسیار بدی است دخالت کنید.
از قدرت تجمع استفاده کنید: برای تصمیمات حیاتی، رهبران می توانند از قدرت تجمع خود برای برگزاری جلسات منظم، حتی اگر لازم باشد روزانه، استفاده کنند. این موضوع اهمیت مسائل را نشان می دهد و باعث می شود تصمیمات اتفاق بیفتند.
80% زمان را برای 80% درآمد صرف کنید: در حالی که تمایل به تمرکز بر روی نوآوری های جدید وجود دارد، اشتباه کردن در کسب و کار اصلی می تواند برای یک سازمان مهلک باشد. 80% زمان خود را برای محصولاتی که 80% درآمد را تولید می کنند صرف کنید.
ارتباطات
رهبران موثر در قرن اینترنت اطلاعات را ذخیره نمی کنند. آنها آن را به اشتراک می گذارند. رهبریت باید جریان اطلاعات را در سراسر شرکت هر روز بهینه کند.
پیش فرض باز بودن: در گوگل، گزارش هیئت مدیره سه ماهه دوباره در یک جلسه در سراسر شرکت به کارکنان ارائه می شود. اینترنت شرکت اطلاعات محصولات آینده و اهداف و نتایج کلیدی (OKR) هر کارمند را دارد. این کار برای کارکنان آسان می کند تا بفهمند دیگران چه کاری انجام می دهند.
سوالات سخت بپرسید: باید امن باشد که سوالات سخت را بپرسید. این نیازمند فرهنگی از ارتباطات باز، شفاف و صادقانه است. گوگل این را با پیگیری راه اندازی محصولات با جلسات ""پس از مرگ"" برای بحث در مورد آنچه درست رفت و چه چیزی اشتباه بود، تشویق می کند. یافته ها به صورت عمومی به اشتراک گذاشته می شوند.
گفتگوها هنوز هم اهمیت دارند: گفتگو هنوز هم ارزشمندترین شکل ارتباطات در قرن اینترنت است. به عنوان یک رهبر، حیاتی است که یخ را بشکنید و گفتگو را آغاز کنید.
مانترهای سازمانی خود را بخوانید: رهبران باید یاد بگیرند که به طور معمول بیش از حد ارتباط برقرار کنند. در اینجا برخی از راهنمایی ها برای انجام این کار به خوبی وجود دارد:
ارتباط باید چند موضوع اصلی را تقویت کند که همه باید آن را درک کنند. اگر چیزی چندین بار تکرار شود و مردم آن را دریافت نکنند، مشکل با موضوع است و نه ارتباط.
تکرار باید به طور دوره ای به صورت تازه انجام شود تا خستگی ایجاد نکند.
شما نمی توانید کاملاً ارتباطات را برون سپاری کنید. برای اینکه صدا اصیل به نظر برسد، باید بر اساس فکرها، ایده ها و تجربیات شما باشد.
یک تون صداقت و فروتنی در ارتباطات خود تنظیم کنید.با اعتراف به اشتباهات به صورت آشکار، اعتماد و محبت ایجاد کنید.
ایجاد دستورالعمل های خود: دستورالعمل های ارتباطی موثر برای ذینفعان کلیدی ایجاد کنید.
جلسات هیئت مدیره: اریک شمیت، رئیس هیئت مدیره گوگل و مدیر عامل سابق، جلسات فصلی هیئت مدیره را با بررسی هایلایت ها و لولایت های گوگل آغاز می کرد. این معمولاً منجر به بحث و تبادل نظر پرشور هیئت مدیره می شد. جلسات هیئت مدیره باید عمدتاً بر روی استراتژی و محصولات تمرکز کنند و بحث باید بینش های ارزشمند تولید کند. مسائل حقوقی و نظارتی می توانند در زیرکمیته ها مدیریت شوند و به هیئت مدیره خلاصه شوند.
شرکای تجاری: شراکت ها باید با شناخت واضح اختلافات به صورت عملی مدیریت شوند. برای شراکت های کلیدی، نقش ها باید با هدف حفظ رضایت شریک خارجی و تقویت منافع شرکت ایجاد شوند.
مصاحبه های خبری: از مصاحبه های خبری برای سخنرانی های بازاریابی بی روح و نوشته شده استفاده نکنید. اینها جذاب نیستند. به جای آن، تمرکز خود را بر روی داشتن گفتگوی مشارکتی بگذارید با پاسخ دادن به سوالات با بینش ها و داستان ها.
نوآوری
نوآوری با ویژگی های جدید، شگفت انگیز و بسیار مفید توصیف می شود. 500 افزایش کوچک در یک سال به موتور جستجوی گوگل می تواند به بهبود رادیکالی منجر شود همانند تیمی که روی یک اتومبیل خودرو کار می کند.
سه معیار: گوگل سه معیار را برای تصمیم گیری در مورد ادامه یا عدم ادامه یک ایده استفاده می کند. اولاً، باید به چالشی که صدها میلیون نفر را تحت تاثیر قرار می دهد، پاسخ دهد. دوماً، باید از راه حل های موجود در بازار به طور رادیکالی متفاوت باشد. در نهایت، فناوری های مورد نیاز باید در آینده نزدیک قابل دستیابی باشند.
نوآوری مقاومت می کند: نوآوری با مدیریت سبک MBA مقاومت می کند زیرا نمی تواند متعلق، مورد اجبار یا برنامه ریزی شود. باید به صورت طبیعی تکامل یابد. شرکت فقط می تواند محیط مطلوبی را برای جوش و خروش خلاقیت ایده ها ایجاد کند، به این ایده ها زمان و آزادی برای رشد یا در برخی موارد، مرگ بدهد.
فکر کنید 10X، نه 10%: فکر کردن بزرگ، خلاقان هوشمند را با حذف محدودیت ها و توانمند سازی خلاقیت آزادتر می کند. علاوه بر این، این منجر به احتمال بیشتری از موفقیت می شود زیرا شرکت نمی تواند به شکست بدهد. چالش های بزرگ می توانند به جذب و حفظ بهترین استعدادها کمک کنند. در نهایت، فکر کردن و انجام کارهای بزرگ، فرهنگ عالی را در سراسر سازمان الهام می کند.
از قاعده 70/20/10 استفاده کنید: 70% منابع را به کسب و کار اصلی، 20% به محصولات در حال ظهور و 10% به ابتکارات کاملاً جدید اختصاص دهید. این نسبت تمرکز را بر روی کسب و کار اصلی حفظ می کند در حالی که اطمینان می دهد که ابتکارات جدید و دارای امید به حفاظت از برش های بودجه هستند. سرمایه گذاری بیش از حد همانند سرمایه گذاری کم است زیرا شرط های میلیون دلاری سخت تر از ابتکارات کوچکتر قابل کشتن هستند.
20% زمان: مهندسان گوگل می توانند 20% از زمان خود را برای کار بر روی هر چیزی که انتخاب می کنند صرف کنند. این امر منجر به مجموعه ای از نوآوری ها از جمله Google News تا اطلاعات حمل و نقل در Google Maps شده است. با این حال، ارزش 20% زمان بیشتر از مهارت هایی که افراد یاد می گیرند و همکاری در سراسر تیم ها که در حین انجام پروژه هایشان رخ می دهد، نسبت به خود پروژه ها است.
هنرمندان واقعی کشتی می برند: منتظر کامل شدن ایده جدید خود نباشید. یک محصول ایجاد کنید، آن را ارسال کنید، از داده ها یاد بگیرید و از طریق تکرار بهبود یابید. مدیریت باید در تغذیه پروژه هایی که جمع آوری می کنند و پروژه هایی که این کار را نمی کنند، بی رحم باشد.
خوب شکست خوردن: اگر پروژه ها به اندازه کافی بلند همت باشند، حتی در صورت شکست، اطلاعات فنی و کاربری ارزشمندی را فراهم می کنند. کارهای خوبی را به تیم هایی که شکست می خورند بدهید. شکست باید مدال افتخاری باشد تا تلاش های آینده را تشویق کند. نقش مدیریت این نیست که خطرات را کاهش دهد یا شکست ها را جلوگیری کند، بلکه محیطی را ایجاد کند که به اندازه کافی مقاوم باشد تا این خطرات را بپذیرد و اشتباهات را مدیریت کند.
موفقیت، پاداش است: گوگل افراد را برای پروژه های 20% موفق پاداش نمی دهد. مطالعات نشان می دهند که پاداش های خارجی مانند پول اضافی خلاقیت را بهبود نمی بخشند. آنها با تبدیل یک تلاش درونیاً پاداش بخش به یک کار کسب و کار، آن را مهار می کنند.
در قرن اینترنت، کسب و کارهای موجود می توانند یا از فناوری به عنوان ابزاری برای تحول رادیکال و رشد نمایی استفاده کنند، یا ادامه دهند به آن به عنوان یک وسیله برای بهبود کارایی فکر کنند. کسانی که آخرین گزینه را انتخاب می کنند، توسط موج های آتی از اختلال، بی اهمیت خواهند شد.
Start for free ⬇️
Download, customize, and translate hundreds of business templates for free
