¿Qué tácticas de gestión debes seguir para no solo sobrevivir sino prosperar como Google? La información infinita, la conectividad y el poder informático han alterado fundamentalmente el panorama empresarial, y las viejas reglas ya no funcionan en el Siglo de Internet.
En Cómo funciona Google, el presidente ejecutivo de Google y ex CEO Eric Schmidt y el ex vicepresidente senior Jonathan Rosenberg revelan los principios de gestión que impulsaron el ascenso de Google desde una startup en una habitación de dormitorio hasta un gigante tecnológico. Lee este resumen del libro para aprender formas probadas en las que los Creativos Inteligentes pueden ayudarte a construir un círculo de innovación y lograr un crecimiento 10X.
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Con vasta información y opciones infinitas para los consumidores, vender un producto mediocre se ha vuelto casi imposible. La excelencia del producto es el único camino hacia el éxito. Como dice Jeff Bezos, ""En el viejo mundo, dedicabas el 30% de tu tiempo a construir un gran servicio y el 70% de tu tiempo a gritar sobre él. En el nuevo mundo, eso se invierte.""
Las estructuras de gestión tradicionales de comando y control fueron diseñadas para el siglo XX cuando la información era escasa y los errores costosos. Sin embargo, en un momento de aceleración rápida, esta arquitectura en realidad funciona en contra de las empresas. El enfoque principal de las empresas hoy en día debe ser acelerar la velocidad y la calidad del desarrollo de productos.
Los planes de negocio no pueden ayudarte a lograr una excelencia de producto continua. Las empresas deben atraer talento de primera categoría y darles la libertad de crear. Esta es la era de los Creativos Inteligentes autodirigidos que tienen conocimientos técnicos, creatividad, perspicacia empresarial y un enfoque práctico. La gestión tiene que crear un entorno en el que quieran trabajar, pero no decirles cómo pensar.
Con la democratización de la información, la informática, la conectividad y la fabricación, la escala global está al alcance de todos. Para destacar en el Siglo de Internet, los líderes deben crear y hacer crecer plataformas que conecten a los usuarios y creen mercados de múltiples caras.
Mientras que el pensamiento de gestión convencional valora la ventaja competitiva, el Siglo de Internet recompensa la compartición abierta de propiedad intelectual, el uso de estándares abiertos y la libertad de los clientes para salir. La apertura puede ser una forma poderosa de desalojar a los incumbentes arraigados ya que impulsa la innovación y reduce los costos de los productos complementarios.
Contrata por inteligencia y capacidad de aprendizaje en lugar de conocimientos especializados. En un mundo de cambio rápido, las habilidades de hoy se volverán obsoletas mañana. Una vez que contrates, crea constantemente nuevas oportunidades para aprender nuevas habilidades, incluso aquellas no directamente relacionadas con el trabajo. Aquellos que no responden bien a esto probablemente no sean buenos contrataciones.
Los reclutadores simplemente gestionan el proceso y por lo tanto pueden verse tentados a contratar talento promedio solo para cumplir con los objetivos. Entonces es la empresa la que sufre las consecuencias. Encontrar talentos debería ser el trabajo de todos y una forma de fomentar esto es hacer del reclutamiento parte de las evaluaciones de rendimiento.
La investigación interna de Google encontró que después de cuatro entrevistas, el costo de una entrevista adicional supera el valor extra creado. Limita las entrevistas a 30 minutos para mejorar el enfoque. Las decisiones de no contratación se pueden tomar fácilmente dentro de ese tiempo. Si un candidato es bueno, siempre puedes programar otra entrevista.
Las decisiones de contratación deben basarse en datos y dejarse a los comités, no a los gerentes. El gerente solo tiene poder de veto. Se sugiere una composición de comités de cinco miembros con diversidad en antigüedad, habilidades, fortalezas y antecedentes. De manera similar, las decisiones de promoción son decididas por comités, mientras que el gerente solo puede hacer recomendaciones.
La decisión correcta es la mejor, no el mínimo común denominador con el que todos están de acuerdo. Fomenta que los Creativos Inteligentes expresen opiniones fuertes a través de debates abiertos orientados a soluciones.
Los CEO's deben tomar muy pocas decisiones. Estas deben centrarse en cuestiones centrales como lanzamientos de productos, adquisiciones y cuestiones de política pública. En otros asuntos, permite que los líderes lleguen a decisiones e interviene solo cuando es una llamada muy pobre. Para cuestiones críticas, los líderes pueden usar su poder de convocatoria para celebrar reuniones regulares, incluso diarias si es necesario.
Pasa el 80% de tu tiempo en los productos que generan el 80% de los ingresos. Aunque es tentador centrarse en las innovaciones, una organización puede recibir un golpe fatal si se descuida el negocio principal.
El negocio siempre debe adelantarse a los procesos. Entonces, cuando las cosas parecen suaves y organizadas, significa que los procesos han superado al negocio. Dado que el estado estable del Siglo de Internet es el caos, los líderes deben entender a sus empleados y ganarse su confianza.
Para crear plataformas, las empresas tendrán que trabajar con socios que pueden estar compitiendo con ellos en ciertos mercados. Estas relaciones deben gestionarse de manera pragmática reconociendo claramente las diferencias. Para las asociaciones clave, crea roles que puedan mantener satisfecho al socio externo y promover los intereses de tu empresa.
500 mejoras incrementales en la búsqueda de Google en un año pueden ser tan radicales como un equipo que trabaja en un coche autónomo. Esta perspectiva inclusiva sobre la innovación da a toda la organización, no solo al departamento de I+D, la posibilidad de innovar.
Google utiliza tres criterios para decidir si persigue una idea o no. Primero, debe abordar un desafío que afecta a cientos de millones. En segundo lugar, debe ser radicalmente diferente de las soluciones de mercado existentes. Finalmente, las tecnologías requeridas deben ser alcanzables en un futuro cercano.
La innovación resiste la gestión tradicional ya que no puede ser poseída, mandatada o programada. Tiene que evolucionar orgánicamente. Por lo tanto, la empresa debe crear un entorno favorable que fomente a los innovadores dispuestos a correr riesgos y también a los empleados aversos al riesgo a participar.
Asigna el 70% de los recursos al negocio principal, el 20% a los productos emergentes y el 10% a iniciativas completamente nuevas. Esta proporción mantiene el enfoque en el negocio principal mientras protege las prometedoras nuevas iniciativas de los recortes presupuestarios. La sobreinversión puede ser problemática ya que las apuestas de millones de dólares son más difíciles de matar que las iniciativas más pequeñas.
El trabajo de la gestión no es reducir los riesgos o prevenir los fracasos, sino crear un entorno lo suficientemente resistente para asumir estos riesgos y manejar los tropiezos.
Los estudios muestran que las recompensas extrínsecas, como el dinero extra, no mejoran la creatividad. De hecho, la inhiben al hacer que las personas vean una tarea intrínsecamente gratificante como una tarea para ganar dinero. Por eso, aunque los ingenieros de Google pueden pasar el 20% de su tiempo trabajando en cualquier cosa que elijan, no se les recompensa explícitamente cuando estos proyectos tienen éxito.
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Resumen
Con una gran cantidad de información y opciones infinitas para los consumidores, la excelencia continua del producto centrada en el usuario es el único camino hacia la disrupción de la industria. Las estructuras de gestión tradicionales fueron diseñadas para el siglo XX cuando la información era escasa y los errores costosos. En un momento de aceleración rápida, esta arquitectura en realidad funciona en contra de las empresas. La gestión necesita ser reimaginada desde cero para el Siglo de Internet.
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La era de los creativos inteligentes
En un mundo de datos abundantes y poder informático, fracasos baratos y colaboración sin esfuerzo, los empleados individuales pueden tener un impacto desproporcionado. Esta es la era de los Creativos Inteligentes que tienen conocimientos técnicos, creatividad, perspicacia empresarial y un enfoque práctico. Aquí están algunas cualidades de los Creativos Inteligentes:
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Conocimientos técnicos profundos y prácticos para poder diseñar y prototipar
Entiende el proceso completo desde la tecnología hasta el éxito empresarial
Competitivo y dispuesto a ir más allá de las 9 a 5 en busca de la excelencia
Un usuario avanzado que entiende la industria desde la perspectiva del consumidor
Cuestionando el status quo, buscando nuevos problemas para resolver y dispuesto a arriesgar el fracaso para abordarlos
Autodirigido y toma acción basada en su iniciativa. No espera que le digan qué hacer.
Colabora abiertamente y analiza las ideas por su mérito, no por su estatus
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Cultura
La cultura adecuada fomenta que los Creativos Inteligentes de alto rendimiento trabajen con tu organización. Por lo tanto, es esencial pensar en qué cultura deseas crear desde el principio.
Ser auténtico: Muchas empresas se centran en tener éxito y luego buscan formalizar su cultura. Esto generalmente conduce a un conjunto de dichos corporativos insípidos que significan muy poco para los empleados. La declaración de la misión tiene que ser auténtica y reflejar lo que más le importa a la empresa. La forma ideal de hacerlo es preguntar a los Creativos Inteligentes que trabajan para ti sobre lo que creen que la organización representa, le importa y busca lograr. Sus respuestas contienen los valores del fundador junto con sus propios conocimientos prácticos.
Mantén los escritorios llenos: Los Creativos Inteligentes prosperan con las interacciones. Los espacios de oficina deben maximizar las interacciones manteniendo los escritorios llenos, interactivos y llenos de energía. También debe haber algunas opciones para espacios tranquilos para hacer un trabajo concentrado.
Vive y trabaja con Creativos Inteligentes: Los equipos deben estar integrados funcionalmente. Los gerentes de producto deben trabajar con los equipos para diseñar, ingeniar y desarrollar grandes productos.Deben trabajar y vivir con sus Creativos Inteligentes para entender las perspectivas técnicas, el comportamiento del usuario y las tendencias tecnológicas del futuro.
Ser desordenado: El desorden suele ser el subproducto de la expresión creativa. Restringirlo puede tener un efecto negativo poderoso.
Ser generoso: Sea generoso con los recursos que los Creativos Inteligentes necesitan para hacer su trabajo. En el caso de Google, esto significa acceso a un poder de cómputo casi infinito. Sin embargo, es igualmente importante ser frugal con cosas que no importan, como oficinas de lujo.
Una obligación de disentir: Crear una meritocracia requiere esfuerzo por parte de los ejecutivos senior para no imponer sus opiniones a los demás y dar a los Creativos Inteligentes el espacio y la libertad para discrepar. Debe haber una "obligación de disentir" si los empleados sienten que una idea es mediocre. La meritocracia crea un ambiente donde las mejores ideas ganan, se eliminan los sesgos y los empleados se sienten valorados.
Manténgalo plano: Los gerentes de Google deben tener un mínimo de siete informes directos. Esto crea una organización más plana con mayor libertad para los empleados, ya que los gerentes no tienen tiempo para microgestionar. Las organizaciones deben construirse sobre equipos pequeños, ya que están estrechamente unidos y realizan más trabajo. Jeff Bezos aboga por una "Regla de las Dos Pizzas" que establece que los equipos deben ser lo suficientemente pequeños para ser alimentados por dos pizzas.
Manzanas podridas y divas: El carácter de una empresa es la suma del carácter de su gente. Los gerentes deben reducir la responsabilidad de las manzanas podridas o incluso despedirlas si es necesario. Sin embargo, los ejecutantes excepcionales pueden tener peculiaridades inusuales. Mientras los demás puedan encontrar una manera de trabajar con estas Divas y su rendimiento supere el daño causado, defiéndalas.
Fomentar las vacaciones: Si los empleados intentan hacerse indispensables, asegúrese de que se tomen unas buenas vacaciones y de que su siguiente en la línea ocupe su lugar mientras tanto. Volverán renovados y el siguiente en la línea también crecerá en confianza.
Evitar el exceso de procedimientos: Los procedimientos excesivos pueden apagar el espíritu de los Creativos Inteligentes que prosperan en entornos similares a los de una startup. Evite introducir un nuevo proceso a menos que sea absolutamente necesario.
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Estrategia
Apostar por las perspectivas técnicas, no por la investigación de mercado: Las perspectivas técnicas aplican la tecnología o el diseño para reducir los costos o aumentar significativamente la funcionalidad y la usabilidad. A diferencia de los productos basados en la investigación de mercado, el resultado es un producto mucho superior en comparación con la competencia existente.
Plataformas, no productos: Con la democratización de la información, la informática, la conectividad y la fabricación, la escala global está al alcance de todos. Para tener éxito en el siglo de Internet, los líderes deben crear y hacer crecer plataformas que conecten a los usuarios y creen mercados de múltiples caras.
Por defecto, abierto: Mientras que el pensamiento de gestión convencional privilegia la ventaja competitiva, el siglo de Internet recompensa la compartición abierta de la propiedad intelectual, el uso de estándares abiertos y la libertad de los clientes para salir. La apertura da a su organización escala e innovación. Puede convertirse en una forma poderosa de desalojar a los incumbentes arraigados, ya que impulsa la innovación y reduce los costos de los productos complementarios.
No siga a la competencia: La obsesión con la competencia lleva a una mentalidad de asedio y a un enfoque en la mera innovación incremental. El trabajo de una organización disruptiva es crear cosas que aún no existen.
Preparándose para la disrupción: Es crucial preguntar qué sería cierto dentro de cinco años basándose en las tendencias y oportunidades disruptivas. Durante la disrupción, los incumbentes pueden adquirir competidores o construir los mismos productos internamente. Para hacer cualquiera de estas cosas, es vital tener una comprensión profunda de las perspectivas técnicas que el competidor está aprovechando. Los desafiantes necesitan inventar productos, construir negocios y entender los obstáculos que los incumbentes crearán, incluyendo regulaciones y demandas. Su estrategia debe tener formas para que los externos con incentivos alineados colaboren con su organización.
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Contratación
Establecer el listón alto: Un lugar de trabajo con Creativos Inteligentes atrae a más Creativos Inteligentes, creando un ambiente de innovación y creatividad. El listón tiene que estar alto desde el principio.
Contratar por inteligencia y capacidad de aprendizaje: En un mundo de cambio rápido, las habilidades de hoy se volverán obsoletas mañana. Una vez que contrate, cree constantemente nuevas oportunidades para aprender nuevas habilidades, incluso aquellas que no están directamente relacionadas con su trabajo.
Contratar por talento: Contrate a grandes talentos que pueden no coincidir con sus calificaciones, títulos y experiencia ideales, y desafíelos a hacer cosas nuevas. Se unirán a usted porque está dispuesto a apostar por ellos. Esto se aplica también en el caso de la contratación de candidatos senior.
La contratación es trabajo de todos: Los reclutadores pueden verse tentados a contratar talento promedio para cumplir con los objetivos. Es la empresa la que sufre las consecuencias. Una excelente manera de hacer de la contratación el trabajo de todos es medir su rendimiento en la contratación e incluirlo en las evaluaciones de rendimiento.
Mantenga las entrevistas cortas: Limite las entrevistas a 30 minutos para mejorar la concentración. Los entrevistadores pueden tomar fácilmente decisiones de no contratación dentro de ese plazo. Si un candidato es bueno, siempre puede programar otra entrevista. La investigación interna de Google encontró que después de cuatro entrevistas, el costo de una entrevista adicional supera el valor adicional creado.
Utilice comités de contratación: Las decisiones de contratación deben ser tomadas por comités, no por gerentes. Para contratar a alguien, el comité necesita aprobarlo basándose en datos. El gerente sólo tiene poder de veto. De manera similar, las decisiones de promoción son decididas por comités, con el gerente teniendo sólo la capacidad de recomendar.
Recompensar desproporcionadamente la excelencia: Las personas excepcionales poseen habilidades raras que pueden crear un impacto exponencial. Su trabajo necesita ser reconocido y recompensado desproporcionadamente.
Individuos sobre restricciones: Priorice los intereses de los individuos altamente capaces sobre las restricciones organizacionales. Permita cambios de trabajo dentro de la organización y proporcione nuevas oportunidades para retener a sus mejores Creativos Inteligentes.
Elevator pitches: Cuando las personas quieren renunciar para iniciar su propio emprendimiento, no las desanime. En su lugar, pídales su discurso de ascensor. Si no están claros, entonces pídales que continúen con sus trabajos hasta que su emprendimiento esté realmente listo para lanzarse. Esto ha ayudado a Google a retener a numerosas personas.
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Toma de decisiones
El proceso de toma de decisiones, el momento y su implementación son cruciales, ya que pueden sentar precedentes.
Utilice los datos para tomar decisiones: Las diapositivas deben contener sólo los datos necesarios para llevar a cabo la reunión. Los datos son mejor comprendidos por aquellos que trabajan con el problema, así que confíe en las perspectivas de los Creativos Inteligentes que están trabajando en ese problema.
El consenso no es un acuerdo unánime: El consenso se trata de reunir a las personas en torno a la mejor idea para la empresa. Anime a los Creativos Inteligentes a expresar opiniones fuertes a través de debates abiertos orientados a la solución. La decisión correcta es la mejor, no el mínimo común denominador con el que todos están de acuerdo.
Gestionar el conflicto: Este enfoque basado en el conflicto debe ser gestionado por un tomador de decisiones que establezca un plazo, dirija el proceso y rompa los empates. Termine los debates cuando ya no sean valiosos y cambie hacia la construcción de un consenso sobre la decisión.
Tomar menos decisiones: Los CEO deben tomar muy pocas decisiones. Estas deben centrarse en cuestiones fundamentales como lanzamientos de productos, adquisiciones y cuestiones de política pública. En otros asuntos, permita que los líderes lleguen a conclusiones e intervenga sólo cuando sea una muy mala decisión.
Utilice el poder de convocatoria: Para decisiones críticas, los líderes pueden utilizar su poder de convocatoria para celebrar reuniones regulares, incluso diarias si es necesario. Esto señala la importancia de los problemas y hace que las decisiones se tomen.
80% del tiempo en el 80% de los ingresos: Aunque es tentador centrarse en las nuevas innovaciones, cometer errores en el negocio principal puede ser fatal para una organización. Dedique el 80% de su tiempo a centrarse en los productos que generan el 80% de los ingresos.
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Comunicaciones
Los líderes efectivos en el siglo de Internet no acaparan la información. La comparten. El liderazgo debe optimizar el flujo de información a través de la empresa todos los días.
Por defecto, abierto: En Google, el informe trimestral de la junta se presenta nuevamente a los empleados en una reunión de toda la empresa. La intranet de la empresa tiene información sobre los próximos productos y los Objetivos y Resultados Clave (OKR) de cada empleado. Esto facilita que los empleados descubran en qué están trabajando los demás.
Hacer preguntas difíciles: Debe ser seguro hacer preguntas difíciles. Esto requiere una cultura de comunicación abierta, transparente y honesta. Google fomenta esto siguiendo los lanzamientos de productos con sesiones de "postmortem" para discutir lo que salió bien y lo que salió mal. Los hallazgos se comparten públicamente.
Las conversaciones siguen siendo importantes: La conversación sigue siendo la forma más valiosa de comunicación en el siglo de Internet. Como líder, es vital romper el hielo y comenzar las conversaciones.
Recita tus Mantras Organizacionales: Los líderes deben aprender a sobrecomunicar habitualmente. Aquí hay algunas pautas para hacerlo bien:
La comunicación debe reforzar unos pocos temas centrales que todos deben entender. Si algo se repite varias veces y la gente no lo entiende, el problema está en el tema y no en la comunicación.
La repetición debe hacerse de una manera fresca periódicamente para no inducir fatiga.
No puedes externalizar completamente la comunicación. Para sonar auténtico, tiene que basarse en tus pensamientos, ideas y experiencias.
Establece un tono de honestidad y humildad en tu comunicación. Crea buena voluntad reconociendo abiertamente los errores.
Crea tus Playbooks: Crea playbooks de comunicación efectiva para los principales stakeholders.
Reuniones de la Junta: El Presidente Ejecutivo de Google y ex CEO Eric Schmidt comenzaría las reuniones trimestrales de la junta con una visión general de los puntos destacados y bajos de Google. Esto generalmente llevaba a una discusión animada de la junta. Las reuniones de la junta deben centrarse principalmente en la estrategia y los productos, y la discusión debe generar valiosos insights. Los problemas legales y de gobernanza pueden ser manejados en subcomités y resumidos a la junta.
Socios: Las asociaciones deben ser manejadas pragmáticamente reconociendo claramente las diferencias. Para las asociaciones clave, se deben crear roles con el objetivo de mantener satisfecho al socio externo y promover los intereses de la empresa.
Entrevistas de Prensa: No utilices las entrevistas de prensa para discursos de marketing aburridos y guionizados. Estos no impresionan. En su lugar, enfócate en tener una conversación comprometida respondiendo a las preguntas con insights y historias.
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Innovación
La innovación se caracteriza por ser nueva, sorprendente y radicalmente útil. 500 pequeños incrementos en un año en el motor de búsqueda de Google representan una mejora radical tanto como un equipo trabajando en un coche autónomo.
Tres criterios: Google utiliza tres criterios para decidir si persigue una idea o no. Primero, debe abordar un desafío que afecte a cientos de millones. Segundo, debe ser radicalmente diferente de las soluciones de mercado existentes. Finalmente, las tecnologías requeridas tienen que ser alcanzables en un futuro cercano.
La innovación resiste la gestión: La innovación resiste la gestión al estilo MBA ya que no puede ser poseída, mandatada o programada. Tiene que evolucionar orgánicamente. La empresa sólo puede crear un entorno favorable para el flujo creativo de ideas, darles el tiempo y la libertad para crecer o en algunos casos, morir.
Piensa en 10X, no en 10%: Pensar en grande da a los Creativos Inteligentes más libertad al eliminar las restricciones y potenciar la creatividad. Además, conduce a una mayor probabilidad de éxito ya que la empresa no puede permitirse fallar. Los grandes desafíos pueden atraer y retener el mejor talento. Finalmente, pensar y hacer en grande inspira una cultura de excelencia en toda la organización.
Usa la Regla 70/20/10: Asigna el 70% de los recursos al negocio principal, el 20% a los productos emergentes y el 10% a iniciativas completamente nuevas. Esta proporción mantiene el enfoque en el negocio principal mientras asegura que las prometedoras nuevas iniciativas están protegidas de los recortes presupuestarios. La sobreinversión es tan problemática como la subinversión ya que las apuestas de millones de dólares son más difíciles de matar que las iniciativas más pequeñas.
Tiempo del 20%: Los ingenieros de Google pueden dedicar el 20% de su tiempo a trabajar en cualquier cosa que elijan. Esto ha llevado a una serie de innovaciones que van desde Google News hasta la información de tránsito en Google Maps. Sin embargo, el valor del tiempo del 20% proviene más de las habilidades que la gente aprende y la colaboración entre equipos que ocurre mientras hacen sus proyectos que de los proyectos en sí mismos.
Los verdaderos artistas envían: No esperes a perfeccionar tu nueva idea. Crea un producto, envíalo, aprende de los datos y mejora a través de las iteraciones. La gestión debe ser implacable en alimentar los proyectos que ganan impulso y en dejar morir a los que no lo hacen.
Falla bien: Si los proyectos son lo suficientemente ambiciosos, proporcionarán valiosos insights técnicos y de usuario incluso cuando fallen. Da buenos trabajos a los equipos que fallan. El fracaso debe ser una insignia de honor para fomentar futuros esfuerzos. El papel de la gestión no es reducir los riesgos o prevenir los fracasos, sino crear un entorno lo suficientemente resistente para asumir estos riesgos y manejar los tropiezos.
El éxito es la recompensa: Google no recompensa a las personas por los exitosos proyectos del 20%. Los estudios muestran que las recompensas extrínsecas como el dinero extra no mejoran la creatividad. La inhiben al convertir un esfuerzo inherentemente gratificante en una tarea de ganar dinero.
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En el Siglo de Internet, las empresas incumbentes pueden usar la tecnología como una herramienta de transformación radical y crecimiento exponencial, o seguir pensando en ella como un mero medio para mejorar la eficiencia. Aquellos que elijan lo último serán relegados a la irrelevancia por las próximas olas de disrupción.
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