¿Alguna vez te has preguntado qué hay detrás del éxito de algunas de las marcas más icónicas del mundo? ¿Cómo logran resonar tan profundamente con los consumidores, mantener el dominio del mercado y encabezar las listas de "los mejores lugares para trabajar"? Fusión revela algo de la magia detrás de estas organizaciones detallando las formas únicas en que casan su marca y su cultura corporativa. Esto es "fusión" - uniendo tu marca externa y cultura interna tan estrechamente que no pueden ser desenlazadas. Esto es crucial para cualquiera que desee relevancia en el paisaje competitivo de hoy. Los datos muestran que las empresas que han Fusionado su marca y cultura tienen un rendimiento mejor que aquellas que no lo han hecho, disfrutando de mejores resultados financieros, mayores aprobaciones de clientes y una mayor satisfacción de los empleados.
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Le mostraremos estudios de caso de Nike, Netflix, FedEx, LinkedIn, Amazon, Ford, Volkswagen y muchos otros. Aprenda cómo aprovechan los fundamentos de la fusión de marca y cultura: encontrar un propósito general y valores fundamentales para lograr una ventaja competitiva. Obtenga una visión de las causas y efectos de sus increíbles revoluciones y fantásticas caídas, todas arraigadas en su éxito o fracaso para fusionar la marca y la cultura. Revelaremos las formas concretas en que lograron esto, desde repensar las operaciones centrales y el diseño organizacional, hasta el diseño intencional de la experiencia del empleado, rituales corporativos, rutinas y más.
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Este resumen de libro detalla una multitud de estudios de caso que demuestran el poder de la fusión de la marca y la cultura. El fuerte sentido de propósito de Nike impregna su cultura y marca y sirve como la base para su éxito y dominio del mercado en el campo de la ropa deportiva. Netflix experimentó un giro dramático debido a su retorno a sus valores fundamentales y la alineación de sus acciones con su misión. FedEx, Amazon y LinkedIn tienen valores fuertes que ayudan a unificar corporaciones complejas en medio de actividades de fusión y adquisición. Los estudios de caso de Ford y Volkswagen revelan el impacto desmedido del liderazgo del CEO en la cultura interna. Y, las historias de Adobe, Airbnb, Salesforce, MGM Resorts y Patagonia demuestran los diversos esfuerzos tácticos que pueden acercar a las organizaciones tanto a la fusión de la marca y la cultura como al éxito de la línea de fondo al mismo tiempo.
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"Hoy en día, muchos líderes están empezando a reconocer lo que los más astutos han sabido desde siempre: la cultura y la marca son... los mayores impulsores de los resultados duros que deben producir todos los días."
Por qué importa
Cuando la marca y la cultura están en sincronía una con la otra, la organización crea una imagen sin fisuras tanto para los clientes como para los empleados. La imagen externa de la empresa está en armonía con la experiencia de trabajar para y con esa empresa. Como resultado, todo funciona de manera más fluida y exitosa.
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Líderes empresariales globales como el ex CEO de GE, Jack Welch, el fundador del Grupo Virgin, Richard Branson, y Herb Kelleher de Southwest Airlines, todos exponen las virtudes de fusionar la marca y la cultura. Una breve lista de los beneficios incluye lo siguiente: "mejor rendimiento financiero", márgenes más altos, menos "rotación" de empleados, empleados más talentosos y comprometidos, y clientes más felices que se mantienen con usted a largo plazo debido al valor y la "autenticidad" de su marca. Además, una vez que la marca y la cultura se fusionan con éxito, se convierte en un increíble activo y "ventaja competitiva" para una empresa. Al construir su marca y cultura, han creado algo de "valor intangible", algo que los distingue de los competidores que no pueden copiar o ofrecer su distinta marca y cultura.
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Un ejemplo de una empresa que ignoró la alineación de la marca y la cultura en su detrimento fue Uber. Uber fue el epítome del éxito de las startups hasta que una ex empleada, una ingeniera mujer, detalló sus experiencias en la empresa en una publicación de blog pública. Mientras que la marca de Uber representaba un "ethos populista" y un "carácter progresista", la mujer cuyas denuncias de acoso sexual fueron repetidamente ignoradas y minimizadas por el departamento de RRHH de Uber reveló el verdadero "comportamiento discriminatorio, primitivo y depredador" que era una gran parte de la cultura interna de Uber.
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Cómo lograr la fusión de marca y cultura
Las excusas son infinitas para despriorizar los esfuerzos de cambio cultural. Sin embargo, no existe una cultura "correcta" a seguir, por lo que si piensas que tu cultura corporativa particular es una excepción que no puede ser "arreglada", piénsalo de nuevo. Tomemos a Amazon, por ejemplo. Su marca innovadora, rápida y competitiva se refleja internamente en una cultura corporativa que causa agotamiento en el trabajador promedio de "9 a 5". En lugar de modificar la cultura para hacer a los empleados más cómodos, sin embargo, el liderazgo de Amazon respalda la cultura porque se alinea con su marca y, por lo tanto, tiene sentido para el cliente. Otra "falacia cultural" es que los ejecutivos de recursos humanos son los únicos responsables de la cultura interna. Si los cambios van a tener éxito, sin embargo, deben vivir y respirar en la suite ejecutiva y resonar a un nivel mucho más profundo que los cambios en las políticas de RRHH.
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El resto de este resumen del libro detallará los pasos específicos que las organizaciones han tomado para alcanzar la fusión de marca y cultura. El primer paso es definir lo que algunos de los elementos centrales significan para su organización: propósito, valores, marca y cultura. Escribir el "propósito general" y nombrar los "valores centrales" puede ayudar a señalar el camino hacia la categoría de marca más apropiada para la organización.
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Luego, hay cinco tipos principales de actividades a seguir para alinear la marca con la cultura, y detallaremos un estudio de caso real para cada uno: 1) operaciones y cambio organizacional, 2) experiencia del empleado, 3) rituales y artefactos, y 4) compromiso de la marca del empleado, y 5) construcción de la marca desde el interior hacia el exterior.
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"Para lograr la fusión de la marca y la cultura, debes articular un único propósito general y un conjunto de valores fundamentales para impulsar, alinear y guiar todo lo que tu empresa hace interna y externamente."
Propósito general
Nike: inspiración e innovación para cada atleta
La historia del éxito de Nike, como se relata en Shoe Dog, comienza con un hombre, el fundador Phil Knight, y su obsesión con un propósito que sentía tan apasionadamente que no renunciaría a su sueño, sin importar el costo. Él dice "Creía que si las personas salían y corrían unos pocos kilómetros todos los días, el mundo sería un lugar mejor, y creía que estos zapatos eran mejores para correr." Eventualmente, esta profunda fe en el propósito de su empresa llevó a Nike a ser una de las marcas deportivas más icónicas y populares del mundo. Y hoy, el propósito de Nike sigue siendo el mismo, aunque se articula de manera un poco diferente: "Brindar inspiración e innovación a cada atleta en el mundo." Esta "misión" o propósito está estrechamente vinculado a su lema externo "Just Do It." El propósito de Nike se arraiga profundamente en la organización y es un ejemplo de caso que revela cómo, una vez que identificas con precisión el propósito de tu organización, puede desbloquear un valor increíble.
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Dado que su propósito es tan ampliamente aceptado y adoptado dentro de la organización, puede servir como un punto de unión en una variedad de escenarios. El prominente diseñador de zapatos de Nike, Tinker Hatfield, describe cómo el propósito de inspiración e innovación impacta su trabajo, "...Nos estamos preguntando todo el tiempo: ¿Qué podemos hacer para mejorar lo que hemos hecho en el pasado?" El propósito permea otras operaciones comerciales más mundanas en Nike también. Knight explicó una vez cómo persiguen la innovación en todas las áreas del negocio, como la publicidad: "Necesitamos una forma de asegurarnos de que las personas escuchen nuestro mensaje a través de todo el ruido... eso significa publicidad innovadora." El director de aprendizaje de Nike, Andre Martin, también articula cómo encarna la misión en su trabajo de brindar educación y oportunidades de aprendizaje a los empleados de Nike, diciendo que se esfuerza por, "liberar el potencial humano... para que todos en la organización puedan hacer más trabajo que importa." Por último, el propósito de Nike se aprovecha de formas más creativas también. En medio de las crisis de raza y las preocupaciones por la violencia policial en 2016, el CEO de Nike, Mark Parker, habló sobre los problemas en una carta a los empleados. "Para servir a cada atleta individual y completamente, en cientos de países donde hacemos negocios, necesitamos equipos que reflejen la diversidad de nuestros consumidores y una cultura de inclusión que respete las comunidades en las que vivimos y trabajamos." Un propósito general, identificado con precisión y claramente articulado, puede crecer, sostener e impulsar su organización hacia adelante, como lo ha hecho para Nike.
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Poniendo el propósito en palabras
Algunos ejemplos de primera clase de declaraciones de "propósito" o "misión" revelan que aunque estas declaraciones pueden ser referidas como el "propósito superior" de una empresa, no tienen que ser socialmente conscientes para ser efectivas. Tomemos algunos ejemplos.
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Entonces, ¿cómo se define el propósito de su organización? Algunas tácticas rápidas para poner el suyo en palabras son las siguientes:
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Sabrás que has acertado cuando tu declaración sea tanto "enfocada" como "flexible". Debería dirigir a los empleados hacia una visión específica mientras también permite la flexibilidad para la adaptación según lo consideren conveniente. Esto es crucial, ya que "La verdadera oportunidad no reside en articular lo que está permitido... sino lo que es posible."
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Valores fundamentales
Si el propósito es el "por qué", entonces los valores fundamentales de una organización son el "cómo". Los valores fundamentales son "los principios y prioridades esenciales y duraderos que prescriben la mentalidad y el comportamiento deseados de todos los que trabajan en su empresa". Estos pueden volverse fácilmente insípidos y prosaicos. Por ejemplo, el 90% de las declaraciones de valor de las empresas "hacen referencia al comportamiento ético o utilizan la palabra 'integridad'". El 88% incluye "compromiso con los clientes", y el 76% dice que el "trabajo en equipo" y la "confianza" son importantes. Entonces, ¿cómo se articulan los valores en palabras que sean únicas y memorables? Primero, es importante distinguir entre "valores fundamentales" y "valores de categoría". Los valores de categoría son valores que cualquier empresa en una industria dada tendría lógicamente. Por ejemplo, "todos los restaurantes de comida rápida deben encarnar los valores de velocidad y conveniencia". En cambio, piense más profundamente sobre cómo espera que sus empleados realicen su trabajo, y "utilice un estilo de voz que represente de manera única a su organización". Los ejemplos incluyen:
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Netflix - "Reed Hastings dejó de escuchar"
Para subrayar la importancia de mantenerse fiel a los valores fundamentales, es útil analizar el caso de Netflix, y cómo lograron recuperarse después de una caída en 2011 que fue resultado de tomar decisiones que no estaban en línea con sus valores.
En 2010, las acciones de Netflix estaban en auge. Sin embargo, al año siguiente, perdieron casi un millón de clientes y el precio de sus acciones cayó un 77% en un período de cuatro meses. El CEO de Netflix, Reed Hastings, había decidido recientemente eliminar la oferta que permitía a los clientes tanto transmitir videos como alquilar DVDs físicos de Netflix. En cambio, quería ofrecer esas suscripciones de manera independiente y aumentar el precio de ambas. Los clientes no pudieron contener su ira, especialmente a la luz del hecho de que Netflix había publicado recientemente un "manifiesto" como testimonio de la cultura de Netflix. Entre los valores fundamentales esbozados en el manifiesto, Netflix subrayó la importancia de las "comunicaciones" y la "escucha" - "'Escuchas bien, en lugar de reaccionar rápido, para que puedas entender mejor.'"
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Hastings fue duramente criticado por no escuchar y tomar una decisión precipitada sin entender completamente las opiniones de sus clientes sobre el tema. Un artículo de CNET sobre el tema lo dejó perfectamente claro, comenzando diciendo que, "Reed Hastings dejó de escuchar, y ahí es cuando comenzaron los problemas", continuando para describir cómo Hastings había ignorado tanto a los clientes como a los colegas que acudieron a él con sus dudas sobre la decisión. La decisión fue finalmente revertida y desde entonces, Netflix ha obviamente recuperado terreno. Pero, sin embargo, este período en la historia de su compañía revela cuán importante es, financieramente y de otra manera, permanecer fiel a los valores fundamentales.
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Aprovechando los valores fundamentales – FedEx, LinkedIn, y Amazon
Historias de FedEx, LinkedIn y Amazon también revelan el poder de los valores fundamentales. En la década de 2000, FedEx realizó varias adquisiciones importantes que cambiaron la cara de su empresa, adquiriendo los centros de servicios de oficina de Kinko's y RPS, una "empresa de transporte de carga". Mientras muchos empleados luchaban con la identidad de la empresa durante este período de tiempo, el vicepresidente de comunicaciones corporativas Eric Jackson vio esto como una oportunidad para unificar la nueva firma con un conjunto de valores redefinidos. El titular de su esfuerzo fue "Operar independientemente. Competir colectivamente. Gestionar colaborativamente." Esta iniciativa ayudó a FedEx a unificar la nueva organización y empoderar a cada negocio para continuar haciendo lo que los hizo exitosos en el pasado, mientras se identificaban con un modelo operativo de FedEx más grande.
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De manera similar, Nicole Leverich, directora senior de comunicaciones corporativas en LinkedIn, atribuye los valores de la empresa al éxito de la integración de diecinueve adquisiciones entre 2010 y 2017. Ella dice, "Si los valores no son aceptados, entendidos y adoptados, es fácil que desaparezcan en una adquisición." Sin embargo, como describe Leverich, el propósito y los valores de LinkedIn nunca vacilaron durante este período de tiempo, y ella dice, "Cuando mantienes todas esas cosas iguales, es más fácil que las adquisiciones sean exitosas."
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Por último, Ardine Williams, vicepresidenta de operaciones de personal de Amazon, describe cómo un conjunto de valores centrales sólidos en Amazon ha permitido a los empleados tener éxito en movimientos y transiciones internas. Amazon tiene una variedad de modelos de negocio bajo un mismo techo, desde el servicio de computación en la nube Amazon Web Services hasta su presencia minorista en línea. Williams dice, "Cada negocio es diferente, pero cómo medimos, innovamos, evaluamos e interactuamos es consistente." Esto permite a los empleados interesados en ocupar puestos en otras unidades de negocio realizar con éxito esas transiciones.
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Aclarando tu marca
Después de identificar el propósito y los valores fundamentales de su organización, se debe examinar el tipo de marca que se desea presentar. Revisar los principales "tipos de marca" puede ser útil para entender dónde podría encajar su organización.
[Ver diagrama en las páginas 32-33].
Al analizar el diagrama 1, tenga en cuenta que las empresas pueden tener modelos de negocio, productos y servicios increíblemente diferentes y aún permanecer en la misma categoría de marca. Se trata más de encontrar "lo que caracteriza" a la empresa y su "tono y manera" que de patrones en la industria o el producto. Además, es posible descubrir su tipo de marca analizando sus valores, ya que la mayoría de los tipos de marca tienen un conjunto consistente de valores acompañantes. Vea el diagrama 2 para obtener una visión general.
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[Ver diagrama en la página 38-39].
Este gráfico puede ser útil para entender el grado en que sus valores fundamentales están alineados con su marca. Para comprender completamente los valores actuales de la empresa (y no solo aquellos que ha articulado como un estado final ideal), es necesario realizar una "auditoría de cultura". Por lo general, es mejor involucrar a un tercero en este ejercicio. Algunas formas rápidas y sencillas de hacer esto incluyen "observar cómo las personas interactúan con su entorno y entre sí", "caminar por sus oficinas y tomar nota de lo que ve y escucha", y "recopilar materiales" como presentaciones no confidenciales, memorandos, manuales de empleados, información sobre beneficios y jubilación, y otros materiales de comunicación. Realizar una auditoría cultural puede revelar el grado en que los valores fundamentales y la marca están alineados.
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Lo que se necesita para liderar el cambio
"Un Ford"
Mientras que los fabricantes de automóviles General Motors y Chrysler fueron rescatados después de la Gran Recesión de 2008, Ford Motor Company se negó al rescate, y asombró a los mercados y a los estadounidenses con "uno de los mayores giros corporativos en la historia de los Estados Unidos." En 2008, las acciones de Ford cayeron a un mísero $1 por acción, y perdieron $14.6 mil millones en un año. Entonces, ¿cómo volvieron a un beneficio de $6.6 mil millones tres años después? Un vistazo más de cerca a la historia revela el fascinante liderazgo de Alan Mulally, el ex ejecutivo de Boeing que había sido seleccionado para liderar el cambio. Clave para su liderazgo durante este tumultuoso período fue "una revolución cultural inspirada en la marca dentro de la organización."
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La cultura de Ford había caído en la disfunción. Los conflictos internos abundaban y las reuniones se convertían en oportunidades para secuestrar a los colegas. Existía una "falta de transparencia" y "unidades de negocio conflictivas". Todo este conflicto interno había contribuido a la caída de Ford. Los empleados estaban demasiado ocupados peleando para concentrarse en mantenerse competitivos en el mercado. Mullaly sabía que tenía que llegar a la causa raíz para realmente restaurar la salud de la empresa. Su visión para la empresa se titulaba "Un Ford". El primer paso fue reavivar "los ingredientes críticos que hacían a un Ford un Ford". El segundo paso fue "trabajar como un solo equipo para crear productos excelentes a escala global utilizando esos ingredientes". Como imagen unificadora para la empresa, llamó la atención sobre una pintura de ochenta y ocho años que había sido encargada originalmente por Henry Ford. Representaba "a una joven familia en la cima de una colina cubierta de hierba con vista a una carretera llena de automóviles y las sombras de una fábrica de Ford a lo lejos". Al reavivar la visión original de Henry Ford, inspiró a los empleados de Ford del siglo XXI a continuar llevándola a cabo. "Un Ford transmitía que Ford estaba de vuelta en el negocio de 'servir en todo el mundo una familia completa de autos que son los mejores en su clase.'"
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Mulally instituyó cambios operativos que subrayaron esta nueva visión también. Clave para estos cambios fue un nivel general mejorado de transparencia y responsabilidad en la organización. Estos cambios al principio no fueron bien recibidos por los empleados actuales, pero se convirtieron en "One Ford" y los nuevos estándares cuando se dieron cuenta de que "el compromiso [Mulally] esperado no estaba al servicio de él mismo sino de la marca 'fenomenalmente poderosa' de Ford". En cuanto a los "ingredientes críticos que hacen que un Ford sea un Ford" - al final del día, el liderazgo de Ford pudo identificar 300 de estos atributos de producto. Y, con Mulally al mando instituyendo estándares más altos y liderándolos para trabajar como "One Ford", pudieron aprovechar esos distintos atributos "Ford" y restaurar su empresa, y su marca, al éxito.
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Volkswagen - "una organización llena de arrogancia"
Así como el liderazgo distintivo en Ford fue la clave para su exitoso cambio de rumbo, el fracaso de los líderes en Volkswagen fue la causa de su caída en el período previo y posterior a la crisis de emisiones. Este ejemplo de caso deja en claro las consecuencias cuando se ignora la cultura, o se dirige en una dirección poco saludable, y por lo tanto se despega y se desconecta de lo que los clientes perciben como la marca.
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Volkswagen fue declarado culpable de engañar en las pruebas de emisiones del gobierno de los EE.UU., diseñando vehículos que superaban los estándares de emisiones pero que eran indetectables al hacerlo. Al final del día, VW tuvo que retirar cientos de miles de coches y pagar $14.7 mil millones al gobierno de los EE.UU. Menos conocido es el hecho de que el escándalo sacó a la luz "una cultura organizacional completamente fuera de línea con su marca". El engaño fue especialmente doloroso para los clientes de VW en los EE.UU., conocidos por su profunda lealtad a la marca desde la década de 1960 debido a su "singularidad" y "espíritu contracultural". Las acciones de VW se sintieron increíblemente fuera de sincronía con su percepción de la marca.
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Como es cierto en muchos escándalos corporativos, los internos de VW identifican a los CEO que se remontan a mediados de la década de 1990 hasta el comienzo de la crisis como la causa raíz de estos problemas culturales. "Los críticos acusan a [los CEO] de cultivar una cultura de arrogancia y superioridad." Un ex empleado recuerda, "VW era una organización llena de arrogancia, ya sabes, dominar el mundo y pensar en el tipo de caminar sobre el agua." Esta actitud estaba especialmente dirigida hacia los estadounidenses, dicen los ex empleados. Esto fue "una contradicción con la relación que la marca había construido con [los estadounidenses] en el exterior." La ruptura de Volkswagen de "marca" y "cultura" estuvo a la vista de todos durante el escándalo. La lección a extraer aquí es la importancia del liderazgo. El épico cambio de rumbo de Ford se debió a un líder que se comprometió y revivió la marca, llevando a los empleados en un cambio cultural dramático. Por otro lado, Volkswagen enfrentó un gran escándalo como resultado de un liderazgo que se jactaba de la marca mientras creaba una cultura de arrogancia y trampa.
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La base de la fusión de marca y cultura comienza con un liderazgo que posee un sólido conocimiento y compromiso con el propósito general de una organización, sus valores fundamentales y su marca. Entonces, ¿cómo entra en juego la última pieza del rompecabezas: la cultura? Existen cinco formas principales en las que los líderes pueden transformar la cultura para que esté en alineación con la marca. En lugar de describirlas en detalle y proporcionar un plan para implementarlas y lograrlas en su organización, esbozaremos estudios de casos reales que demuestran donde estas tácticas han funcionado en el pasado, llevando a otras organizaciones a la fusión de marca y cultura.
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Organización y operaciones - Adobe
Recientemente, Adobe (de Adobe Photoshop) realizó un cambio en su modelo de negocio, vendiendo suscripciones de software en lugar de software como un producto único. Entre otros cambios, esto significó que los clientes estaban más estrechamente vinculados a Adobe como empresa. Antes, los productos se vendían principalmente a través de tiendas como Best Buy u otros minoristas. Estos minoristas terminaban siendo la primera línea de contacto para los problemas de los clientes. Ahora, Adobe comenzó a vender directamente a los clientes. Esto requirió la necesidad de desarrollar una nueva capacidad: un servicio al cliente superior. "Para transformar su marca, tuvieron que inyectar un pensamiento más centrado en el cliente en cada uno de sus empleados, independientemente de su rol." En resumen, a medida que su marca evolucionaba, su cultura también tenía que evolucionar para mantenerse en sincronía. Adobe realizó varios cambios clave en su estructura organizativa y en sus operaciones para impulsar este cambio.
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Primero, crearon un departamento de atención al cliente a partir de los dos departamentos separados que anteriormente habían apoyado los productos "personales" y los productos "empresariales". Al hacerlo, solo había una organización responsable de tomar decisiones sobre los clientes y el servicio al cliente, en lugar de dos. Luego, formaron un nuevo departamento que era responsable de "asegurar[ing] que todos, empleados y clientes, tengan una experiencia positiva con Adobe." Este departamento reunió al personal de RRHH que apoyaba a los empleados con el personal que apoyaba a los clientes bajo un vicepresidente senior. Dado que Adobe ya era conocido por crear grandes experiencias para sus empleados internamente, querían aprovechar esa fortaleza para brindar el mismo valor a los clientes. El último cambio operativo importante que Adobe hizo para cambiar hacia una cultura más orientada al servicio al cliente fue reducir sus ubicaciones de trabajo en un 15%. Con su nuevo modelo basado en suscripciones y otros cambios, el liderazgo encontró que trabajar juntos se volvió aún más importante. "Descubrieron que tener tantas oficinas había añadido complejidad a la forma en que los empleados de Adobe trabajaban e impedía su cultura deseada." Estos cambios en la organización y operación de Adobe muestran cómo las alteraciones menores que apoyan la cultura deseada pueden tener efectos dramáticos.
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Experiencia del empleado – AirBnB
El diseño intencional de la experiencia del empleado es también una forma poderosa de aprovechar y apoyar el cambio cultural para alinearse con la marca de uno. Airbnb es un ejemplo perfecto de esto, y cómo ha llevado al éxito: actualmente, Airbnb tiene un valor de $31 mil millones. De principio a fin, han diseñado todos los aspectos de la experiencia del empleado en Airbnb para resonar con su marca - "para ayudar a crear un mundo donde puedas pertenecer a cualquier lugar."
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En 2016 comenzaron su campaña "Belong Anywhere", aplicándola tanto como una identidad de marca como una visión para la cultura de la empresa. Nombraron a un jefe global de experiencia del empleado responsable de impulsar esto internamente. Uno de los cambios clave que hicieron fue crear un grupo de experiencia del empleado bajo su dirección, combinando lo que anteriormente eran tres departamentos que cubrían RRHH, reclutamiento, y eventos de la empresa y comunicaciones internas de manera independiente. Además, agregaron a este grupo las funciones previamente dispersas o inexistentes de "instalaciones, seguridad, seguridad alimentaria, ciudadanía global/impacto social, diversidad, pertenencia, recompensas totales, aprendizaje, diseño de talento y sistemas de talento." Este movimiento unió efectivamente todas las áreas relacionadas con la experiencia del empleado de Airbnb bajo un solo jefe, en un solo departamento. Este diseño de gobernanza fue crucial para asegurar que Airbnb pudiera ver y controlar todas las decisiones relacionadas con la experiencia del empleado.
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Airbnb tiene varias otras políticas y prácticas que respaldan una sólida experiencia de empleado que refleja su marca de hospitalidad. Por ejemplo, todos los empleados pasan por varias entrevistas, una de las cuales se centra únicamente en si son o no un buen ajuste con los valores de Airbnb. Lo más poderoso de todo es que este entrevistador es una de las personas con la última palabra sobre si la persona obtiene el trabajo o no. Los nuevos empleados participan también en una experiencia de incorporación de una semana, que incluye la sombra de un especialista en soporte al cliente para obtener realmente una visión de la variedad de desafíos que encuentran sus anfitriones e invitados. Airbnb "celebra" a sus anfitriones en toda la oficina, rotando la comida en su café para corresponder a destinos de viaje, decorando las salas de conferencias para "coincidir con una propiedad de anfitrión real", e incluyendo "retratos gigantes" de anfitriones en los pasillos. Los empleados de Airbnb reciben los beneficios de una buena hospitalidad en el trabajo, con las oficinas corporativas que incluyen una "cocina, biblioteca, lugares para meditar, practicar yoga o escribir en las paredes". Claramente, Airbnb ha diseñado intencionalmente su experiencia de empleado, desde el diseño organizacional, la contratación, la incorporación y el día a día, e infundido su cultura con su marca distintiva.
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Rituales y artefactos - Salesforce
Prestar atención a los pequeños detalles, los "rituales y artefactos" que conforman el día a día y marcan los hitos en una corporación, es otra forma en que las empresas pueden alinear su cultura con su marca. Salesforce, bajo el liderazgo del fundador y CEO Marc Benioff, ha adoptado ampliamente esta práctica. "La cultura de Salesforce se construye en torno al espíritu de ohana, el concepto hawaiano de familia y los fuertes lazos de apoyo que se forman dentro de las familias", y es en los detalles cotidianos donde continuamente refuerzan esta cultura.
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La conferencia anual de clientes de Salesforce se titula "Dreamforce", y es el "ritual anual a través del cual Salesforce comparte su cultura organizacional con clientes externos y terceros. Asistido por y con sesiones de meditación de monjes y monjas, comienza con una bendición hawaiana tradicional. Los empleados, al enviar y recibir correos electrónicos, a menudo se saludan y se despiden con aloha o mahalo. Los viernes son los "Viernes de camisa hawaiana" para muchos en la oficina como recordatorio de las humildes raíces de Salesforce y la cultura de ohana. Incluso tienen un "Club Koa" para aquellos que celebran su décimo aniversario de trabajo con Salesforce. Los nuevos miembros del club son invitados a una comida hawaiana tradicional y se les presenta "premios de tabla de surf de vidrio" como reconocimiento. Para que los empleados no olviden que ohana es importante en Salesforce, se les recordará cada vez que entren a una sala de conferencias, cuyos nombres son hawaianos e incluyen Maka Launa y Hala Kahiki. Todos estos detalles, estos "rituales" y "artefactos" son importantes para la cultura de Salesforce.
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Compromiso de la marca del empleado - MGM Resorts
La participación de los empleados con la marca es el grado en el que los empleados están expuestos a, inspirados por, y adoptan la marca de la empresa. Los resorts MGM estaban pasando por una reestructuración masiva en 2010 cuando se dieron cuenta de la importancia de llevar su cultura junto con ellos y se propusieron hacerlo con sus 77,000 empleados. MGM estaba asociado principalmente con casinos, pero su objetivo era elevar la marca y ser percibidos como una "compañía mundial de resorts y entretenimiento". Se dieron cuenta de que, "sus empleados deben estar comprometidos en una cultura que esté alineada e integrada con la marca de la empresa para que estén equipados y empoderados para proporcionar constantemente un excelente servicio al cliente que cumpla con la promesa de la marca."
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Junto a otros líderes senior de MGM, la directora de experiencia y marketing, Lilian Tomovich, lideró el camino en la institución de la nueva cultura con una iniciativa titulada "Somos el Espectáculo". A medida que se transformaban en una empresa que aspiraba a ser conocida por las experiencias que proporcionaban a los clientes, querían enfatizar a los empleados que "desempeñaban un papel en la entrega de un 'espectáculo' a los invitados". Su principal esfuerzo con la participación de la marca de los empleados fue una gran "cumbre" para los 7,000 ejecutivos principales de MGM, donde presentaron la nueva marca y lo que significaba para la empresa. Estos gerentes superiores también fueron capacitados en módulos y materiales específicos para llevar este mensaje y nueva forma de operar de vuelta a sus ubicaciones individuales, asegurando así que el resto de los 77,000 empleados de MGM también tuvieran una buena impresión de la nueva marca.
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Las comunicaciones internas también estuvieron fuertemente involucradas en el esfuerzo de cambio, creando carteles, "actualizaciones de noticias regulares" y correos electrónicos para que la marca se enfatizara y se recordara de manera continua. Clave para esta estrategia de "cascada de la marca" fue tanto la cumbre de lanzamiento, donde los gerentes recibieron capacitación especial y exposición a la marca, como también los materiales tácticos que se les proporcionaron para llevar el mensaje a casa. Estos incluyeron plantillas de "constructor de habilidades" para capacitar a sus empleados en nuevas habilidades, un "libro de jugadas de liderazgo" para establecer expectativas para su propio liderazgo del cambio de cultura, un "calendario de compromiso" para guiarlos a lo largo, recursos de preguntas frecuentes y otros ayudas de entrenamiento. El director de experiencia y marketing, Tomovich, dice que fue "la 'pasión e interés notables de la empresa en cambiar el enfoque de los empleados'" lo que llevó al exitoso cambio de cultura. Como resultado, MGM Resorts vio un aumento en los ingresos y en la renta neta, y un aumento en su puntuación REVPAR (una "métrica clave" en la industria de la hospitalidad) en 2016.
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Construyendo su marca a partir de una cultura fuerte - Patagonia
El último estudio de caso revela cómo una de las marcas más fuertes de hoy en día logró la fusión de la marca-cultura de una manera atípica. En lugar de transformar su cultura interna para que coincida con su marca externa, pudieron construir su marca a partir de una cultura interna ya fuerte y distinta. Patagonia fue fundada a principios de la década de 1970 por Yvon Chouinard como resultado de su pasión por la "escalada limpia" y otros problemas ambientales.
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Hoy en día, Patagonia está ampliamente asociada con el movimiento verde y otros esfuerzos para promover negocios sostenibles y procesos de fabricación respetuosos con el medio ambiente. Pero la vicepresidenta de marketing global, Joy Howard, explicó que esto no siempre fue así. "En el pasado, les habría llevado un tiempo aprender sobre la conciencia ambiental de la empresa... 'Como equipo de marketing, la tarea es muy simple, y es hacer que sea fácil para las personas descubrir de qué se trata la empresa, y asegurarse de que no esté oculto y sea difícil de acceder.'" Los empleados de Patagonia siempre han sentido orgullo en la cultura y las prácticas de la empresa, como el uso de algodón 100% orgánico, la fabricación de sus prendas a partir de materiales reciclados, y la oferta de programas de reciclaje para que los clientes devuelvan productos antiguos y compren productos usados también. Para unir mejor su marca externa con la ya fuerte cultura, el equipo de marketing ha adoptado una serie de enfoques.
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"A medida que la marca ha crecido para atraer a un consumidor más general, la empresa ha aprovechado intencionalmente sus valores fundamentales y su propósito para definir su identidad de marca." El catálogo y el sitio web son canales principales para estos mensajes, presentando "historias del exterior, sembrando su agenda ambiental entre el colorido y sofisticado forro polar." También crearon un "documental de treinta minutos que exalta las virtudes de la ropa duradera y usada" así como otra película llamada DamNation que critica la presencia de "presas inútiles" en los EE. UU. Otras organizaciones cuyos empleados comparten un fuerte sentido de misión y valores similares podrían considerar adoptar un enfoque similar al de Patagonia. Esto podría incluir lugares como organizaciones basadas en la fe, organizaciones sin fines de lucro o entidades del sector público.
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Ya sea que construya su marca a partir de su cultura o emprenda esfuerzos para alinear la cultura interna con la marca externa, vale la pena hacerlo al considerar los éxitos financieros y de mercado que resultan. Los estudios de caso y ejemplos en Fusion muestran las emocionantes posibilidades cuando se logra la fusión de la marca y la cultura.
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