Haben Sie sich jemals gefragt, was hinter dem Erfolg einiger der weltweit bekanntesten Marken steckt? Wie sie es schaffen, so tief mit den Verbrauchern zu resonieren, den Markt zu dominieren und die Listen der "besten Arbeitsplätze" anzuführen? Fusion enthüllt etwas von der Magie hinter diesen Organisationen, indem sie die einzigartigen Wege beschreibt, auf denen sie ihre Marke und ihre Unternehmenskultur verbinden. Das ist "Fusion" - Ihre externe Marke und interne Kultur so eng miteinander zu verknüpfen, dass sie nicht entwirrt werden können. Dies ist entscheidend für jeden, der in der heutigen Wettbewerbslandschaft relevant sein möchte. Daten zeigen, dass Unternehmen, die ihre Marke und Kultur fusioniert haben, besser abschneiden als solche, die dies nicht getan haben, und genießen bessere finanzielle Ergebnisse, höhere Kundenakzeptanz und verbesserte Mitarbeiterzufriedenheit.
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Wir zeigen Ihnen Fallstudien von Nike, Netflix, FedEx, LinkedIn, Amazon, Ford, Volkswagen und vielen anderen. Erfahren Sie, wie sie die Grundlagen der Marken- und Kulturfusion - die Suche nach einem übergeordneten Zweck und Kernwerten - nutzen, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Erhalten Sie Einblick in die Ursachen und Auswirkungen ihrer unglaublichen Wende und fantastischen Niederlagen, die alle in ihrem Erfolg oder Misserfolg bei der Fusion von Marke und Kultur verwurzelt sind. Wir zeigen die konkreten Wege, wie sie dies erreicht haben, von der Neugestaltung der Kernoperationen und der Organisationsstruktur bis hin zur bewussten Gestaltung der Mitarbeitererfahrung, Unternehmensrituale, Routinen und mehr.
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Diese Buchzusammenfassung enthält eine Vielzahl von Fallstudien, die die Kraft der Marken-Kultur-Fusion demonstrieren. Nikes starkes Sinngefühl durchdringt ihre Kultur und Marke und dient als Grundlage für ihren Erfolg und ihre Marktdominanz im Bereich der Sportbekleidung. Netflix erlebte eine dramatische Wende, indem es zu seinen Kernwerten zurückkehrte und seine Handlungen mit seiner Mission in Einklang brachte. FedEx, Amazon und LinkedIn haben alle starke Werte, die helfen, komplexe Unternehmen inmitten von Fusionen und Übernahmen zu vereinen. Fallstudien von Ford und Volkswagen zeigen die übergroße Auswirkung der CEO-Führung auf die interne Kultur. Und Geschichten von Adobe, Airbnb, Salesforce, MGM Resorts und Patagonia zeigen die verschiedenen taktischen Bemühungen, die Organisationen näher an die Fusion von Marke und Kultur und gleichzeitig an den finanziellen Erfolg führen können.
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"Heute erkennen viele Führungskräfte, was kluge schon lange wissen: Kultur und Marke sind... die größten Treiber der harten Ergebnisse, die sie jeden Tag produzieren müssen."
Warum es wichtig ist
Wenn Marke und Kultur miteinander im Einklang stehen, schafft die Organisation ein nahtloses Bild für Kunden und Mitarbeiter. Das externe Image des Unternehmens harmoniert mit der Erfahrung, für und mit diesem Unternehmen zu arbeiten. Als Ergebnis läuft alles reibungsloser und erfolgreicher.
Globale Geschäftsführer wie der ehemalige CEO von GE, Jack Welch, der Gründer der Virgin Group, Richard Branson, und Herb Kelleher von Southwest Airlines preisen alle die Vorzüge der Verschmelzung von Marke und Kultur. Eine kurze Liste der Vorteile beinhaltet Folgendes: "stärkere finanzielle Leistung", höhere Margen, weniger Mitarbeiter "Fluktuation", talentiertere und engagierte Mitarbeiter und zufriedenere Kunden, die aufgrund des Wertes und der "Authentizität" Ihrer Marke langfristig bei Ihnen bleiben. Darüber hinaus wird die erfolgreiche Verschmelzung von Marke und Kultur zu einem unglaublichen Vermögenswert und "Wettbewerbsvorteil" für ein Unternehmen. Durch den Aufbau ihrer Marke und Kultur haben sie etwas von "immateriellem Wert" geschaffen, etwas, das sie von Wettbewerbern abhebt, die ihre einzigartige Marke und Kultur nicht kopieren oder anbieten können.
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Ein Beispiel für ein Unternehmen, das die Ausrichtung von Marke und Kultur zu seinem Nachteil ignorierte, war Uber. Uber war das Paradebeispiel für Startup-Erfolg, bis eine ehemalige Mitarbeiterin, eine Ingenieurin, ihre Erfahrungen im Unternehmen in einem öffentlichen Blogbeitrag detailliert beschrieb. Während Ubers Marke für ein "populistisches Ethos" und einen "progressiven Charakter" stand, enthüllte die Frau, deren Vorwürfe sexueller Belästigung von Ubers Personalabteilung wiederholt ignoriert und minimiert wurden, das wahre "diskriminierende, primitive und räuberische Verhalten", das einen großen Teil von Ubers interner Kultur ausmachte.
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Wie man die Verschmelzung von Marke und Kultur erreicht
Die Ausreden, um Kulturveränderungsanstrengungen zu vernachlässigen, sind endlos. Es gibt jedoch keine "richtige" Kultur, die man anstreben sollte, also wenn Sie denken, dass Ihre spezielle Unternehmenskultur eine Ausnahme ist, die nicht "behoben" werden kann, denken Sie noch einmal nach. Nehmen Sie zum Beispiel Amazon. Ihre innovative, schnelle, wettbewerbsfähige Marke spiegelt sich intern in einer Unternehmenskultur wider, die für den durchschnittlichen "9 bis 5-Arbeiter" zum Burnout führt. Anstatt die Kultur zu modifizieren, um die Mitarbeiter wohler zu fühlen, unterstützt die Führung von Amazon jedoch die Kultur, weil sie mit ihrer Marke übereinstimmt und daher für den Kunden Sinn macht. Ein weiterer "Kulturirrtum" besteht darin, dass Personalverantwortliche die einzigen sind, die für die interne Kultur verantwortlich sind. Wenn Veränderungen erfolgreich sein sollen, müssen sie jedoch im C-Suite leben und atmen und auf einer viel tieferen Ebene als Änderungen der Personalpolitik resonieren.
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Der Rest dieser Buchzusammenfassung wird die spezifischen Schritte beschreiben, die Organisationen unternommen haben, um die Verschmelzung von Marke und Kultur zu erreichen. Der erste Schritt besteht darin, zu definieren, was einige der Kernelemente für Ihre Organisation bedeuten: Zweck, Werte, Marke und Kultur. Das Schreiben des "übergreifenden Zwecks" und das Benennen der "Kernwerte" kann den Weg zur am besten geeigneten Markenkategorie für die Organisation weisen.
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Dann gibt es fünf Hauptarten von Aktivitäten, die verfolgt werden sollten, um Marke und Kultur in Einklang zu bringen, und wir werden eine tatsächliche Fallstudie für jede einzelne detailliert darstellen: 1) Betrieb und organisatorischer Wandel, 2) Mitarbeitererfahrung, 3) Rituale und Artefakte, und 4) Mitarbeiter-Marken-Engagement, und 5) Markenaufbau von innen nach außen.
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"Um eine Fusion von Marke und Kultur zu erreichen, müssen Sie einen einzigen übergeordneten Zweck und einen Satz von Kernwerten formulieren, die alles leiten, ausrichten und lenken, was Ihr Unternehmen intern und extern tut."
Übergeordneter Zweck
Nike – Inspiration und Innovation für jeden Athleten
Die Geschichte von Nikes Erfolg, wie sie in Shoe Dog erzählt wird, beginnt mit einem Mann, dem Gründer Phil Knight, und seiner Besessenheit von einem Zweck, für den er so leidenschaftlich war, dass er seinen Traum nicht aufgeben würde, egal was es kostet. Er sagt: "Ich glaubte, dass die Welt ein besserer Ort wäre, wenn die Menschen jeden Tag ein paar Meilen laufen würden, und ich glaubte, dass diese Schuhe besser zum Laufen waren." Schließlich führte dieser tiefe Glaube an den Zweck seines Unternehmens dazu, dass Nike zu einer der weltweit bekanntesten und beliebtesten Sportmarken wurde. Und heute bleibt Nikes Zweck der gleiche, wenn auch etwas anders formuliert: "Inspiration und Innovation für jeden Athleten in der Welt bringen." Diese "Mission" oder Zweck steht in engem Zusammenhang mit ihrem externen Slogan "Just Do It." Nikes Zweck ist tief in der Organisation verwurzelt und ist ein Fallbeispiel, das zeigt, wie man, sobald man den Zweck seiner Organisation genau bestimmt hat, unglaublichen Wert freisetzen kann.
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Da ihr Zweck in der Organisation so weit akzeptiert und übernommen wird, kann er in einer Vielzahl von Szenarien als vereinheitlichender Berührungspunkt dienen. Der prominente Nike-Schuhdesigner Tinker Hatfield beschreibt, wie der Zweck der Inspiration und Innovation seine Arbeit beeinflusst: "...Wir fragen uns ständig: Was können wir tun, um das zu verbessern, was wir in der Vergangenheit getan haben?" Der Zweck durchdringt auch andere, eher alltägliche Geschäftsbereiche bei Nike. Knight erklärte einmal, wie sie Innovation in allen Bereichen des Geschäfts, wie zum Beispiel Werbung, verfolgen: "Wir brauchen eine Möglichkeit, sicherzustellen, dass die Menschen unsere Botschaft trotz all des Durcheinanders hören... das bedeutet innovative Werbung." Nikes Chief Learning Officer Andre Martin artikuliert auch, wie er die Mission in seiner Arbeit der Bereitstellung von Bildungs- und Lernmöglichkeiten für Nike-Mitarbeiter verkörpert, indem er sagt, er strebe danach, "das menschliche Potenzial zu entfesseln... so dass jeder in der Organisation mehr Arbeit leisten kann, die zählt." Schließlich wird Nikes Zweck auch auf kreativere Weisen genutzt. Inmitten der Rassenkrisen und Sorgen um Polizeigewalt im Jahr 2016 äußerte sich Nike-CEO Mark Parker in einem Brief an die Mitarbeiter zu den Themen."Um jedem Athleten individuell und vollständig zu dienen, in den Hunderten von Ländern, in denen wir Geschäfte machen, benötigen wir Teams, die die Vielfalt unserer Verbraucher widerspiegeln und eine Kultur der Inklusivität, die die Gemeinschaften respektiert, in denen wir leben und arbeiten." Ein übergreifender Zweck, der genau identifiziert und klar artikuliert wurde, kann Ihr Unternehmen voranbringen, wie es bei Nike der Fall ist.
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Den Zweck in Worte fassen
Einige erstklassige Beispiele für "Zweck" oder "Mission" Aussagen zeigen, dass diese Aussagen, obwohl sie als "höherer" Zweck des Unternehmens bezeichnet werden können, nicht sozial orientiert sein müssen, um effektiv zu sein. Lassen Sie uns einige Beispiele nehmen.
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Wie definiert man also den Zweck für seine Organisation? Ein paar schnelle Taktiken, um Ihren in Worte zu fassen, sind die folgenden:
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Sie wissen, dass Sie ins Schwarze getroffen haben, wenn Ihre Aussage sowohl "fokussiert" als auch "flexibel" ist. Sie sollte die Mitarbeiter in Richtung einer spezifischen Vision lenken und gleichzeitig Flexibilität für Anpassungen zulassen, wie sie es für richtig halten. Dies ist entscheidend, da "die eigentliche Chance nicht darin liegt, zu artikulieren, was erlaubt ist... sondern was möglich ist."
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Kernwerte
Wenn der Zweck das "Warum" ist, dann sind die Kernwerte einer Organisation das "Wie". Kernwerte sind "die wesentlichen und dauerhaften Prinzipien und Prioritäten, die die gewünschte Denkweise und das Verhalten aller, die in Ihrem Unternehmen arbeiten, vorschreiben." Diese können leicht fade und prosaisch werden. Zum Beispiel beziehen sich 90% der Unternehmenswert Aussagen auf "ethisches Verhalten" oder verwenden das Wort 'Integrität'. 88% beinhalten "Verpflichtung gegenüber Kunden", und 76% sagen, dass "Teamarbeit" und "Vertrauen" wichtig sind.Wie kann man Werte in Worte fassen, die einzigartig und einprägsam sind? Zunächst ist es wichtig, zwischen "Kernwerten" und "Kategoriewerten" zu unterscheiden. Kategoriewerte sind Werte, die jedes Unternehmen in einer bestimmten Branche logischerweise haben würde. Zum Beispiel: "Alle Fast-Food-Restaurants müssen die Werte von Schnelligkeit und Bequemlichkeit verkörpern." Denken Sie stattdessen tiefer darüber nach, wie Sie hoffen, dass Ihre Mitarbeiter ihre Arbeit verrichten, und "verwenden Sie einen Stil der Stimme, der Ihre Organisation einzigartig repräsentiert." Beispiele sind:
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Netflix – "Reed Hastings hörte auf zu hören"
Um die Bedeutung der Treue zu den eigenen Kernwerten zu unterstreichen, ist es hilfreich, den Fall von Netflix zu analysieren und wie sie sich nach einem Einbruch im Jahr 2011 erholten, der das Ergebnis von Entscheidungen war, die nicht mit ihren Werten übereinstimmten.
Im Jahr 2010 boomten die Aktien von Netflix. Im nächsten Jahr jedoch verloren sie fast eine Million Kunden und ihr Aktienkurs fiel in einem Zeitraum von vier Monaten um 77%. Netflix CEO Reed Hastings hatte kürzlich beschlossen, das Angebot, das es Kunden ermöglichte, sowohl Videos zu streamen als auch physische DVDs von Netflix zu mieten, zu eliminieren. Stattdessen wollte er diese Abonnements unabhängig voneinander anbieten und den Preis für beide erhöhen. Die Kunden konnten ihren Ärger nicht zurückhalten, insbesondere angesichts der Tatsache, dass Netflix kürzlich ein "Manifest" als Zeugnis für die Kultur von Netflix veröffentlicht hatte. Unter den in dem Manifest skizzierten Kernwerten betonte Netflix die Bedeutung von "Kommunikation" und "Zuhören" – "'Du hörst gut zu, anstatt schnell zu reagieren, damit du besser verstehen kannst.'"
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Hastings wurde dafür kritisiert, dass er nicht zugehört und eine voreilige Entscheidung getroffen hatte, ohne die Meinungen seiner Kunden zu dem Thema vollständig zu verstehen. Ein CNET-Artikel zu dem Thema machte dies deutlich, indem er damit begann zu sagen, dass "Reed Hastings aufgehört hatte zu hören, und das war der Beginn der Probleme", und beschrieb, wie Hastings sowohl Kunden als auch Kollegen ignoriert hatte, die mit ihren Bedenken zu ihm kamen. Die Entscheidung wurde letztendlich rückgängig gemacht und seitdem hat Netflix offensichtlich wieder aufgeholt. Aber dennoch zeigt diese Periode in der Geschichte ihres Unternehmens, wie wichtig es ist, finanziell und anderweitig, den eigenen Kernwerten treu zu bleiben.
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Kernwerte nutzen – FedEx, LinkedIn und Amazon
Geschichten von FedEx, LinkedIn und Amazon zeigen auch die Kraft der Kernwerte.In den 2000er Jahren machte FedEx mehrere bedeutende Übernahmen, die das Gesicht des Unternehmens veränderten, darunter die Übernahme der Bürodienstleistungszentren von Kinko's und RPS, einem "Frachttransportunternehmen". Während viele Mitarbeiter in dieser Zeit mit der Identität des Unternehmens zu kämpfen hatten, sah der Vizepräsident für Unternehmenskommunikation, Eric Jackson, dies als Chance, das neue Unternehmen mit einem Satz neu definierter Werte zu vereinen. Der Leitsatz seiner Bemühungen war "Unabhängig operieren. Gemeinsam konkurrieren. Kollaborativ verwalten." Diese Initiative half FedEx, die neue Organisation zu vereinen und jedes Geschäft zu befähigen, weiterhin das zu tun, was sie in der Vergangenheit erfolgreich gemacht hat, während sie sich mit einem größeren FedEx-Betriebsmodell identifizierten.
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Ähnlich gibt Nicole Leverich, Senior Director of Corporate Communications bei LinkedIn, den Werten des Unternehmens die Schuld für die erfolgreiche Integration von neunzehn Übernahmen zwischen 2010 und 2017. Sie sagt: "Wenn Werte nicht akzeptiert, verstanden und angenommen werden, ist es leicht, dass sie bei einer Übernahme verschwinden." Wie Leverich jedoch beschreibt, haben sich LinkedIns Zweck und Werte in dieser Zeit nie verändert, und sie sagt: "Wenn man all diese Dinge gleich hält, ist es einfacher, dass Übernahmen erfolgreich sind."
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Schließlich beschreibt Ardine Williams, Vice President of People Operations bei Amazon, wie ein Satz starker Grundwerte bei Amazon den Mitarbeitern ermöglicht hat, bei internen Wechseln und Übergängen erfolgreich zu sein. Amazon hat eine Vielzahl von Geschäftsmodellen unter einem Dach, vom Cloud-Computing-Dienst Amazon Web Services bis zu seiner Online-Einzelhandelspräsenz. Williams sagt: "Jedes Geschäft ist anders, aber wie wir messen, innovieren, bewerten und interagieren, ist konstant." Dies ermöglicht es Mitarbeitern, die an Positionen in anderen Geschäftseinheiten interessiert sind, diese Übergänge erfolgreich zu bewältigen.
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Klärung Ihrer Marke
Nachdem Sie den Zweck und die Grundwerte Ihrer Organisation identifiziert haben, sollten Sie die Art der Marke untersuchen, die Sie präsentieren möchten. Die Überprüfung der wichtigsten "Markentypen" kann hilfreich sein, um zu verstehen, wo Ihre Organisation passen könnte.
[Siehe Diagramm auf Seite 32-33].
Bei der Analyse von Diagramm 1 ist zu beachten, dass Unternehmen mit sehr unterschiedlichen Geschäftsmodellen, Produkten und Dienstleistungen immer noch in die gleiche Markenkategorie fallen können. Es geht mehr darum, "was das Unternehmen charakterisiert" und seinen "Ton und seine Art und Weise" zu finden, als um Muster in der Branche oder im Produkt. Darüber hinaus ist es möglich, Ihren Markentyp zu entdecken, indem Sie Ihre Werte analysieren, da die meisten Markentypen einen konsistenten Satz begleitender Werte haben. Siehe Diagramm 2 für einen Überblick.
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[Siehe Diagramm auf Seite 38-39].
Diese Tabelle kann hilfreich sein, um zu verstehen, inwieweit Ihre Grundwerte mit Ihrer Marke übereinstimmen.Um die aktuellen Werte des Unternehmens vollständig zu verstehen (und nicht nur die, die Sie als idealen Endzustand formuliert haben), ist es notwendig, eine "Kulturprüfung" durchzuführen. In der Regel ist es am besten, eine dritte Partei für diese Übung zu engagieren. Einige schnelle und einfache Möglichkeiten, dies zu tun, sind "die Beobachtung, wie Menschen mit ihrer Umgebung und miteinander interagieren", "ein Rundgang durch ihre Büros und das Notieren dessen, was Sie sehen und hören", und "das Sammeln von Materialien" wie nicht vertrauliche Präsentationen, Memos, Mitarbeiterhandbücher, Informationen zu Vorteilen und Ruhestand und andere Kommunikationsmaterialien. Eine Kulturprüfung kann das Ausmaß aufzeigen, in dem Kernwerte und Marke übereinstimmen.
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Was es braucht, um die Veränderung zu führen
"One Ford"
Während die Autohersteller General Motors und Chrysler nach der großen Rezession 2008 gerettet wurden, lehnte die Ford Motor Company die Rettung ab und verblüffte die Märkte und Amerikaner mit "einer der größten Unternehmenswenden in der US-Geschichte". Im Jahr 2008 fielen die Ford-Aktien auf lächerliche $1 pro Aktie, und sie verloren in einem Jahr $14,6 Milliarden. Wie konnten sie also drei Jahre später wieder einen Gewinn von $6,6 Milliarden erzielen? Ein genauerer Blick auf die Geschichte enthüllt die faszinierende Führung von Alan Mulally, dem ehemaligen Boeing-Manager, der beauftragt wurde, die Wende zu leiten. Ein Schlüssel zu seiner Führung in dieser turbulenten Zeit war "eine markeninspirierte Kulturrevolution innerhalb der Organisation".
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Fords Kultur war in Dysfunktion geraten. Es gab viel Streit, und Meetings wurden zu Gelegenheiten, um die Kollegen zu überfallen. Es gab eine "mangelnde Transparenz" und "zerstrittene Geschäftseinheiten". All diese internen Konflikte hatten zum Niedergang von Ford beigetragen. Die Mitarbeiter waren zu sehr mit Kämpfen beschäftigt, um sich auf den Wettbewerb auf dem Markt zu konzentrieren. Mullaly wusste, dass er die Ursache angehen musste, um das Unternehmen wirklich zu gesunden. Seine Vision für das Unternehmen trug den Titel "One Ford". Der erste Schritt bestand darin, "die kritischen Zutaten, die einen Ford zu einem Ford machten", wiederzubeleben. Der zweite Schritt war "als ein Team zu arbeiten, um großartige Produkte in globalem Maßstab mit diesen Zutaten zu schaffen". Als einheitliches Bild für das Unternehmen lenkte er die Aufmerksamkeit auf ein achtundachtzig Jahre altes Gemälde, das ursprünglich von Henry Ford in Auftrag gegeben worden war. Es zeigte "eine junge Familie auf einem grasbewachsenen Hügel mit Blick auf eine Straße voller Autos und die Schatten einer Ford-Fabrik in der Ferne". Indem er Henry Fords ursprüngliche Vision wieder entfachte, inspirierte er die Ford-Mitarbeiter im 21. Jahrhundert, sie weiterhin umzusetzen. "One Ford vermittelte, dass Ford wieder im Geschäft war, 'eine komplette Familie von Autos zu bedienen, die weltweit führend sind'."
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Mulally führte auch betriebliche Veränderungen ein, die diese neue Vision unterstrichen. Ein Schlüssel zu diesen Veränderungen war ein insgesamt erhöhtes Maß an Transparenz und Rechenschaftspflicht in der Organisation.Diese Veränderungen kamen zunächst bei den aktuellen Mitarbeitern nicht gut an, aber sie wurden zu "One Ford" und den neuen Standards konvertiert, als sie erkannten, dass "das Engagement, das [Mulally] erwartete, nicht ihm selbst, sondern der 'phänomenal mächtigen' Ford-Marke galt." Was die "kritischen Zutaten, die einen Ford zu einem Ford machen" betrifft - am Ende des Tages konnte die Ford-Führung 300 dieser Produktattribute identifizieren. Und mit Mulally an der Spitze, der höhere Standards einführte und sie dazu brachte, als "One Ford" zu arbeiten, konnten sie diese einzigartigen "Ford"-Attribute nutzen und ihr Unternehmen und ihre Marke wieder zum Erfolg führen.
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Volkswagen - "eine Organisation voller Überheblichkeit"
So wie die einzigartige Führung bei Ford der Schlüssel zu ihrer erfolgreichen Wende war, so war das Versagen der Führungskräfte bei Volkswagen die Ursache für ihren Niedergang im Vorfeld und in der Folge der Abgaskrise. Dieses Fallbeispiel macht deutlich, welche Konsequenzen es hat, wenn die Kultur ignoriert oder in eine ungesunde Richtung gelenkt wird und daher auseinanderfällt und sich von dem, was die Kunden als Marke wahrnehmen, entkoppelt.
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Volkswagen wurde schuldig gesprochen, die US-amerikanischen Abgastests getäuscht zu haben, indem sie Fahrzeuge entwarfen, die die Abgasnormen überschritten, aber dabei unentdeckt blieben. Am Ende des Tages musste VW Hunderttausende von Autos zurückrufen und 14,7 Milliarden Dollar an die US-Regierung zahlen. Weniger bekannt ist die Tatsache, dass der Skandal eine "Organisationskultur, die völlig im Widerspruch zu ihrer Marke stand", ans Licht brachte. Die Täuschung war besonders schmerzhaft für VW-Kunden in den USA, die seit den 1960er Jahren für ihre tiefe Loyalität zur Marke bekannt sind, aufgrund ihrer "Einzigartigkeit" und "Gegenkultur-Geist". VWs Handlungen fühlten sich so unglaublich nicht im Einklang mit ihrer Wahrnehmung der Marke an.
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Wie bei vielen Unternehmensskandalen identifizieren VW-Insider die CEOs, die bis in die Mitte der 1990er Jahre und bis zum Beginn der Krise zurückreichen, als Ursache dieser kulturellen Probleme. "Kritiker werfen [den CEOs] vor, eine Kultur der Arroganz und Überlegenheit gepflegt zu haben." Ein ehemaliger Mitarbeiter erinnert sich: "VW war eine Organisation voller Überheblichkeit, wissen Sie, die Welt beherrschen und auf dem Wasser laufen können." Diese Einstellung war besonders auf Amerikaner gerichtet, sagen ehemalige Mitarbeiter. Dies war "ein Widerspruch zu der Beziehung, die die Marke mit [Amerikanern] außerhalb aufgebaut hatte." Volkswagens Bruch von "Marke" und "Kultur" war während des Skandals für alle sichtbar. Die Lehre, die man hier ziehen kann, ist die Bedeutung der Führung. Fords epische Wende war auf einen Führer zurückzuführen, der sich der Marke verpflichtete und sie wiederbelebte, und die Mitarbeiter in einer dramatischen Kulturveränderung mitnahm. Andererseits stand Volkswagen vor einem großen Skandal als Ergebnis einer Führung, die sich der Marke rühmte, während sie eine Kultur der Arroganz und des Betrugs schuf.
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Die Grundlage der Marken-Kultur-Fusion beginnt mit einer Führungskraft, die ein starkes Wissen und Engagement für den übergeordneten Zweck, die Kernwerte und die Marke einer Organisation hat. Wie kommt also das letzte Stück des Puzzles - die Kultur - ins Bild? Es gibt fünf Hauptwege, wie Führungskräfte die Kultur so transformieren können, dass sie mit der Marke übereinstimmt. Anstatt sie im Detail zu beschreiben und einen Leitfaden für die Implementierung und Erreichung in Ihrer Organisation zu liefern, werden wir echte Fallstudien skizzieren, die zeigen, wo diese Taktiken in der Vergangenheit anderswo funktioniert haben und andere Organisationen zur Marken-Kultur-Fusion gebracht haben.
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Organisation und Betrieb - Adobe
Vor kurzem hat Adobe (von Adobe Photoshop) eine Veränderung in ihrem Geschäftsmodell vorgenommen, indem sie Software-Abonnements anstatt Software als Einmalprodukt verkauft haben. Unter anderem bedeutete dies, dass die Kunden enger an Adobe als Unternehmen gebunden waren. Früher wurden Produkte hauptsächlich über Geschäfte wie Best Buy oder andere Einzelhändler verkauft. Diese Einzelhändler waren die erste Anlaufstelle für Kundenprobleme. Jetzt begann Adobe direkt an die Kunden zu verkaufen. Dies erforderte die Entwicklung einer neuen Fähigkeit - hervorragender Kundenservice. "Um ihre Marke zu transformieren, mussten sie mehr kundenorientiertes Denken in jeden ihrer Mitarbeiter einbringen, unabhängig von der Rolle." Kurz gesagt, als ihre Marke sich weiterentwickelte, musste sich auch ihre Kultur weiterentwickeln, um im Einklang zu bleiben. Adobe hat mehrere wichtige Änderungen an ihrer Organisationsstruktur und ihrem Betrieb vorgenommen, um diese Veränderung voranzutreiben.
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Zunächst schufen sie eine Kundensupportabteilung aus den zuvor zwei getrennten Abteilungen, die "persönliche" Produkte und "Unternehmens" Produkte unterstützt hatten. Dadurch gab es nur eine Organisation, die für Entscheidungen über Kunden und Kundenservice verantwortlich war, anstatt zwei. Als nächstes gründeten sie eine völlig neue Abteilung, die dafür verantwortlich war, "sicherzustellen, dass jeder - Mitarbeiter und Kunden - eine positive Erfahrung mit Adobe hat." Diese Abteilung brachte das HR-Personal, das die Mitarbeiter unterstützte, mit dem Personal zusammen, das die Kunden unterstützte, unter einem Senior Vice President. Da Adobe bereits dafür bekannt war, großartige Erfahrungen für ihre Mitarbeiter intern zu schaffen, wollten sie auf dieser Stärke aufbauen, um den Kunden den gleichen Wert zu bieten. Die letzte große betriebliche Veränderung, die Adobe vornahm, um sich in Richtung einer stärker kundenorientierten Kultur zu bewegen, war die Reduzierung ihrer Arbeitsorte um 15%. Mit ihrem neuen abonnementbasierten Modell und anderen Änderungen stellte die Führung fest, dass das Zusammenarbeiten noch wichtiger wurde. "Sie stellten fest, dass so viele Büros die Arbeitsweise der Adobe-Mitarbeiter komplizierter gemacht und die gewünschte Kultur behindert hatten." Diese Änderungen an Adobes Organisation und Betrieb zeigen, wie geringfügige Anpassungen, die die gewünschte Kultur unterstützen, dramatische Auswirkungen haben können.
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Mitarbeitererfahrung – AirBnB
Die absichtliche Gestaltung der Mitarbeitererfahrung ist auch eine wirksame Methode, um Kulturveränderungen zu unterstützen und mit der eigenen Marke in Einklang zu bringen. Airbnb ist ein perfektes Beispiel dafür und zeigt, wie dies zum Erfolg geführt hat - derzeit wird Airbnb mit 31 Milliarden Dollar bewertet. Von Anfang bis Ende haben sie jeden Aspekt der Mitarbeitererfahrung bei Airbnb so gestaltet, dass er mit ihrer Marke resoniert - "um eine Welt zu schaffen, in der man überall dazugehören kann."
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2016 starteten sie ihre "Belong Anywhere"-Kampagne und setzten sie sowohl als Markenidentität als auch als Vision für die Unternehmenskultur ein. Sie ernannten einen globalen Leiter für die Mitarbeitererfahrung, der dafür verantwortlich war, dies intern voranzutreiben. Eine der wesentlichen Änderungen, die sie vornahmen, war die Schaffung einer Gruppe für die Mitarbeitererfahrung unter ihm, die zuvor drei unabhängige Abteilungen für Personalwesen, Rekrutierung und Unternehmensveranstaltungen und interne Kommunikation zusammenfasste. Darüber hinaus fügten sie dieser Gruppe die zuvor verstreuten oder nicht vorhandenen Funktionen von "Einrichtungen, Sicherheit, Lebensmittelsicherheit, globale Bürgerschaft/soziale Auswirkungen, Vielfalt, Zugehörigkeit, Gesamtbelohnungen, Lernen, Talentdesign und Talentsysteme" hinzu. Dieser Schritt vereinte effektiv alle Bereiche, die die Mitarbeitererfahrung bei Airbnb betreffen, unter einem Leiter in einer Abteilung. Diese Governance-Struktur war entscheidend dafür, dass Airbnb alle Entscheidungen im Zusammenhang mit der Mitarbeitererfahrung sehen und steuern konnte.
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Airbnb hat mehrere andere Richtlinien und Praktiken, die eine robuste Mitarbeitererfahrung unterstützen, die ihre Gastfreundschaftsmarke widerspiegelt. Zum Beispiel durchlaufen alle Mitarbeiter mehrere Interviews, von denen eines ausschließlich darauf ausgerichtet ist, ob sie zu den Werten von Airbnb passen oder nicht. Am mächtigsten ist, dass dieser Interviewer einer der Menschen ist, die das letzte Wort darüber haben, ob die Person den Job bekommt oder nicht. Neue Mitarbeiter nehmen auch an einer einwöchigen Einarbeitungserfahrung teil, die unter anderem das Schatten eines Kundensupport-Spezialisten beinhaltet, um wirklich Einblick in die Vielfalt der Herausforderungen zu bekommen, denen ihre Gastgeber und Gäste begegnen. Airbnb "feiert" ihre Gastgeber im ganzen Büro, wechselt das Essen in ihrem Café entsprechend den Reisezielen, dekoriert die Konferenzräume, um "eine tatsächliche Gastgeber-Immobilie zu entsprechen", und hängt "riesige Porträts" von Gastgebern in den Fluren auf. Mitarbeiter bei Airbnb profitieren von guter Gastfreundschaft bei der Arbeit, mit Firmenbüros, die eine "Küche, Bibliothek, Plätze zum Meditieren, Yoga üben oder an den Wänden schreiben" beinhalten. Offensichtlich hat Airbnb ihre Mitarbeitererfahrung absichtlich gestaltet, von der Organisationsstruktur, Rekrutierung, Einarbeitung und dem Tagesgeschäft, und dabei ihre Kultur mit ihrer unverwechselbaren Marke durchdrungen.
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Rituale und Artefakte – Salesforce
Die kleinen Details zu beachten – die "Rituale und Artefakte", die sowohl den Alltag ausmachen als auch die Meilensteine in einem Unternehmen markieren – ist eine weitere Möglichkeit, wie Unternehmen ihre Kultur mit ihrer Marke in Einklang bringen können. Salesforce hat diese Praxis unter der Führung des Gründers und CEO Marc Benioff weitgehend übernommen. "Die Kultur von Salesforce ist geprägt vom Geist des ohana, dem hawaiianischen Konzept der Familie und den starken, unterstützenden Bindungen, die innerhalb von Familien entstehen", und es sind die alltäglichen Details, durch die sie diese Kultur ständig verstärken.
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Die jährliche Kundenkonferenz von Salesforce trägt den Titel "Dreamforce" und ist das "jährliche Ritual, durch das Salesforce seine Organisationskultur mit externen Kunden und Dritten teilt. Besucht von und mit Meditations-Sessions von Mönchen und Nonnen, beginnt sie mit einem traditionellen hawaiianischen Segen. Mitarbeiter, die E-Mails senden und empfangen, begrüßen sich oft und verabschieden sich mit aloha oder mahalo. Freitage sind für viele im Büro "Hawaiian Shirt Fridays" als Erinnerung an die bescheidenen Wurzeln und die Kultur des ohana von Salesforce. Sie haben sogar einen "Koa Club" für diejenigen, die ihr zehnjähriges Arbeitsjubiläum bei Salesforce feiern. Neue Mitglieder des Clubs werden zu einer traditionellen hawaiianischen Mahlzeit eingeladen und erhalten "Glas-Surfboard-Auszeichnungen" als Anerkennung. Damit die Mitarbeiter nicht vergessen, dass ohana bei Salesforce wichtig ist, werden sie jedes Mal daran erinnert, wenn sie einen Konferenzraum betreten, dessen Namen hawaiianisch sind und Maka Launa und Hala Kahiki einschließen. All diese Details – diese "Rituale" und "Artefakte" sind wichtig für die Kultur von Salesforce.
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Mitarbeitermarkenbindung – MGM Resorts
Die Mitarbeitermarkenbindung ist das Ausmaß, in dem Mitarbeiter der Marke des Unternehmens ausgesetzt sind, sich davon inspirieren lassen und sie übernehmen. MGM Resorts durchlief 2010 eine massive Neupositionierung, als sie die Bedeutung der Kultur erkannten und sich daran machten, dies mit ihren 77.000 Mitarbeitern zu tun. MGM wurde hauptsächlich mit Casinos in Verbindung gebracht, aber ihr Ziel war es, die Marke zu heben und als "weltweites Resort- und Unterhaltungsunternehmen" wahrgenommen zu werden. Sie erkannten, dass "ihre Mitarbeiter in einer Kultur engagiert sein müssen, die mit der Marke des Unternehmens abgestimmt und integriert ist, damit sie ausgestattet und befähigt sind, ständig hervorragenden Kundenservice zu bieten, der das Markenversprechen erfüllt."
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Gemeinsam mit anderen leitenden Führungskräften von MGM führte die Chief Experience und Marketing Officer Lilian Tomovich den Weg bei der Einführung der neuen Kultur mit einer Initiative mit dem Titel "We Are the Show". Als sie zu einem Unternehmen übergingen, das dafür bekannt sein wollte, die Erfahrungen, die sie ihren Kunden boten, wollten sie den Mitarbeitern betonen, dass "sie eine Rolle bei der Lieferung einer 'Show' für die Gäste spielten.""Ihre Hauptanstrengung bei der Mitarbeitermarkenbindung war ein riesiges "Gipfeltreffen" für die obersten 7.000 Führungskräfte bei MGM, bei dem sie die neue Marke und ihre Bedeutung für das Unternehmen vorstellten. Diese Top-Manager wurden auch speziell auf Module und Materialien geschult, um diese Botschaft und neue Arbeitsweise an ihre individuellen Standorte zurückzubringen, wodurch sichergestellt wurde, dass auch der Rest der 77.000 Mitarbeiter von MGM ein gutes Gefühl für die neue Marke bekam.
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Die interne Kommunikation war ebenfalls stark in den Veränderungsprozess eingebunden und erstellte Poster, "regelmäßige Nachrichtenupdates" und E-Mails, damit die Marke kontinuierlich betont und erinnert wurde. Schlüssel zu dieser Strategie des "Marken-Kaskadings" waren sowohl das Kickoff-Gipfeltreffen, bei dem die Manager eine spezielle Schulung und Einblick in die Marke erhielten, als auch die taktischen Materialien, die sie zur Weitergabe der Botschaft erhielten. Dazu gehörten "Skillbuilder"-Vorlagen zur Schulung ihrer Mitarbeiter in neuen Fähigkeiten, ein "Leadership-Playbook" zur Festlegung der Erwartungen an ihre eigene Führung der Kulturveränderung, ein "Engagement-Kalender" zur Begleitung, häufig gestellte Fragen und andere Schulungshilfen. Chief Experience und Marketing Officer Tomovich sagt, dass es "die 'bemerkenswerte Leidenschaft und das Interesse des Unternehmens an der Veränderung des Fokus der Mitarbeiter'" war, die zur erfolgreichen Kulturveränderung führten. Infolgedessen verzeichnete MGM Resorts einen Anstieg der Einnahmen und des Nettogewinns sowie eine Steigerung ihres REVPAR-Scores (eine "Schlüsselmetrik" in der Hotelbranche) im Jahr 2016.
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Aufbau Ihrer Marke aus einer starken Kultur – Patagonia
Die letzte Fallstudie zeigt, wie eine der heutigen stärksten Marken die Marken-Kultur-Fusion auf untypische Weise angegangen ist. Anstatt ihre interne Kultur an ihre externe Marke anzupassen, konnten sie ihre Marke aus einer bereits starken und ausgeprägten internen Kultur aufbauen. Patagonia wurde Anfang der 1970er Jahre von Yvon Chouinard als Ergebnis seiner Leidenschaft für "sauberes Klettern" und andere Umweltthemen gegründet.
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Heute wird Patagonia weitgehend mit der grünen Bewegung und anderen Bemühungen zur Förderung nachhaltiger Geschäftspraktiken und umweltfreundlicher Herstellungsprozesse in Verbindung gebracht. Aber die Vizepräsidentin für globales Marketing, Joy Howard, erklärte, dass dies nicht immer der Fall war. "In der Vergangenheit hätte es eine Weile gedauert, bis sie von dem Umweltbewusstsein des Unternehmens erfahren hätten... 'Als Marketingteam ist die Aufgabe sehr einfach und besteht darin, es den Menschen leicht zu machen, zu entdecken, wofür das Unternehmen steht, und sicherzustellen, dass es nicht verborgen und schwer zugänglich ist.'" Die Mitarbeiter von Patagonia sind stolz auf die Kultur und die Praktiken des Unternehmens, wie die Verwendung von 100% Bio-Baumwolle, die Herstellung ihrer Kleidung aus recycelten Materialien und die Bereitstellung eines Recyclingprogramms für Kunden, um alte Produkte zurückzugeben und gebrauchte Produkte zu kaufen.Um ihre externe Marke besser mit der bereits starken Kultur zu vereinen, hat das Marketingteam eine Reihe von Ansätzen verfolgt.
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"Da die Marke gewachsen ist, um einem breiteren Verbrauchermarkt zu gefallen, hat das Unternehmen bewusst seine Kernwerte und seinen Zweck genutzt, um seine Markenidentität zu definieren." Der Katalog und die Website sind primäre Kanäle für diese Botschaften und präsentieren "Geschichten aus der Natur, die ihre Umweltagenda inmitten der farbenfrohen, hochwertigen Fleece-Produkte säen." Sie haben auch eine "dreißigminütige Dokumentation erstellt, die die Vorzüge von langlebiger und gebrauchter Kleidung preist" sowie einen weiteren Film namens DamNation, der die Präsenz von "nutzlosen Dämmen" in den USA kritisiert. Andere Organisationen, deren Mitarbeiter eine starke Mission und ähnliche Werte teilen, könnten in Erwägung ziehen, einen ähnlichen Ansatz wie Patagonia zu verfolgen. Dies könnte Orte wie gemeinnützige Organisationen, Non-Profit-Organisationen oder öffentliche Einrichtungen einschließen.
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Ob Sie Ihre Marke aus Ihrer Kultur heraus aufbauen oder Anstrengungen unternehmen, um die interne Kultur mit der externen Marke in Einklang zu bringen, es lohnt sich, dies zu tun, wenn man die finanziellen und Markterfolge berücksichtigt, die daraus resultieren. Die Fallstudien und Beispiele in Fusion zeigen die spannenden Möglichkeiten, wenn eine Marken-Kultur-Fusion erreicht wird.
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