Você já se perguntou o que está por trás do sucesso de algumas das marcas mais icônicas do mundo? Como elas conseguem ressoar tão profundamente com os consumidores, manter a dominância de mercado e liderar as listas de "melhores lugares para trabalhar"? Fusão revela um pouco da mágica por trás dessas organizações, detalhando as maneiras únicas pelas quais elas unem sua marca e sua cultura corporativa. Isso é "fusão" - vincular sua marca externa e cultura interna de forma tão apertada que elas não podem ser desfeitas. Isso é crucial para quem deseja relevância no cenário competitivo de hoje. Dados mostram que empresas que Fusionaram sua marca e cultura têm um desempenho melhor do que aquelas que não o fizeram, desfrutando de melhores resultados financeiros, maiores aprovações de clientes e maior satisfação dos funcionários.
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Mostraremos estudos de caso da Nike, Netflix, FedEx, LinkedIn, Amazon, Ford, Volkswagen e muitos outros. Aprenda como eles aproveitam os fundamentos da fusão de marca e cultura - encontrando um propósito abrangente e valores fundamentais - para alcançar vantagem competitiva. Obtenha insights sobre as causas e efeitos de suas incríveis reviravoltas e quedas fantásticas, todas enraizadas em seu sucesso ou fracasso em fundir marca e cultura. Revelaremos as maneiras concretas pelas quais eles alcançaram isso, desde repensar as operações principais e o design organizacional, até o design intencional da experiência do funcionário, rituais corporativos, rotinas e muito mais.
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Este resumo do livro detalha uma infinidade de estudos de caso que demonstram o poder da fusão de marca e cultura. O forte senso de propósito da Nike permeia sua cultura e marca e serve como a base para seu sucesso e domínio de mercado no campo de vestuário esportivo. A Netflix experimentou uma reviravolta dramática devido ao retorno aos seus valores fundamentais e alinhamento de suas ações com sua missão. FedEx, Amazon e LinkedIn têm valores fortes que ajudam a unificar corporações complexas em meio a atividades de fusão e aquisição. Estudos de caso da Ford e Volkswagen revelam o impacto desproporcional da liderança do CEO na cultura interna. E, histórias da Adobe, Airbnb, Salesforce, MGM Resorts e Patagonia demonstram os vários esforços táticos que podem levar as organizações mais perto da fusão de marca e cultura e do sucesso financeiro ao mesmo tempo.
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"Hoje, muitos líderes estão começando a reconhecer o que os mais astutos sempre souberam: cultura e marca são... os maiores impulsionadores dos resultados concretos que eles devem produzir todos os dias."
Por que isso importa
Quando a marca e a cultura estão em sincronia uma com a outra, a organização cria uma imagem contínua para clientes e funcionários. A imagem externa da empresa está em harmonia com a experiência de trabalhar para e com essa empresa. Como resultado, tudo funciona de maneira mais suave e bem-sucedida.
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Líderes empresariais globais como o ex-CEO da GE, Jack Welch, o fundador do Virgin Group, Richard Branson, e o da Southwest Airlines, Herb Kelleher, todos exaltam as virtudes da fusão de marca e cultura. Uma pequena lista dos benefícios inclui o seguinte: "desempenho financeiro mais forte", margens mais altas, menos "rotatividade" de funcionários, funcionários mais talentosos e engajados, e clientes mais felizes que permanecem com você a longo prazo devido ao valor e "autenticidade" de sua marca. Além disso, uma vez que a marca e a cultura são fundidas com sucesso, ela se torna um ativo incrível e uma "vantagem competitiva" para uma empresa. Ao construir sua marca e cultura, eles criaram algo de "valor intangível", algo que os diferencia dos concorrentes que não podem copiar ou oferecer sua marca e cultura distintas.
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Um exemplo de uma empresa que ignorou o alinhamento de marca e cultura para seu prejuízo foi a Uber. A Uber era o epítome do sucesso de uma startup até que uma ex-funcionária, uma engenheira, detalhou suas experiências na empresa em um post público em seu blog. Enquanto a marca Uber representava um "ethos populista" e um "caráter progressista", a mulher cujas alegações de assédio sexual foram repetidamente ignoradas e minimizadas pelo departamento de RH da Uber revelou o verdadeiro "comportamento discriminatório, primitivo e predatório" que era uma grande parte da cultura interna da Uber.
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Como alcançar a fusão de marca e cultura
As desculpas são infinitas para despriorizar os esforços de mudança de cultura. No entanto, não existe uma cultura "certa" a ser perseguida, então, se você acha que sua cultura corporativa específica é uma exceção que não pode ser "corrigida", pense novamente. Pegue a Amazon, por exemplo. Sua marca inovadora, acelerada e competitiva é refletida internamente em uma cultura corporativa que causa esgotamento no "9 às 5" médio. Em vez de modificar a cultura para tornar os funcionários mais confortáveis, no entanto, a liderança da Amazon apoia a cultura porque ela se alinha com sua marca e, portanto, faz sentido para o cliente. Outra "falácia da cultura" é que os executivos de recursos humanos são os únicos responsáveis pela cultura interna. Se as mudanças forem bem-sucedidas, no entanto, elas devem viver e respirar na alta administração e ressoar em um nível muito mais profundo do que as mudanças nas políticas de RH.
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O restante deste resumo do livro detalhará as etapas específicas que as organizações tomaram para alcançar a fusão de marca e cultura. O primeiro passo é definir o que alguns dos elementos centrais significam para sua organização: propósito, valores, marca e cultura. Escrever o "propósito abrangente" e nomear os "valores fundamentais" pode ajudar a apontar o caminho para a categoria de marca mais apropriada para a organização.
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Então, existem cinco tipos principais de atividades a serem perseguidas para alinhar a marca com a cultura, e detalharemos um estudo de caso real para cada um: 1) operações e mudança organizacional, 2) experiência do funcionário, 3) rituais e artefatos, e 4) engajamento da marca do funcionário, e 5) construção da marca de dentro para fora.
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"Para fazer a fusão de marca e cultura acontecer, você deve articular um único propósito abrangente e um conjunto de valores fundamentais para impulsionar, alinhar e orientar tudo o que sua empresa faz interna e externamente."
Propósito abrangente
Nike - inspiração e inovação para todos os atletas
A história do sucesso da Nike, conforme narrada em Shoe Dog, começa com um homem, o fundador Phil Knight, e sua obsessão por um propósito pelo qual ele se sentia tão apaixonado que não desistiria de seu sonho, não importa o custo. Ele diz "Eu acreditava que se as pessoas saíssem e corressem alguns quilômetros todos os dias, o mundo seria um lugar melhor, e eu acreditava que esses sapatos eram melhores para correr." Eventualmente, essa fé profunda no propósito de sua empresa levou a Nike a ser uma das marcas esportivas mais icônicas e populares do mundo. E hoje, o propósito da Nike permanece o mesmo, embora articulado de maneira um pouco diferente: "Trazer inspiração e inovação para todos os atletas do mundo." Esta "missão" ou propósito se liga de perto ao seu slogan externo "Just Do It." O propósito da Nike corre profundamente na organização e é um exemplo de caso que revela como, uma vez que você identifica com precisão o propósito de sua organização, ele pode desbloquear um valor incrível.
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Como seu propósito é tão amplamente aceito e adotado dentro da organização, ele pode servir como um ponto de contato unificador em uma variedade de cenários. O proeminente designer de sapatos da Nike, Tinker Hatfield, descreve como o propósito de inspiração e inovação impacta seu trabalho, "... Estamos nos perguntando o tempo todo: O que podemos fazer para melhorar o que fizemos no passado?" O propósito permeia outras operações de negócios mais mundanas na Nike também. Knight explicou uma vez como eles buscam inovação em todas as áreas do negócio, como publicidade: "Precisamos de uma maneira de garantir que as pessoas ouçam nossa mensagem através de toda a confusão... isso significa publicidade inovadora." O diretor de aprendizado da Nike, Andre Martin, também articula como ele incorpora a missão em seu trabalho de trazer educação e oportunidades de aprendizado para os funcionários da Nike, dizendo que se esforça para, "liberar o potencial humano... para que todos na organização possam fazer mais trabalho que importa." Por fim, o propósito da Nike é aproveitado de maneiras mais criativas também. Em meio às crises de 2016 de raça e preocupações com a violência policial, o CEO da Nike, Mark Parker, falou sobre os problemas em uma carta aos funcionários. "Para atender a cada atleta individual e completamente, em centenas de países onde fazemos negócios, precisamos de equipes que reflitam a diversidade de nossos consumidores e uma cultura de inclusão que respeite as comunidades em que vivemos e trabalhamos." Um propósito abrangente, identificado com precisão e claramente articulado, pode crescer, sustentar e impulsionar sua organização para a frente, como fez para a Nike.
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Colocando o propósito em palavras
Alguns exemplos de classe mundial de declarações de "propósito" ou "missão" revelam que, embora essas declarações possam ser referidas como o "propósito mais elevado" de uma empresa, elas não precisam ser socialmente orientadas para serem eficazes. Vamos pegar alguns exemplos.
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Então, como se define o propósito de uma organização? Algumas táticas rápidas para colocar o seu em palavras são as seguintes:
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Você saberá que acertou quando a sua declaração for ao mesmo tempo "focada" e "flexível". Ela deve direcionar os funcionários para uma visão específica, ao mesmo tempo que permite flexibilidade para adaptação conforme eles acharem adequado. Isso é crucial, pois "A verdadeira oportunidade não está em articular o que é permitido... mas o que é possível."
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Valores fundamentais
Se o propósito é o "porquê", então os valores fundamentais de uma organização são o "como". Os valores fundamentais são "os princípios e prioridades essenciais e duradouros que prescrevem a mentalidade e o comportamento desejados de todos que trabalham na sua empresa". Estes podem facilmente se tornar banais e prosaicos. Por exemplo, 90% das declarações de valores das empresas "referem-se ao comportamento ético ou usam a palavra 'integridade'". 88% incluem "compromisso com os clientes", e 76% dizem que "trabalho em equipe" e "confiança" são importantes. Então, como se articula valores em palavras que são únicas e memoráveis? Primeiro, é importante distinguir entre "valores fundamentais" e "valores de categoria". Valores de categoria são valores que qualquer empresa em uma determinada indústria logicamente teria. Por exemplo, "todos os restaurantes de fast food devem incorporar os valores de velocidade e conveniência". Em vez disso, pense mais profundamente sobre como você espera que seus funcionários realizem seu trabalho, e "use um estilo de voz que represente unicamente a sua organização". Exemplos incluem:
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Netflix – "Reed Hastings parou de ouvir"
Para sublinhar a importância de permanecer fiel aos valores fundamentais, é útil analisar o caso da Netflix, e como eles se recuperaram após uma queda em 2011 que veio como resultado de tomar decisões fora de sintonia com seus valores.
Em 2010, as ações da Netflix estavam em alta. No ano seguinte, no entanto, eles perderam quase um milhão de clientes e o preço de suas ações caiu 77% em um período de quatro meses. O CEO da Netflix, Reed Hastings, havia recentemente decidido eliminar a oferta que permitia aos clientes tanto transmitir vídeos quanto alugar DVDs físicos da Netflix. Em vez disso, ele queria oferecer essas assinaturas independentemente uma da outra, e aumentar o preço de ambas. Os clientes não conseguiram conter sua raiva, especialmente à luz do fato de que a Netflix havia recentemente publicado um "manifesto" como um testemunho da cultura da Netflix. Entre os valores fundamentais delineados no manifesto, a Netflix sublinhou a importância da "comunicação" e da "escuta" - "'Você escuta bem, em vez de reagir rápido, para que possa entender melhor.'"
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Hastings foi duramente criticado por não ouvir e tomar uma decisão precipitada sem entender completamente as opiniões de seus clientes sobre o assunto. Um artigo da CNET sobre o assunto deixou isso perfeitamente claro, começando por dizer que, "Reed Hastings parou de ouvir, e foi aí que os problemas começaram", continuando a descrever como Hastings havia ignorado tanto os clientes quanto os colegas que vieram até ele com suas dúvidas sobre a decisão. A decisão foi finalmente revertida e desde então, a Netflix obviamente se recuperou. Mas, no entanto, este período na história de sua empresa revela o quão importante é, financeiramente e de outra forma, permanecer fiel aos valores fundamentais.
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Alavancando valores fundamentais – FedEx, LinkedIn e Amazon
Histórias da FedEx, LinkedIn e Amazon também revelam o poder dos valores fundamentais. Nos anos 2000, a FedEx fez várias aquisições importantes que mudaram a face de sua empresa, adquirindo os centros de serviços de escritório Kinko's e a RPS, uma "empresa de transporte de carga". Enquanto muitos funcionários lutavam com a identidade da empresa durante este período, o vice-presidente de comunicações corporativas Eric Jackson viu isso como uma oportunidade para unificar a nova empresa com um conjunto de valores redefinidos. O título de seu esforço foi "Operar independentemente. Competir coletivamente. Gerenciar colaborativamente." Esta iniciativa ajudou a FedEx a unificar a nova organização e a capacitar cada negócio a continuar fazendo o que os tornou bem-sucedidos no passado, enquanto se identificavam com um modelo operacional FedEx maior.
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Da mesma forma, Nicole Leverich, diretora sênior de comunicações corporativas do LinkedIn, atribui os valores da empresa à integração bem-sucedida de dezenove aquisições entre 2010 e 2017. Ela diz, "Se os valores não são aceitos, entendidos e abraçados, é fácil em uma aquisição para eles desaparecerem." No entanto, como Leverich descreve, o propósito e os valores do LinkedIn nunca vacilaram durante este período, e ela diz, "Quando você mantém todas essas coisas iguais, é mais fácil para as aquisições serem bem-sucedidas."
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Por último, a vice-presidente de operações de pessoas da Amazon, Ardine Williams, descreve como um conjunto de valores fundamentais fortes na Amazon permitiu que os funcionários fossem bem-sucedidos em movimentos e transições internas. A Amazon tem uma variedade de modelos de negócios sob um mesmo teto, desde o serviço de computação em nuvem Amazon Web Services até sua presença de varejo online. Williams diz, "Cada negócio é diferente, mas como medimos, inovamos, avaliamos e interagimos é consistente." Isso permite que os funcionários interessados em assumir posições em outras unidades de negócios façam essas transições com sucesso.
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Clarificando a sua marca
Após identificar o propósito e os valores fundamentais de sua organização, deve-se examinar o tipo de marca que se deseja apresentar. Revisar os principais "tipos de marca" pode ser útil para entender onde sua organização pode se encaixar.
[Veja o diagrama nas páginas 32-33].
Ao analisar o diagrama 1, observe que as empresas podem ter modelos de negócios, produtos e serviços incrivelmente diferentes e ainda permanecer na mesma categoria de marca. Trata-se mais de encontrar "o que caracteriza" a empresa e seu "tom e maneira" do que sobre padrões na indústria ou produto. Além disso, é possível descobrir o tipo de sua marca analisando seus valores, pois a maioria dos tipos de marca tem um conjunto consistente de valores acompanhantes. Veja o diagrama 2 para uma visão geral.
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[Veja o diagrama nas páginas 38-39].
Este gráfico pode ser útil para entender o grau em que seus valores fundamentais estão alinhados com sua marca. Para entender completamente os valores atuais da empresa (e não apenas aqueles que você articulou como um estado ideal), é necessário realizar uma "auditoria de cultura". Geralmente é melhor envolver uma terceira parte neste exercício. Algumas maneiras rápidas e sujas de fazer isso incluem "observar como as pessoas interagem com o ambiente e umas com as outras", "andar pelos seus escritórios e tomar nota do que você vê e ouve", e "coletar materiais" como apresentações não confidenciais, memorandos, manuais do funcionário, informações sobre benefícios e aposentadoria, e outros materiais de comunicação. Realizar uma auditoria cultural pode revelar a extensão em que os valores fundamentais e a marca estão alinhados.
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O que é preciso para liderar a mudança
"One Ford"
Enquanto os fabricantes de automóveis General Motors e Chrysler foram resgatados após a Grande Recessão de 2008, a Ford Motor Company recusou o resgate, e surpreendeu os mercados e os americanos com "uma das maiores reviravoltas corporativas na história dos EUA". Em 2008, as ações da Ford caíram para míseros $1 por ação, e eles perderam $14,6 bilhões em um ano. Então, como eles voltaram a um lucro de $6,6 bilhões três anos depois? Uma análise mais detalhada da história revela a fascinante liderança de Alan Mulally, o ex-executivo da Boeing que foi escolhido para liderar a reviravolta. Chave para sua liderança durante este período tumultuado foi "uma revolução cultural inspirada na marca dentro da organização".
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A cultura da Ford havia se transformado em disfunção. Brigas internas abundavam, e as reuniões se transformavam em oportunidades para sequestrar os colegas. Havia uma "falta de transparência" e "unidades de negócios fraturadas". Todo esse conflito interno havia contribuído para a queda da Ford. Os funcionários estavam ocupados demais lutando para se concentrar em permanecer competitivos no mercado. Mullaly sabia que tinha que chegar à causa raiz para realmente restaurar a saúde da empresa. Sua visão para a empresa foi intitulada "One Ford". O primeiro passo foi reavivar "os ingredientes críticos que faziam de um Ford um Ford". O segundo passo foi "trabalhar como uma equipe para criar ótimos produtos em escala global usando esses ingredientes". Como uma imagem unificadora para a empresa, ele chamou a atenção para uma pintura de oitenta e oito anos que havia sido originalmente encomendada por Henry Ford. Ela retratava "uma jovem família no topo de uma colina gramada com vista para uma estrada cheia de automóveis e as sombras de uma fábrica da Ford ao longe.""Ao reacender a visão original de Henry Ford, ele inspirou os funcionários da Ford no século 21 a continuar a implementá-la. "One Ford transmitiu que a Ford estava de volta ao negócio de 'servir ao redor do mundo uma família completa de carros que são os melhores em sua classe.'"
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Mulally instituiu mudanças operacionais que reforçaram essa nova visão também. Fundamental para essas mudanças foi um nível geral aprimorado de transparência e responsabilidade na organização. Essas mudanças inicialmente não foram bem recebidas pelos funcionários atuais, mas eles foram convertidos para "One Ford" e os novos padrões quando perceberam que "o compromisso [Mulally] esperado não era em serviço a si mesmo, mas à marca 'fenomenalmente poderosa' da Ford." Quanto aos "ingredientes críticos que fazem um Ford ser um Ford" - no final do dia, a liderança da Ford conseguiu identificar 300 desses atributos do produto. E, com Mulally no comando instituindo padrões mais altos e liderando-os para trabalhar como "One Ford", eles foram capazes de aproveitar esses distintos atributos "Ford" e restaurar sua empresa e sua marca para o sucesso.
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Volkswagen - "uma organização cheia de arrogância"
Assim como a liderança distinta na Ford foi a chave para sua bem-sucedida recuperação, a falha dos líderes na Volkswagen foi a causa de sua queda no período que antecedeu e após a crise das emissões. Este exemplo de caso torna claras as consequências quando a cultura é ignorada, ou direcionada em uma direção insalubre, e, portanto, se desfaz e se desconecta do que os clientes percebem como a marca.
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A Volkswagen foi considerada culpada de enganar os testes de emissão do governo dos EUA, projetando veículos que excediam os padrões de emissões, mas eram indetectáveis ao fazê-lo. No final do dia, a VW foi obrigada a fazer o recall de centenas de milhares de carros e pagar $14,7 bilhões ao governo dos EUA. Menos conhecido é o fato de que o escândalo trouxe à luz "uma cultura organizacional completamente fora de linha com sua marca." A decepção foi especialmente prejudicial para os clientes da VW nos EUA, conhecidos por sua profunda lealdade à marca desde a década de 1960 devido à sua "singularidade" e "espírito contracultural." As ações da VW pareciam tão incrivelmente fora de sincronia com a percepção deles da marca.
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Como é verdade com muitos escândalos corporativos, os insiders da VW identificam CEOs que se estendem desde meados da década de 1990 até o início da crise como a causa raiz desses problemas culturais. "Críticos acusam [os CEOs] de cultivar uma cultura de arrogância e superioridade." Um ex-funcionário lembra, "A VW era uma organização cheia de arrogância, você sabe, dominar o mundo e pensar do tipo andar sobre a água." Essa atitude era especialmente direcionada aos americanos, dizem ex-funcionários. Isso foi "uma contradição em relação ao relacionamento que a marca havia construído com [os americanos] do lado de fora." A ruptura da Volkswagen de "marca" e "cultura" estava em exibição para todos verem durante o escândalo. A lição a ser tirada aqui é a importância da liderança. A épica recuperação da Ford foi devido a um líder que se comprometeu e reviveu a marca, trazendo os funcionários junto em uma mudança de cultura dramática. Por outro lado, a Volkswagen enfrentou um grande escândalo como resultado de uma liderança que se gabava da marca enquanto criava uma cultura de arrogância e trapaça.
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A fundação da fusão de marca-cultura começa com a liderança com um forte conhecimento e compromisso com o propósito abrangente, valores fundamentais e marca de uma organização. Então, como a última peça do quebra-cabeça - a cultura - entra em foco? Existem cinco maneiras principais pelas quais os líderes podem transformar a cultura para que ela esteja alinhada com a marca. Em vez de descrevê-los em detalhes e fornecer um plano para implementá-los e alcançá-los em sua organização, vamos delinear estudos de caso reais que demonstram onde essas táticas funcionaram em outras organizações no passado, levando outras organizações à fusão de marca-cultura.
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Organização e operações - Adobe
Recentemente, a Adobe (do Adobe Photoshop) fez uma mudança em seu modelo de negócios, vendendo assinaturas de software em vez de software como um produto único. Entre outras mudanças, isso significava que os clientes estavam mais intimamente ligados à Adobe como empresa. Antes, os produtos eram vendidos principalmente através de lojas como a Best Buy ou outros varejistas. Esses varejistas acabaram sendo a primeira linha de contato para problemas do cliente. Agora, a Adobe começou a vender diretamente para os clientes. Isso exigiu a necessidade de desenvolver uma nova capacidade - atendimento ao cliente superior. "Para transformar sua marca, eles tiveram que injetar um pensamento mais voltado para o cliente em cada um de seus funcionários, independentemente do papel." Em suma, à medida que sua marca evoluía, sua cultura também tinha que evoluir para se manter em sincronia. A Adobe fez várias mudanças-chave em sua estrutura organizacional e em suas operações para impulsionar essa mudança.
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Primeiro, eles criaram um departamento de suporte ao cliente a partir dos dois departamentos separados que anteriormente suportavam produtos "pessoais" e produtos "empresariais". Ao fazer isso, havia apenas uma organização responsável por tomar decisões sobre clientes e atendimento ao cliente, em vez de duas. Em seguida, eles formaram um novo departamento que era responsável por "garantir que todos - funcionários e clientes - tenham uma experiência positiva com a Adobe." Este departamento reuniu a equipe de RH que apoiava os funcionários com a equipe que apoiava os clientes sob um vice-presidente sênior. Como a Adobe já era conhecida por criar ótimas experiências para seus funcionários internamente, eles queriam aproveitar essa força para trazer o mesmo valor para os clientes. A última grande mudança operacional que a Adobe fez para mudar para uma cultura mais voltada para o atendimento ao cliente foi reduzir seus locais de trabalho em 15%. Com seu novo modelo baseado em assinatura e outras mudanças, a liderança descobriu que trabalhar juntos se tornou ainda mais importante. "Eles descobriram que ter tantos escritórios havia adicionado complexidade à maneira como os funcionários da Adobe trabalhavam e prejudicado sua cultura desejada." Essas mudanças na organização e operação da Adobe mostram como pequenas alterações que apoiam a cultura desejada podem ter efeitos dramáticos.
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Experiência do funcionário - AirBnB
O design intencional da experiência do funcionário também é uma maneira poderosa de aproveitar e apoiar a mudança cultural para se alinhar com a marca de uma pessoa. O Airbnb é um exemplo perfeito disso, e como isso levou ao sucesso - atualmente o Airbnb está avaliado em $31 bilhões. De ponta a ponta, eles projetaram todos os aspectos da experiência do funcionário no Airbnb para ressoar com sua marca - "para ajudar a criar um mundo onde você pode pertencer a qualquer lugar."
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Em 2016, eles começaram sua campanha "Belong Anywhere", aplicando-a tanto como uma identidade de marca quanto como uma visão para a cultura da empresa. Eles nomearam um chefe global de experiência do funcionário responsável por impulsionar isso internamente. Uma das principais mudanças que fizeram foi criar um grupo de experiência do funcionário sob ele, combinando o que eram anteriormente três departamentos cobrindo RH, recrutamento e eventos da empresa e comunicações internas independentemente. Além disso, eles adicionaram a este grupo as funções anteriormente dispersas ou inexistentes de "instalações, segurança, segurança alimentar, cidadania global/impacto social, diversidade, pertencimento, recompensas totais, aprendizado, design de talentos e sistemas de talentos." Essa mudança efetivamente uniu todas as áreas relacionadas à experiência do funcionário do Airbnb sob um chefe, em um departamento. Esse design de governança foi crucial para garantir que o Airbnb pudesse ver e controlar todas as decisões relacionadas à experiência do funcionário.
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O Airbnb tem várias outras políticas e práticas que apoiam uma robusta experiência do funcionário que reflete sua marca de hospitalidade. Por exemplo, todos os funcionários passam por várias entrevistas, uma das quais é focada apenas em saber se eles se encaixam nos valores do Airbnb. O mais poderoso de tudo é que esse entrevistador é uma das pessoas que tem a palavra final sobre se a pessoa consegue o emprego ou não. Novos funcionários participam de uma experiência de integração de uma semana também, que inclui sombrear um especialista em suporte ao cliente para realmente obter uma visão das várias dificuldades que seus anfitriões e hóspedes encontram. O Airbnb "celebra" seus anfitriões em todo o escritório, rotacionando a comida em seu café para corresponder aos destinos de viagem, decorando as salas de conferência para "combinar com uma propriedade real do anfitrião" e incluindo "retratos gigantes" de anfitriões pelos corredores. Os funcionários do Airbnb recebem os benefícios de uma boa hospitalidade no trabalho, com os escritórios corporativos incluindo uma "cozinha, biblioteca, lugares para meditar, praticar yoga ou escrever nas paredes." Claramente, o Airbnb projetou intencionalmente sua experiência de funcionário, desde o design organizacional, recrutamento, integração e o dia a dia, e ao fazer isso infundiu sua cultura com sua marca distinta.
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Rituais e artefatos - Salesforce
Cuidar dos pequenos detalhes - os "rituais e artefatos" que compõem o cotidiano e marcam os marcos em uma corporação - é outra maneira pela qual as empresas podem alinhar sua cultura com sua marca. A Salesforce, sob a liderança do fundador e CEO Marc Benioff, adotou essa prática amplamente. "A cultura da Salesforce é construída em torno do espírito de ohana, o conceito havaiano de família e os fortes laços de apoio que se formam dentro das famílias," e é nos detalhes do dia a dia que eles continuamente reforçam essa cultura.
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A conferência anual de clientes da Salesforce é intitulada "Dreamforce", e é o "ritual anual através do qual a Salesforce compartilha sua cultura organizacional com clientes externos e terceiros."Frequentado e com sessões de meditação ministradas por monges e freiras, começa com uma bênção havaiana tradicional. Os funcionários, ao enviar e receber e-mails, costumam cumprimentar uns aos outros e encerrar com aloha ou mahalo. As sextas-feiras são as "Sextas-feiras da camisa havaiana" para muitos no escritório como um lembrete das raízes humildes e da cultura de ohana da Salesforce. Eles até têm um "Clube Koa" para aqueles que comemoram seu décimo aniversário de trabalho com a Salesforce. Novos membros do clube são convidados para uma refeição havaiana tradicional e recebem "prêmios de prancha de surf de vidro" como reconhecimento. Para que os funcionários não esqueçam que ohana é importante na Salesforce, eles serão lembrados toda vez que entrarem em uma sala de conferências, cujos nomes são havaianos e incluem Maka Launa e Hala Kahiki. Todos esses detalhes - esses "rituais" e "artefatos" são importantes para a cultura da Salesforce.
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Engajamento da marca pelos funcionários – MGM Resorts
O engajamento da marca pelos funcionários é o grau em que os funcionários são expostos, inspirados e adotam a marca da empresa. A MGM Resorts estava passando por uma rebranding massiva em 2010 quando percebeu a importância de trazer sua cultura junto e se propôs a fazer isso com seus 77.000 funcionários. A MGM era associada principalmente a cassinos, mas seu objetivo era elevar a marca e ser percebida como uma "empresa de resort e entretenimento mundial". Eles perceberam que, "seus funcionários devem estar engajados em uma cultura que está alinhada e integrada com a marca da empresa para que estejam equipados e capacitados para fornecer constantemente um excelente atendimento ao cliente que cumpre a promessa da marca."
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Junto com outros líderes seniores da MGM, a diretora de experiência e marketing Lilian Tomovich liderou o caminho na instituição da nova cultura com uma iniciativa intitulada "Nós somos o Show". À medida que se transformavam em uma empresa que se esforçava para ser conhecida pelas experiências que proporcionavam aos clientes, eles queriam enfatizar aos funcionários que "eles desempenhavam um papel na entrega de um 'show' aos convidados". Seu principal esforço com o engajamento da marca pelos funcionários foi um enorme "cúpula" para os 7.000 principais executivos da MGM, onde apresentaram a nova marca e o que ela significava para a empresa. Esses gerentes de topo também foram treinados em módulos e materiais específicos para levar essa mensagem e nova forma de operar de volta aos seus locais individuais, garantindo assim que o restante dos 77.000 funcionários da MGM também tivesse uma boa noção da nova marca.
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As comunicações internas também estiveram fortemente envolvidas no esforço de mudança, criando pôsteres, "atualizações regulares de notícias" e e-mails para que a marca fosse enfatizada e lembrada de forma contínua. Chave para essa estratégia de "cascateamento da marca" foi tanto a cúpula de lançamento, onde os gerentes receberam treinamento especial e exposição à marca, quanto os materiais táticos que receberam para levar a mensagem para casa. Estes incluíam modelos "construtores de habilidades" para treinar seus funcionários em novas habilidades, um "manual de liderança" para definir expectativas para sua própria liderança da mudança cultural, um "calendário de engajamento" para orientá-los ao longo do caminho, recursos de perguntas frequentes e outros auxílios de treinamento. A diretora de experiência e marketing Tomovich diz que foi "a 'paixão e interesse notáveis da empresa em mudar o foco dos funcionários'" que levou à bem-sucedida mudança cultural. Como resultado, a MGM Resorts viu um aumento na receita e no lucro líquido, e um aumento em sua pontuação REVPAR (uma "métrica chave" na indústria da hospitalidade) em 2016.
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Construindo sua marca a partir de uma cultura forte – Patagonia
O último estudo de caso revela como uma das marcas mais fortes de hoje realizou a fusão da marca-cultura de uma maneira atípica. Em vez de transformar sua cultura interna para combinar com sua marca externa, eles conseguiram construir sua marca a partir de uma cultura interna já forte e distinta. A Patagonia foi fundada no início dos anos 1970 por Yvon Chouinard como resultado de sua paixão por "escalada limpa" e outras questões ambientais.
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Hoje, a Patagonia é amplamente associada ao movimento verde e a outros esforços para promover negócios sustentáveis e processos de fabricação ecologicamente corretos. Mas a vice-presidente de marketing global Joy Howard explicou que nem sempre foi assim. "No passado, teria levado um tempo para eles aprenderem sobre a consciência ambiental da empresa... 'Como equipe de marketing, a tarefa é muito simples, e é tornar fácil para as pessoas descobrirem do que a empresa se trata, e garantir que não esteja escondido e difícil de acessar.'" Os funcionários da Patagonia sempre se orgulharam da cultura e das práticas da empresa, como o uso de 100% de algodão orgânico, a fabricação de suas roupas a partir de materiais reciclados e a oferta de programas de reciclagem para os clientes devolverem produtos antigos e comprarem produtos usados também. Para unir melhor sua marca externa com a cultura já forte, a equipe de marketing adotou uma série de abordagens.
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"À medida que a marca cresceu para atrair um consumidor mais convencional, a empresa usou intencionalmente seus valores e propósito fundamentais para definir sua identidade de marca." O catálogo e o site são os principais canais para essas mensagens, apresentando "histórias do exterior, semeando sua agenda ambiental em meio ao fleece colorido e de alta qualidade." Eles também criaram um "documentário de trinta minutos exaltando as virtudes de roupas duráveis e usadas" e outro filme chamado DamNation que critica a presença de "barragens inúteis" nos EUA. Outras organizações cujos funcionários compartilham um forte senso de missão e valores semelhantes podem considerar uma abordagem semelhante à da Patagonia. Isso pode incluir lugares como organizações baseadas na fé, organizações sem fins lucrativos ou entidades do setor público.
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Seja você construindo sua marca a partir de sua cultura ou empreendendo esforços para alinhar a cultura interna com a marca externa, vale a pena fazer isso ao considerar os sucessos financeiros e de mercado que resultam. Os estudos de caso e exemplos em Fusion mostram as possibilidades emocionantes quando a fusão da marca-cultura é alcançada.
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