Vous êtes-vous déjà demandé ce qui se cache derrière le succès de certaines des marques les plus emblématiques du monde ? Comment parviennent-elles à résonner si profondément avec les consommateurs, à maintenir leur domination sur le marché et à figurer en tête des listes des "meilleurs endroits où travailler" ? Fusion révèle une partie de la magie de ces organisations en détaillant les moyens uniques qu'elles utilisent pour marier leur marque et leur culture d'entreprise. C'est ce qu'on appelle la "fusion" - lier votre marque externe et votre culture interne si étroitement qu'elles ne peuvent être dénouées. C'est crucial pour quiconque désire rester pertinent dans le paysage concurrentiel d'aujourd'hui. Les données montrent que les entreprises qui ont Fusionné leur marque et leur culture obtiennent de meilleurs résultats que celles qui ne l'ont pas fait, bénéficiant de meilleurs résultats financiers, de meilleures approbations de la part des clients et d'une meilleure satisfaction des employés.
Ask follow up
Nous vous montrerons des études de cas de Nike, Netflix, FedEx, LinkedIn, Amazon, Ford, Volkswagen et bien d'autres. Découvrez comment ils exploitent les fondements de la fusion de la marque et de la culture - trouver un but global et des valeurs fondamentales - pour obtenir un avantage concurrentiel. Obtenez un aperçu des causes et des effets de leurs incroyables retournements de situation et de leurs fantastiques chutes, tous enracinés dans leur succès ou leur échec à fusionner la marque et la culture. Nous révélerons les moyens concrets qu'ils ont utilisés pour y parvenir, de la refonte des opérations de base et de la conception organisationnelle, à la conception intentionnelle de l'expérience des employés, des rituels d'entreprise, des routines, et plus encore.
Ask follow up
Ce résumé de livre détaille une multitude d'études de cas qui démontrent la puissance de la fusion de la marque et de la culture. Le fort sens du but de Nike imprègne leur culture et leur marque et sert de fondement à leur succès et à leur domination du marché dans le domaine des vêtements de sport. Netflix a connu un retournement de situation spectaculaire grâce à son retour à ses valeurs fondamentales et à l'alignement de ses actions avec sa mission. FedEx, Amazon et LinkedIn ont toutes des valeurs fortes qui aident à unifier des corporations complexes en pleine activité de fusion et d'acquisition. Des études de cas de Ford et Volkswagen révèlent l'impact considérable du leadership du PDG sur la culture interne. Et, des histoires d'Adobe, Airbnb, Salesforce, MGM Resorts et Patagonia démontrent tous les efforts tactiques variés qui peuvent rapprocher les organisations à la fois de la fusion de la marque et de la culture et du succès financier en même temps.
Ask follow up
"Aujourd'hui, de nombreux dirigeants commencent à reconnaître ce que les plus perspicaces ont toujours su : la culture et la marque sont... les plus grands moteurs des résultats concrets qu'ils doivent produire chaque jour."
Pourquoi cela compte
Lorsque la marque et la culture sont en phase l'une avec l'autre, l'organisation crée une image cohérente pour les clients et les employés. L'image externe de l'entreprise est en harmonie avec l'expérience de travailler pour et avec cette entreprise. En conséquence, tout fonctionne plus facilement et avec plus de succès.
Ask follow up
Des dirigeants d'entreprises mondiales tels que l'ancien PDG de GE Jack Welch, le fondateur du Virgin Group Richard Branson et Herb Kelleher de Southwest Airlines vantent tous les mérites de la fusion de la marque et de la culture. Une courte liste des avantages comprend les suivants : "une performance financière plus forte", des marges plus élevées, moins de "turnover" d'employés, des employés plus talentueux et engagés, et des clients plus heureux qui restent avec vous à long terme en raison de la valeur et de l'"authenticité" de votre marque. De plus, une fois que la marque et la culture sont réussies, cela devient un atout incroyable et un "avantage concurrentiel" pour une entreprise. En construisant leur marque et leur culture, ils ont créé quelque chose de "valeur intangible", quelque chose qui les distingue des concurrents qui ne peuvent pas copier ou offrir leur marque et leur culture distinctes.
Ask follow up
Un exemple d'entreprise qui a ignoré l'alignement de la marque et de la culture à son détriment est Uber. Uber était l'incarnation du succès des startups jusqu'à ce qu'une ancienne employée, une ingénieure, détaille ses expériences au sein de l'entreprise dans un blog public. Alors que la marque Uber représentait un "ethos populiste" et un "caractère progressiste", la femme dont les allégations de harcèlement sexuel ont été constamment ignorées et minimisées par le département des ressources humaines d'Uber a révélé le véritable "comportement discriminatoire, primitif et prédateur" qui faisait partie intégrante de la culture interne d'Uber.
Ask follow up
Comment réaliser la fusion de la marque et de la culture
Les excuses pour ne pas donner la priorité aux efforts de changement de culture sont infinies. Cependant, il n'y a pas de culture "juste" à poursuivre, donc si vous pensez que votre culture d'entreprise particulière est une exception qui ne peut pas être "réparée", pensez à nouveau. Prenez Amazon, par exemple. Leur marque innovante, rapide et compétitive se reflète en interne dans une culture d'entreprise qui cause le burnout pour le salarié moyen "9 à 5". Plutôt que de modifier la culture pour rendre les employés plus à l'aise, cependant, la direction d'Amazon soutient la culture parce qu'elle s'aligne avec leur marque et a donc du sens pour le client. Une autre "fausse idée sur la culture" est que les cadres des ressources humaines sont les seuls responsables de la culture interne. Si les changements doivent réussir, cependant, ils doivent vivre et respirer dans la suite C et résonner à un niveau beaucoup plus profond que les changements de politique des ressources humaines.
Ask follow up
Le reste de ce résumé de livre détaillera les étapes spécifiques que les organisations ont prises pour atteindre la fusion de la marque et de la culture. La première étape consiste à définir ce que certains des éléments de base signifient pour votre organisation : le but, les valeurs, la marque et la culture. Rédiger le "but global" et nommer les "valeurs fondamentales" peut aider à indiquer la catégorie de marque la plus appropriée pour l'organisation.
Ask follow up
Ensuite, il y a cinq types principaux d'activités à poursuivre pour aligner la marque avec la culture, et nous détaillerons une étude de cas réelle pour chacune : 1) les changements opérationnels et organisationnels, 2) l'expérience des employés, 3) les rituels et les artefacts, et 4) l'engagement des employés envers la marque, et 5) la construction de la marque de l'intérieur vers l'extérieur.
Ask follow up
"Pour réaliser la fusion de la marque et de la culture, vous devez articuler un seul but global et un ensemble de valeurs fondamentales pour diriger, aligner et guider tout ce que votre entreprise fait en interne et en externe."
But global
Nike - inspiration et innovation pour chaque athlète
L'histoire du succès de Nike racontée dans Shoe Dog commence avec un homme, le fondateur Phil Knight, et son obsession pour un but qu'il ressentait si passionnément qu'il ne renoncerait pas à son rêve, quel qu'en soit le coût. Il dit "Je croyais que si les gens sortaient et couraient quelques kilomètres chaque jour, le monde serait un meilleur endroit, et je croyais que ces chaussures étaient meilleures pour courir." Finalement, cette foi profonde dans le but de son entreprise a conduit Nike à être l'une des marques de sport les plus emblématiques et populaires du monde. Et aujourd'hui, le but de Nike reste le même, bien qu'articulé légèrement différemment : "Apporter de l'inspiration et de l'innovation à chaque athlète dans le monde." Cette "mission" ou ce but est étroitement lié à leur slogan externe "Just Do It." Le but de Nike est profondément ancré dans l'organisation et est un exemple qui révèle comment, une fois que vous avez précisément identifié le but de votre organisation, cela peut débloquer une valeur incroyable.
Ask follow up
Comme leur but est si largement accepté et adopté au sein de l'organisation, il peut servir de point de convergence dans une variété de scénarios. Le célèbre designer de chaussures Nike, Tinker Hatfield, décrit comment le but de l'inspiration et de l'innovation impacte son travail, "...Nous nous demandons tout le temps : Que pouvons-nous faire pour améliorer ce que nous avons fait dans le passé ?" Le but imprègne également d'autres opérations commerciales plus banales chez Nike. Knight a expliqué une fois comment ils poursuivent l'innovation dans tous les domaines de l'entreprise, comme la publicité : "Nous avons besoin d'un moyen de faire en sorte que les gens entendent notre message à travers tout le brouhaha... cela signifie une publicité innovante."" André Martin, directeur de l'apprentissage chez Nike, explique également comment il incarne la mission dans son travail d'apport d'éducation et d'opportunités d'apprentissage aux employés de Nike, affirmant qu'il s'efforce de "libérer le potentiel humain... afin que chacun dans l'organisation puisse faire plus de travail qui compte." Enfin, la mission de Nike est également exploitée de manière plus créative. Au milieu des crises de race et des préoccupations concernant la violence policière en 2016, le PDG de Nike, Mark Parker, a exprimé son point de vue sur les problèmes dans une lettre aux employés. "Pour servir chaque athlète individuellement et complètement, dans des centaines de pays où nous faisons des affaires, nous avons besoin d'équipes qui reflètent la diversité de nos consommateurs et d'une culture d'inclusivité qui respecte les communautés dans lesquelles nous vivons et travaillons." Une mission globale, précisément identifiée et clairement articulée, peut faire croître, soutenir et propulser votre organisation vers l'avant, comme elle l'a fait pour Nike.
Ask follow up
Mettre la mission en mots
Certains exemples de déclarations de "mission" ou de "but" parmi les meilleurs de leur catégorie révèlent que bien que ces déclarations puissent être appelées "mission supérieure" d'une entreprise, elles n'ont pas besoin d'être socialement orientées pour être efficaces. Prenons quelques exemples.
Ask follow up
Alors, comment définit-on la mission de son organisation ? Voici quelques tactiques rapides pour mettre la vôtre en mots :
Ask follow up
Vous saurez que vous avez trouvé le bon équilibre lorsque votre déclaration sera à la fois "ciblée" et "flexible". Elle devrait à la fois orienter les employés vers une vision spécifique tout en permettant une flexibilité pour l'adaptation comme ils le jugent approprié. C'est crucial, car "La véritable opportunité ne réside pas dans l'articulation de ce qui est autorisé... mais de ce qui est possible."
Ask follow up
Valeurs fondamentales
Si la mission est le "pourquoi", alors les valeurs fondamentales d'une organisation sont le "comment". Les valeurs fondamentales sont "les principes et les priorités essentiels et durables qui prescrivent l'état d'esprit et le comportement souhaités de tous ceux qui travaillent dans votre entreprise". Celles-ci peuvent facilement devenir fades et prosaïques. Par exemple, 90% des déclarations de valeurs d'entreprise "font référence au comportement éthique ou utilisent le mot 'intégrité'." 88% incluent "l'engagement envers les clients", et 76% disent que "le travail d'équipe" et "la confiance" sont importants. Alors, comment articuler les valeurs en des mots qui sont uniques et mémorables ? Tout d'abord, il est important de distinguer entre les "valeurs fondamentales" et les "valeurs de catégorie". Les valeurs de catégorie sont des valeurs que toute entreprise d'une industrie donnée aurait logiquement. Par exemple, "tous les restaurants de restauration rapide doivent incarner les valeurs de rapidité et de commodité." Au lieu de cela, réfléchissez plus profondément à la manière dont vous espérez que vos employés accompliront leur travail, et "utilisez un style de voix qui représente de manière unique votre organisation". Des exemples incluent :
Ask follow up
Ask follow up
Netflix – "Reed Hastings a cessé d'écouter"
Pour souligner l'importance de rester fidèle à ses valeurs fondamentales, il est utile d'analyser le cas de Netflix, et comment ils ont rebondi après une baisse en 2011 qui est survenue à la suite de décisions en décalage avec leurs valeurs.
En 2010, les actions de Netflix étaient en plein essor. L'année suivante, cependant, ils ont perdu près d'un million de clients et leur cours d'action a chuté de 77% sur une période de quatre mois. Le PDG de Netflix, Reed Hastings, avait récemment décidé d'éliminer l'offre qui permettait aux clients de diffuser des vidéos et de louer des DVD physiques de Netflix. Au lieu de cela, il voulait offrir ces abonnements indépendamment l'un de l'autre, et augmenter le prix pour les deux. Les clients n'ont pas pu contenir leur colère, surtout à la lumière du fait que Netflix avait récemment publié un "manifeste" en tant que témoignage de la culture de Netflix. Parmi leurs valeurs fondamentales énoncées dans le manifeste, Netflix a souligné l'importance de la "communication" et de l'"écoute" – "'Vous écoutez bien, au lieu de réagir rapidement, afin de mieux comprendre.'"
Ask follow up
Hastings a été vivement critiqué pour ne pas avoir écouté et pour avoir pris une décision précipitée sans comprendre pleinement l'opinion de ses clients sur le sujet. Un article de CNET sur le sujet l'a rendu parfaitement clair, commençant par dire que, "Reed Hastings a cessé d'écouter, et c'est là que les problèmes ont commencé", pour décrire comment Hastings avait ignoré à la fois les clients et les collègues qui lui avaient fait part de leurs doutes sur la décision. La décision a finalement été inversée et depuis lors, Netflix a évidemment rebondi. Mais, néanmoins, cette période de l'histoire de leur entreprise révèle à quel point il est important, financièrement et autrement, de rester fidèle à ses valeurs fondamentales.
Ask follow up
Exploiter les valeurs fondamentales – FedEx, LinkedIn, et Amazon
Des histoires de FedEx, LinkedIn, et Amazon révèlent également la puissance des valeurs fondamentales. Dans les années 2000, FedEx a fait plusieurs acquisitions majeures qui ont changé le visage de leur entreprise, acquérant les centres de services de bureau Kinko's et RPS, une "entreprise de transport de fret". Alors que de nombreux employés ont eu du mal avec l'identité de l'entreprise pendant cette période, le vice-président des communications d'entreprise Eric Jackson a vu cela comme une opportunité d'unifier la nouvelle entreprise avec un ensemble de valeurs redéfinies. Le titre de son effort était "Opérer indépendamment. Compétition collective. Gérer de manière collaborative." Cette initiative a aidé FedEx à unifier la nouvelle organisation et à donner à chaque entreprise le pouvoir de continuer à faire ce qui les a rendus réussis dans le passé, tout en s'identifiant à un modèle d'exploitation FedEx plus large.
Ask follow up
De même, Nicole Leverich, directrice principale des communications d'entreprise chez LinkedIn, attribue le succès de l'intégration de dix-neuf acquisitions entre 2010 et 2017 aux valeurs de l'entreprise. Elle dit, "Si les valeurs ne sont pas acceptées, comprises et adoptées, il est facile pour elles de disparaître lors d'une acquisition." Cependant, comme le décrit Leverich, le but et les valeurs de LinkedIn n'ont jamais vacillé pendant cette période, et elle dit, "Quand vous gardez toutes ces choses les mêmes, il est plus facile pour les acquisitions d'être réussies."
Ask follow up
Enfin, Ardine Williams, vice-présidente des opérations du personnel chez Amazon, décrit comment un ensemble de valeurs fondamentales solides chez Amazon a permis aux employés de réussir dans les mouvements et transitions internes. Amazon a une variété de modèles d'affaires sous un même toit, du service de cloud computing Amazon Web Services à sa présence de vente en ligne. Williams dit, "Chaque entreprise est différente, mais la façon dont nous mesurons, innovons, évaluons et interagissons est constante." Cela permet aux employés intéressés par des postes dans d'autres unités commerciales de réussir ces transitions.
Ask follow up
Clarifier votre marque
Après avoir identifié le but et les valeurs fondamentales de votre organisation, il faut examiner le type de marque que l'on souhaite mettre en avant. L'examen des principaux "types de marques" peut être utile pour comprendre où votre organisation pourrait s'insérer.
[Voir le diagramme en page 32-33].
En analysant le diagramme 1, notez que les entreprises peuvent avoir des modèles d'affaires, des produits et des services incroyablement différents et rester dans la même catégorie de marque. Il s'agit plus de trouver "ce qui caractérise" l'entreprise et son "ton et manière" que de chercher des modèles dans l'industrie ou le produit. De plus, il est possible de découvrir votre type de marque en analysant vos valeurs, car la plupart des types de marques ont un ensemble cohérent de valeurs qui les accompagnent. Voir le diagramme 2 pour un aperçu.
Ask follow up
[Voir le diagramme en page 38-39].
Ce tableau peut être utile pour comprendre le degré d'alignement de vos valeurs fondamentales avec votre marque. Pour comprendre pleinement les valeurs actuelles de l'entreprise (et pas seulement celles que vous avez articulées comme un état final idéal), il est nécessaire d'entreprendre un "audit de la culture". Il est généralement préférable de faire appel à un tiers pour cet exercice. Certaines méthodes rapides et efficaces pour le faire comprennent "l'observation de la façon dont les gens interagissent avec leur environnement et entre eux", "la déambulation dans leurs bureaux en prenant note de ce que vous voyez et entendez", et "la collecte de matériaux" tels que des présentations non confidentielles, des mémos, des manuels pour les employés, des informations sur les avantages et la retraite, et d'autres matériaux de communication. Entreprendre un audit culturel peut révéler dans quelle mesure les valeurs fondamentales et la marque sont alignées.
Ask follow up
Ce qu'il faut pour diriger le changement
"One Ford"
Alors que les constructeurs automobiles General Motors et Chrysler ont été renfloués après la Grande Récession de 2008, la Ford Motor Company a refusé le renflouement et a stupéfié les marchés et les Américains avec "l'un des plus grands redressements d'entreprise de l'histoire des États-Unis". En 2008, les actions de Ford sont tombées à un maigre 1 dollar l'action, et ils ont perdu 14,6 milliards de dollars en un an. Alors, comment ont-ils retrouvé un bénéfice de 6,6 milliards de dollars trois ans plus tard ? Un examen plus approfondi de l'histoire révèle le leadership fascinant d'Alan Mulally, l'ancien dirigeant de Boeing qui avait été choisi pour diriger le redressement. La clé de son leadership pendant cette période tumultueuse a été "une révolution culturelle inspirée par la marque à l'intérieur de l'organisation".
Ask follow up
La culture de Ford avait sombré dans la dysfonction. Les conflits internes abondaient, et les réunions se transformaient en occasions de prendre en otage ses collègues. Il y avait un "manque de transparence" et des "unités commerciales fractieuses". Tous ces conflits internes avaient contribué à la chute de Ford. Les employés étaient trop occupés à se battre pour se concentrer sur le maintien de la compétitivité sur le marché. Mullaly savait qu'il devait s'attaquer à la cause profonde pour réellement restaurer la santé de l'entreprise. Sa vision pour l'entreprise était intitulée "One Ford". La première étape était de revigorer "les ingrédients essentiels qui font d'une Ford une Ford". La deuxième étape était "de travailler en équipe pour créer de grands produits à l'échelle mondiale en utilisant ces ingrédients". En tant qu'image unificatrice pour l'entreprise, il a attiré l'attention sur une peinture de quatre-vingt-huit ans qui avait été commandée à l'origine par Henry Ford. Elle représentait "une jeune famille au sommet d'une colline verdoyante surplombant une route remplie d'automobiles et les ombres d'une usine Ford au loin". En ravivant la vision originale de Henry Ford, il a inspiré les employés de Ford du 21ème siècle à continuer à la réaliser. "One Ford a transmis que Ford était de retour dans le métier de 'servir partout dans le monde une gamme complète de voitures qui sont les meilleures de leur catégorie'."
Ask follow up
Mulally a également mis en place des changements opérationnels qui ont souligné cette nouvelle vision. La clé de ces changements était un niveau de transparence et de responsabilité amélioré dans l'organisation. Ces changements n'ont pas d'abord été bien accueillis par les employés actuels, mais ils ont été convertis à "One Ford" et aux nouvelles normes lorsqu'ils ont réalisé que "l'engagement [Mulally] attendu n'était pas au service de lui-même mais de la marque 'phénoménalement puissante' de Ford". Quant aux "ingrédients essentiels qui font d'une Ford une Ford" - à la fin de la journée, la direction de Ford a pu identifier 300 de ces attributs de produit. Et, avec Mulally à la barre instaurant des normes plus élevées et les conduisant à travailler comme "One Ford", ils ont pu exploiter ces attributs distincts "Ford" et restaurer leur entreprise, et leur marque, au succès.
Ask follow up
Volkswagen - "une organisation pleine d'hubris"
Tout comme le leadership distinctif de Ford a été la clé de leur redressement réussi, l'échec des dirigeants de Volkswagen a été la cause de leur chute dans la période précédant et suivant la crise des émissions. Cet exemple de cas illustre clairement les conséquences lorsque la culture est ignorée, ou orientée dans une direction malsaine, et donc se délite et se déconnecte de ce que les clients perçoivent comme la marque.
Ask follow up
Volkswagen a été reconnu coupable d'avoir trompé les tests d'émissions du gouvernement américain, en concevant des véhicules qui dépassaient les normes d'émissions mais qui étaient indétectables en le faisant. Au bout du compte, VW a dû rappeler des centaines de milliers de voitures et payer 14,7 milliards de dollars au gouvernement américain. Ce qui est moins connu, c'est que le scandale a mis en lumière "une culture organisationnelle totalement en décalage avec sa marque". La tromperie a été particulièrement douloureuse pour les clients de VW aux États-Unis, connus pour leur profonde loyauté envers la marque depuis les années 1960 en raison de son "unicité" et de son "esprit contre-culture". Les actions de VW semblaient incroyablement décalées par rapport à leur perception de la marque.
Ask follow up
Comme c'est souvent le cas avec de nombreux scandales d'entreprise, les initiés de VW identifient les PDG qui remontent au milieu des années 1990 jusqu'au début de la crise comme la cause profonde de ces problèmes culturels. "Les critiques accusent [les PDG] d'avoir cultivé une culture d'arrogance et de supériorité". Un ancien employé se souvient, "VW était une organisation pleine d'hubris, vous savez, dominer le monde et marcher sur l'eau, ce genre de pensée". Cette attitude était particulièrement dirigée vers les Américains, disent les anciens employés. C'était "une contradiction avec la relation que la marque avait construite avec [les Américains] à l'extérieur". La rupture de Volkswagen entre "marque" et "culture" a été exposée à tous lors du scandale. La leçon à retenir ici est l'importance du leadership. Le redressement épique de Ford a été dû à un leader qui s'est engagé en faveur de la marque et a entraîné les employés dans un changement de culture dramatique. D'autre part, Volkswagen a fait face à un scandale majeur en raison d'un leadership qui se vantait de la marque tout en créant une culture d'arrogance et de tricherie.
Ask follow up
La fondation de la fusion marque-culture commence par un leadership ayant une forte connaissance et un engagement envers le but global, les valeurs fondamentales et la marque d'une organisation. Alors, comment la dernière pièce du puzzle - la culture - entre-t-elle en jeu ? Il y a cinq principales façons dont les dirigeants peuvent transformer la culture pour qu'elle soit en alignement avec la marque. Plutôt que de les décrire en détail et de fournir un plan pour les mettre en œuvre et les réaliser dans votre organisation, nous allons présenter de véritables études de cas qui démontrent où ces tactiques ont fonctionné ailleurs dans le passé, amenant d'autres organisations à la fusion marque-culture.
Ask follow up
Organisation et opérations - Adobe
Récemment, Adobe (de Adobe Photoshop) a opéré un changement dans son modèle d'affaires, vendant des abonnements logiciels plutôt que des logiciels en tant que produit unique. Entre autres changements, cela signifiait que les clients étaient plus étroitement liés à Adobe en tant qu'entreprise.Avant, les produits étaient principalement vendus par des magasins comme Best Buy ou d'autres détaillants. Ces détaillants étaient le premier point de contact pour les problèmes des clients. Maintenant, Adobe a commencé à vendre directement aux clients. Cela a nécessité le développement d'une nouvelle capacité - un service client supérieur. "Pour transformer leur marque, ils ont dû injecter une pensée plus axée sur le client dans chacun de leurs employés, quel que soit leur rôle." En bref, à mesure que leur marque évoluait, leur culture devait également évoluer pour rester en phase. Adobe a apporté plusieurs modifications clés à leur structure organisationnelle et à leurs opérations pour favoriser ce changement.
Ask follow up
Tout d'abord, ils ont créé un département de support client à partir des deux départements précédemment séparés qui soutenaient les produits "personnels" et les produits "d'entreprise". Ce faisant, il n'y avait qu'une seule organisation responsable des décisions concernant les clients et le service à la clientèle, plutôt que deux. Ensuite, ils ont formé un tout nouveau département responsable de "veiller à ce que tout le monde - employés et clients - ait une expérience positive avec Adobe." Ce département a réuni le personnel des ressources humaines qui soutenait les employés avec le personnel qui soutenait les clients sous un vice-président senior. Comme Adobe était déjà connu pour créer de grandes expériences pour leurs employés en interne, ils voulaient s'appuyer sur cette force pour apporter la même valeur aux clients. Le dernier changement opérationnel majeur qu'Adobe a fait pour se tourner vers une culture plus axée sur le service à la clientèle a été de réduire leurs lieux de travail de 15%. Avec leur nouveau modèle basé sur l'abonnement et d'autres changements, la direction a constaté que travailler ensemble devenait encore plus important. "Ils ont constaté que le fait d'avoir autant de bureaux avait ajouté de la complexité à la façon dont les employés d'Adobe travaillaient et entravait la culture souhaitée." Ces changements dans l'organisation et le fonctionnement d'Adobe montrent comment des modifications mineures qui soutiennent la culture souhaitée peuvent avoir des effets dramatiques.
Ask follow up
Expérience des employés - AirBnB
La conception intentionnelle de l'expérience des employés est également un moyen puissant de canaliser et de soutenir le changement de culture pour s'aligner sur sa marque. Airbnb en est un parfait exemple, et comment cela a conduit au succès - actuellement Airbnb est évalué à 31 milliards de dollars. De bout en bout, ils ont conçu chaque aspect de l'expérience des employés chez Airbnb pour résonner avec leur marque - "pour aider à créer un monde où vous pouvez vous sentir chez vous n'importe où."
Ask follow up
En 2016, ils ont commencé leur campagne "Belong Anywhere", l'appliquant à la fois comme une identité de marque et comme une vision pour la culture de l'entreprise. Ils ont nommé un responsable mondial de l'expérience des employés responsable de la conduite de cette initiative en interne. L'un des changements clés qu'ils ont apportés a été la création d'un groupe d'expérience des employés sous sa direction, combinant ce qui étaient auparavant trois départements couvrant les ressources humaines, le recrutement, et les événements de l'entreprise et les communications internes indépendamment. De plus, ils ont ajouté à ce groupe les fonctions précédemment disparates ou inexistantes de "installations, sécurité, sécurité alimentaire, citoyenneté mondiale/impact social, diversité, appartenance, récompenses totales, apprentissage, conception des talents, et systèmes de talents." Cette démarche a effectivement réuni tous les domaines relatifs à l'expérience des employés d'Airbnb sous un seul chef, dans un seul département. Cette conception de la gouvernance était cruciale pour garantir qu'Airbnb pouvait voir et contrôler toutes les décisions relatives à l'expérience des employés.
Ask follow up
Airbnb a plusieurs autres politiques et pratiques qui soutiennent une expérience robuste des employés qui reflète leur marque d'hospitalité. Par exemple, tous les employés passent par plusieurs entretiens, dont l'un est uniquement axé sur la question de savoir s'ils correspondent ou non aux valeurs d'Airbnb. Le plus puissant de tous est que cet intervieweur est l'une des personnes qui a le dernier mot sur l'embauche ou non de la personne. Les nouveaux employés participent également à une expérience d'intégration d'une semaine, qui comprend l'observation d'un spécialiste du support client pour vraiment comprendre la variété des défis que leurs hôtes et invités rencontrent. Airbnb "célèbre" leurs hôtes dans tout le bureau, faisant tourner la nourriture dans leur café pour correspondre aux destinations de voyage, décorant les salles de conférence pour "correspondre à une propriété d'hôte réelle", et incluant des "portraits géants" d'hôtes dans les couloirs. Les employés d'Airbnb bénéficient des avantages d'une bonne hospitalité au travail, avec les bureaux de l'entreprise comprenant une "cuisine, une bibliothèque, des endroits pour méditer, pratiquer le yoga, ou écrire sur les murs." Il est clair qu'Airbnb a conçu intentionnellement leur expérience des employés, de la conception organisationnelle, du recrutement, de l'intégration, et du quotidien, et en faisant cela, ils ont infusé leur culture avec leur marque distinctive.
Ask follow up
Rituels et artefacts - Salesforce
Prêter attention aux petits détails - les "rituels et artefacts" qui composent le quotidien et marquent les étapes importantes d'une entreprise - est une autre façon pour les entreprises de mettre leur culture en adéquation avec leur marque. Salesforce, sous la direction de son fondateur et PDG Marc Benioff, a largement adopté cette pratique. "La culture de Salesforce est construite autour de l'esprit d'ohana, le concept hawaïen de famille et les liens forts et soutenants qui se forment au sein des familles," et c'est dans les détails quotidiens qu'ils renforcent constamment cette culture.
Ask follow up
La conférence annuelle des clients de Salesforce est intitulée "Dreamforce", et c'est le "rituel annuel par lequel Salesforce partage sa culture organisationnelle avec les clients externes et les tiers. Assisté par des moines et des nonnes qui dirigent des séances de méditation, il commence par une bénédiction hawaïenne traditionnelle. Les employés, lorsqu'ils envoient et reçoivent des courriels, se saluent souvent et signent avec aloha ou mahalo. Les vendredis sont les "vendredis chemise hawaïenne" pour beaucoup au bureau en rappel de l'humilité des origines de Salesforce et de la culture de ohana. Ils ont même un "Koa Club" pour ceux qui célèbrent leur dixième anniversaire de travail avec Salesforce. Les nouveaux membres du club sont invités à un repas hawaïen traditionnel et reçoivent des "prix de planche de surf en verre" en reconnaissance. Si les employés oublient que ohana est important chez Salesforce, ils seront rappelés chaque fois qu'ils entreront dans une salle de conférence, dont les noms sont hawaïens et comprennent Maka Launa et Hala Kahiki. Tous ces détails - ces "rituels" et "artefacts" sont importants pour la culture de Salesforce.
Ask follow up
Engagement de la marque des employés - MGM Resorts
L'engagement de la marque des employés est la mesure dans laquelle les employés sont exposés à, inspirés par, et adoptent la marque de l'entreprise. MGM Resorts était en pleine rebranding en 2010 lorsqu'ils ont réalisé l'importance de faire évoluer leur culture et se sont mis en route pour le faire avec leurs 77 000 employés. MGM était principalement associé aux casinos, mais leur objectif était d'élever la marque et d'être perçu comme une "entreprise de divertissement et de resort mondiale". Ils ont réalisé que, "ses employés doivent être engagés dans une culture qui est alignée et intégrée avec la marque de l'entreprise afin qu'ils soient équipés et habilités à fournir constamment un excellent service à la clientèle qui tient la promesse de la marque."
Ask follow up
Aux côtés d'autres dirigeants seniors de MGM, la directrice de l'expérience et du marketing, Lilian Tomovich, a ouvert la voie à l'instauration de la nouvelle culture avec une initiative intitulée "We Are the Show". Alors qu'ils passaient à une entreprise qui s'efforçait d'être connue pour les expériences qu'elle offrait à ses clients, ils voulaient souligner aux employés qu'ils jouaient un rôle dans la livraison d'un 'spectacle' aux invités. Leur principal effort en matière d'engagement de la marque des employés a été un grand "sommet" pour les 7 000 principaux dirigeants de MGM, où ils ont présenté la nouvelle image de marque et ce qu'elle signifiait pour l'entreprise.Ces hauts dirigeants ont également été formés sur des modules et des matériaux spécifiques pour ramener ce message et cette nouvelle façon de fonctionner à leurs emplacements individuels, garantissant ainsi que le reste des 77 000 employés de MGM a également eu une bonne idée de la nouvelle marque.
Ask follow up
La communication interne a également été fortement impliquée dans l'effort de changement, créant des affiches, des "mises à jour régulières des nouvelles" et des courriels afin que la marque soit soulignée et rappelée de manière continue. La clé de cette stratégie de "cascade de la marque" était à la fois le sommet de lancement, où les managers ont reçu une formation spéciale et une exposition à la marque, et aussi les matériaux tactiques qu'ils ont reçus pour ramener le message chez eux. Ceux-ci comprenaient des modèles de "constructeur de compétences" pour former leurs employés à de nouvelles compétences, un "manuel de leadership" pour définir leurs attentes en matière de leadership du changement culturel, un "calendrier d'engagement" pour les guider tout au long, des ressources de questions fréquemment posées, et d'autres aides à la formation. Le directeur de l'expérience et du marketing, Tomovich, dit que c'était "la 'passion remarquable et l'intérêt de l'entreprise pour changer l'orientation des employés'" qui a conduit au changement de culture réussi. En conséquence, MGM Resorts a vu une augmentation de ses revenus et de son bénéfice net, et une augmentation de leur score REVPAR (un "indicateur clé" dans l'industrie de l'hôtellerie) en 2016.
Ask follow up
Construire votre marque à partir d'une culture forte - Patagonia
La dernière étude de cas révèle comment l'une des marques les plus fortes d'aujourd'hui a abordé la fusion de la marque-culture d'une manière atypique. Plutôt que de transformer leur culture interne pour correspondre à leur marque externe, ils ont pu construire leur marque à partir d'une culture interne déjà forte et distincte. Patagonia a été fondée au début des années 1970 par Yvon Chouinard à la suite de sa passion pour l'"escalade propre" et d'autres problèmes environnementaux.
Ask follow up
Aujourd'hui, Patagonia est largement associée au mouvement vert et à d'autres efforts pour promouvoir des affaires durables et des processus de fabrication respectueux de l'environnement. Mais la vice-présidente du marketing mondial, Joy Howard, a expliqué que ce n'était pas toujours le cas. "Dans le passé, il leur aurait fallu un certain temps pour en savoir plus sur la conscience environnementale de l'entreprise... 'En tant qu'équipe de marketing, la tâche est très simple, et c'est de faciliter la découverte de ce qu'est l'entreprise, et de s'assurer qu'elle n'est pas cachée et difficile d'accès.'" Les employés de Patagonia ont toujours été fiers de la culture et des pratiques de l'entreprise, comme l'utilisation de 100% de coton biologique, la fabrication de leurs vêtements à partir de matériaux recyclés, et l'offre d'un programme de recyclage pour les clients pour retourner les anciens produits et acheter des produits d'occasion. Pour mieux unir leur marque externe à la culture déjà forte, l'équipe de marketing a adopté un certain nombre d'approches.
Ask follow up
"Alors que la marque a grandi pour séduire un consommateur plus grand public, l'entreprise a intentionnellement utilisé ses valeurs fondamentales et sa raison d'être pour définir son identité de marque." Le catalogue et le site web sont les principaux canaux de ces messages, présentant des "histoires de l'extérieur, semant son agenda environnemental au milieu de la polaire colorée et haut de gamme." Ils ont également créé un "documentaire de trente minutes vantant les vertus des vêtements durables et d'occasion" ainsi qu'un autre film appelé DamNation qui critique la présence de "barrages inutiles" aux États-Unis. D'autres organisations dont les employés partagent un fort sens de la mission et des valeurs similaires pourraient envisager d'adopter une approche similaire à celle de Patagonia. Cela pourrait inclure des organisations basées sur la foi, des organisations à but non lucratif ou des entités du secteur public.
Ask follow up
Que vous construisiez votre marque à partir de votre culture ou que vous entrepreniez des efforts pour aligner la culture interne sur la marque externe, il vaut la peine de le faire en considérant les succès financiers et de marché qui en résultent. Les études de cas et les exemples de Fusion montrent les possibilités passionnantes lorsque la fusion de la marque-culture est réalisée.
Ask follow up
